企业家的管理兵法:战略实论-第11部分

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　　德青源花了四个月的时间与消费者沟通食品安全的问题。他们动员了将近100个大学生，利用暑假和周末的时间对他们进行培训，然后由这些大学生到社区宣传食品安全。德青源在北京选择了一些相对比较新的楼盘和高端的小区，还有一些机关小区、大学小区等，在四个月的时间里做了320个社区，大约送出去50万枚鸡蛋，差不多公司成立后四个月内的鸡蛋都送出去了。
　　这些社区的活动起到非常好的效果。当时是每个人免费发放两枚鸡蛋、一本宣传册，德青源还请了中国农科院的专家给大家讲解，可信度很高。他们选择下午5点到晚上9点的时段，正好是大家下班休息的时间，免费发放鸡蛋的地方经常是人山人海。有些人拿回去马上煮，吃完觉得很好，就问，哪里可以买到。
　　现在德青源的鸡蛋在品牌鸡蛋里也是最贵的，比普通鸡蛋高出一两倍的价格，但是普及率已经很高。钟凯民说：“每天北京有200万人来吃这个鸡蛋，不是个小数目。”
　　这部分高端消费群体也在问德青源，能否提供更多的产品，比如有机蔬菜。钟凯民的回答是：“鸡蛋一个产业已经很大很大了，我们能够做的事情很多很多，尽量先把一件事情做好。”
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第三节　攻击战、防御战还是侧翼战（1）
随着市场竞争白热化程度的上升，企业界都无可避免地被卷入到了一场现代商战中。每家企业为了能在竞争中处于不败之地，必然会采取一些有利的举措。全球最顶尖的营销战略家特劳特在“营销战争”的观念基础上，提出了四种营销战略的基本模式，即防御战、攻击战、侧翼战与游击战，企业可以根据自己所处的不同市场地位，依据每种商战的原则，选择适合自己的营销战略。这种根据不同行业地位与资源能力，选择相应营销战略的做法，使得市场上不同角色的企业，均有恰当定位，谋得各自合理收益，而不至于导向盲目的商战，造成无谓的资源浪费。
　　对于大多数企业而言，攻击战和防御战是自然战略，行业领先者防御，其他企业都进攻。例如20世纪八十年代，“七喜”汽水重新定位为“不含咖啡因的非可乐”，此举痛击了可口可乐与百事可乐，使七喜汽水一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐之后的美国饮料业的第三品牌，打响了赢得可乐的进攻战。再如，西班牙的Repsol公司在从国家石化机构转型为私营企业后，重新制定了“三重定位”的多品牌战略，推出以汽车、服务、价格为区隔方向的品牌，有效地防御了壳牌、美孚、BP等国际巨头的进入。这一成功的防御战使得Repsol在西班牙占有50％的石油市场，成为西班牙最大的石油商。
　　对于众多资源不足、底薄力微的弱势企业而言，则可以在小类的产品领域或局限的地方领域，展开游击战，以拥有自己的生存之地。除此之外，在营销战略的模式中还存在一种更富新意的作战方式，那就是侧翼战。
　　营销如战争，在世界战争史上，就有多次侧翼战的经典战役。1940年，德国攻破法国引以为豪的马奇诺防线，并经由比利时攻击法国，让法国人惊慌失措。6周之后，法国大战就宣告结束，一个巧妙的侧翼战，就让法国苦心经营的马奇诺防线形同虚设。1950年，麦克阿瑟在仁川部署两栖作战部队，侧翼进攻北朝鲜军队。12天后，两股美军侵入北朝鲜。1991年，在伊拉克战争打响时，美军和联军驻扎在科威特和东部的沙特*，很自然，伊拉克认为进攻将从东部开始。诺曼将军将15万的联军西迁100英里，从南部主攻，让敌人措手不及。100小时后，伊拉克溃不成军，美军宣告战争结束。
