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企业家的管理兵法:战略实论-第16部分
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具体来说，企业的资源协同战略与企业核心竞争力的关系呈现出以下的特征：
（1）企业的资源协同战略是实现和提高企业核心竞争力的重要途径。企业核心竞争力是以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用，而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。同时，企业核心能力的强弱在很大程度上受到企业内部资源之间，和内部、外部资源之间的协同效果的影响。
（2）企业对资源的协同能力是判断其核心竞争能力的重要标准。企业的竞争力是来源于其企业资源的异质性，其具有的资源不同，导致了其竞争力的差异，资源的差异性决定了企业的优势。企业的竞争力就是企业具有的价值性、稀缺性、不可复制性的特殊资源，以及低于价值的价格获取资源的优势。
（3）构建核心竞争力能够实现协同性的传递。
首先，由于核心竞争力的建立，通过协同效应的传递，下属企业之间各类不同形式的相互联系都有可能使公司取得协同效应。公司可以实行前向整合或后向整合的战略，通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应；公司也可以利用规模经济，通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应。
其次，通过专业技能或专有知识的共享或相互转让，使各下属企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。例如，雀巢公司通过把其在某一类产品或某一个市场所取得的经验向其分布在世界各地的其他下属企业进行推广，使公司不断利用在产品促销、广告宣传和市场调查方面的技术优势赢取利润。
建立了核心竞争力，通过协同性的传递，使各自独立的下属企业从公司良好的整体形象和卓著的产品质量信誉中受益的公司品牌战略，是一种协同；通过协调各个下属企业的经营战略，实现单一下属企业所不能实现的利益，也是一种协同。下属企业间所有这些横向联系的方式都属于协同的范畴。
（4）核心竞争力具有溢出效应与协同效应。
唯有核心，才有溢出，核心竞争力具有很强的“溢出效应”，某种程度上可以理解为一种协同。一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获利益。因为在生产实践中，企业可将核心能力组合到不同的创新中，构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果，极大地促进自己的发展。
日本正是依赖企业积累起来的核心能力奠定了日本产业的技术基础，继而强化其企业资源部门之间的协同效应，带来了日本产品的竞争优势。在这方