　　很多营销人员都忽视了军事战争所教给我们的经验，跟敌人硬碰硬很多时候都无法成功。特别是在实力相当或有差距的情况下，他们应该采用侧翼战。尽管侧翼战是一种迂回曲折的作战方式，但是它却最能出奇制胜，在大多数情况下以最迅速、最快捷的方式达到目的。这种侧翼进攻战也可以采取四种基本形态。
　　1、迂回包抄，“农村包围城市”
　　攻击的起始点不是市场领先者已经牢牢占据的市场区域，而是他们尚未占据的或者是尚未牢固占据的市场区域。如日本富士通在占领东南亚计算机市场后，并未挥师东进直至美国，而是绕了一个弯，在澳大利亚进行市场开发。富士通利用澳大利亚独特的地位进行产品发展和市场行销试验，在形象与市场都趋于稳定的同时，胸有成竹又势不可挡地挺进了美国市场。
　　2、避其锋芒，寻找新的市场
　　所谓“避其锋芒”，就是针对市场需求，满足对手所不能满足的那些特定消费者的某些特殊需求，在对手的防线中撕开一个缺口，挖走一批客户，从而建立自己的立足点。在娱乐界声誉卓誉的英商桑恩集团，其设在美国的一家子公司就专门以穷人作为推销对象，满足穷人的某些特殊需求。它从事一种兼具分期购物性质的租赁业，这个取名为“租物中心”的租赁连锁商，把电器、家具、钻戒和多种其它物品出租给城市和乡间贫民，租赁户每个星期支付租金，通常连续支付78个星期之后，租户就能取得租赁物品的所有权。这一看上去不起眼的租物中心，一年的营业额高达7000万美元，令他人不敢小视。。　最好的txt下载网

第三节　攻击战、防御战还是侧翼战（2）
再来看奔驰和凯迪拉克的例子。13年来，梅赛德斯在美国市场的销量每年都在直线上升，从1994年的61899辆到2006年的247934辆，增长了300％。但2007年一项对36个汽车领导品牌所作的调研表明，梅赛德斯在可靠性排名中位居倒数第一。有关梅赛德斯汽车可靠性的负面新闻时有报道，但是没关系，梅赛德斯就算不是一个好的汽车产品，但它是一个好的汽车品牌。它是如何取得营销的胜利的呢？它侧翼攻击了当时的主要竞争对手——卡迪拉克。
　　当梅赛德斯在美国市场降临时，它的车比卡迪拉克贵得多。高价格一度让人们认为梅赛德斯比卡迪拉克还要好。换句话说，它进行了自我定级。梅赛德斯塑造了一个将产生巨大利润的品牌。2006年，梅赛德斯奔驰销售247934辆，相对卡迪拉克227014辆的销售量多了不少。卡迪拉克本来应该向上堵截梅赛德斯，而实际它却向下发展推出了西马仑和卡迪。这就给最后梅赛德斯侧翼战的成功制造了条件。
　　3、改进技术，提供新的客户体验
　　以改进型的或者是全新的产品推向市场，以提供竞争对手无法提供的新技术或老技术的新应用，赢得用户的青睐，从而以其独具的风采、无穷的魅力挤进市场，打开局面。如美国斯托夫公司在许多人都为肥胖所折磨的年代，推出了“林？魁辛”（无脂肪熟菜）。这是一种单独上桌的冷冻主菜，所含卡路里不到300。人们对这道健康食品的兴趣大增，全美国各地也出现了许多以健康锻炼为主的俱乐部。在不到一年的时间里，林？魁辛占领了美国10％的冷冻主菜市场。
　　在卡车市场，中国重汽的策略是技术性侧翼战的典型案例。解放和东风凭借长期以来的“一汽”、“二汽”的认知优势建立起卡车市场上第一、第二品牌的位置，并逐渐的发展出全线产品，涵盖重卡、中卡、轻卡等。在轻卡市场上，中国重汽研究了当时的的卡车市场，发现1吨左右的小轻卡市场尚有空缺，而东风、解放战线过长，因此专门推出了“不大不小，用着正好”的小轻卡。同时，采用了新的品牌“时代”，时代推出之后，获得了成功，成为轻卡第一品牌，市场份额一度达到30％。在重卡市场上，中国重汽推出了专门的高端重卡品牌豪沃，填补了市场空白。豪沃一经推出就获得了巨大的成功，在国产高端重卡市场上处于领先地位。中国重汽通过采取侧翼战，集中兵力，以独立专家品牌的策略，获得了在重卡和轻卡市场上的领导地位。
　　4、集中兵力，攻其不备出其不意
　　这类侧翼攻击战往往是一场奇袭战，因为最成功的侧翼战是不可预测的，突袭性越大，行业领导反击和收复失地所需要的时间就越长。市场上的奇袭战可以挫伤对手的竞争士气，给对手以致命的打击，但这种战略时常因为市场试销或过多的市场营销研究而导致失败，从而导致整个战略意图在对手面前暴露无疑。一个典型的案例就是达特利尔牌止痛片，由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险，所以达特利尔完全丧失了成功的良机。
　　在美国，现在公认最成功的比萨连锁店是棒约翰（Papa　John's）。棒约翰原来的确非常小，但现在已成长为美国第三大比萨公司了，而且是发展最快、赢利最丰厚的比萨连锁店。他们是如何打败大公司的呢？
　　在新的管理层实施突围之前，棒约翰不但规模小，还有更大的问题。这家比萨店就像小杂货店一样，既卖比萨也卖干酪牛排、三明治、潜水艇汉堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋葱圈。真正核心的问题是，它没有任何经营重点。好在公司的创始人约翰是个制造比萨的高手（实际上他也是必胜客的创始人之一），棒约翰的比萨不像必胜客那样用浓缩的沙司，而是直接采用自然成熟和新鲜包装的番茄现制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷冻面粉而用新鲜面粉；不用自来水而用纯净水。在这样一个复杂而奢侈的制作流程中，实际上可以用一个战略定位来统领战略，那就是：最高级的比萨。“最高级的比萨”使棒约翰的运营活动得到一个战略核心。新的管理层看到这一点。于是将其它的食品舍弃，而集中在高级比萨上，并且以市场的领导品牌必胜客为对手，强调“更好的原料，更好的比萨”。目前，棒约翰的销售增长两倍于行业速度，利润上升了66％，股票的价格已经是上市时的四倍。
　　按照杰克？特劳特的营销法则，大有大的做法，小有小的活路。各企业根据自身所处的市场环境以及现实条件，对究竟采取进攻战、防御战、游击战还是侧翼战做出选择，如此既不坐以待毙，也不贸然出击。这种有效的营销战略，不仅可以促使整体的市场营销环境与资源利用更趋合理与有序化，同时也能够极大地推动商业的成功以及经济的稳健增长。
　　在中国的消费环境中，利用“属性分化”的功能性细分，无疑是最有效的定位方法之一。在大众健康领域已经诞生了众多的经典：在饮料领域，有“预防上火”的王老吉凉茶；在日化领域，诞生了“防治牙龈出血”的云南白药牙膏；霸王以“中药世家”和防脱发成为洗发水行业的“黑马”；在药品领域，诞生了麝香保心丸、藿香正气口服液和藿香正气软胶囊等以学术剂型突围者。
　　上述品牌无疑都面临着领导品牌的围剿，如饮料产业中的碳酸、果汁和茶饮料，其领导品牌如可口可乐、康师傅；牙膏中的佳洁士；洗发水中的宝洁各子品牌；心血管治疗中的复方丹参滴丸。而它们的崛起，关键在于其成功地发动了“侧翼战”。众多直面领导品牌的二线品牌，非常有必要学会“侧翼战”战略思维，突围而出，开创属于自己的市场领土。在与通才品牌的竞争中，专家品牌往往更容易成为赢家。市场中，只有分化出能引起市场关注的新品类、发动奇袭并乘胜追击，不断扩大和巩固阵地，才能最终使自己成为空白市场的专家品牌。
　　

案例：绝对伏特加：美国侧翼战大捷
很久以前，美国最畅销的伏特加是思美洛伏特加，但是绝对伏特加（ABSOLUT　VODKA）敢于将价格定得高于思美洛伏特加50％，开创了一个高级伏特加的新品类，被称为精品伏特加。
　　众所周知，最正宗的伏特加在俄罗斯，在众多人的心目中，伏特加与俄国几乎有同等的概念。有位俄国诗人曾说过，伏特加酒与伏尔加河一样源远流长。只有这种基于俄罗斯文化的伏特加才是最正宗的，这几乎成了伏特加定律，其它的伏特加只能是仿制品。而绝对伏特加来自瑞典，因此绝对伏特加在进入西欧、北美市场时，它首先就受到这种文化背景的强大阻力。刚开始，人们对绝对伏特加完全持否定态度，觉得该品牌的名称太哗众取宠，而且觉得绝对伏特加瓶子的形状比较丑陋，瓶颈太短，难以倒取，瓶帖也很单一，使整个瓶子显得过于透明。更为重要的是，人们对这个来自瑞典的伏特加品牌缺少信任。所以，当1978年美国Carillon公司为进口代理ABSOLUT　VODKA投资万美元，进行一项专门的市场调查时，得出的结论是：绝对失败。
　　然而，Carillon公司总裁Michel　Roux却无法拒绝自己的直觉，他认为这种产品与消费者印象中的伏特加形象是如此的不同，也正是如此，以至于市场调研无法完整了解它。他果断地决定，放弃调查结果。他认为现在需要做的是用强劲的广告赋予品牌个性！于是，一场持久的关于“绝对”的创意诞生了。
　　Carillon把广告委任给TBWA广告公司。TBWA提出的广告概念是揭示绝对品牌与市场上其它品牌的差异点。平面广告的创意概念都以怪状瓶子的特写为中心，下方加一行两个词的英文，总是以“ABSOLUT”为首词，并以一个表示品质的词居次；如“PERFECTION”（“完美”）或“CLARITY”（“清澈”）。该产品的独特性由广告产生的独特性准确地反映出来，把瓶子置于中心充当主角当然很可能吸引顾客，但更重要的是，与视觉关联的标题措辞与引发的奇想赋予了广告无穷的魅力和奥妙。
　　ABSOLUT　VODKA别出心裁的创意方式很快就引起市场的迅速反映，不仅销量大幅度增加，而且可以看出，消费者对这种形式的创意非常感兴趣。于是TBWA决定将这种创意形式延续下去，不断衍生出许多“绝对”话题，从而以不断变换的内容和一致的外在形式来吸引消费者的注意。同时，也可以在长期的传播过程中，建立自己独特的品牌个性，这种策略性的广告创意就是品牌最直观的个性。
　　绝对伏特加的广告所做的就是为品牌创造一种外观上持久的时尚。“问题相同又总是不同”，这是绝对伏特加的广告创意哲学。经过几年发展，ABSOLUT在同类产品中以每年平均高达20％—30％的增长率，领先于所有伏特加酒品牌，1996年，销售量达到50000万公斤，一举成为美国市场上占有率第一的伏特加品牌。而一句“绝对完美”的广告语伴随ABSOLUT酒的不断壮大，成为美国市场家喻户晓的广告经典。
　　原本在市场调查中绝对失败的绝对伏特加，在实际的市场战争中取得了高价侧翼战的成功。杰出而持久一致的广告创意，由广告塑造出的品牌形象，由形象带来的品牌附加价值，为产品带来了很好的销售效果，这个品牌成为全球最著名的奢侈品牌之一。
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战略布局
企业在对自己的战略有了比较清晰的定位之后，就要从系统的角度审视整个产业链，根据企业自身的资源、能力等条件，整合产业价值链中一切可以利用的资源，形成全价值链的战略布局，以赢得竞争优势。
　　全价值链战略有纵向型、横向型和混合型三种主要模式。企业需要分析环境的机遇与挑战，根据自身的优势与缺陷，选择合适的战略模式。通过对全价值链的精细化管理，严格控制管理成本，构建与环境、社会和谐共生的企业生态系统价值网。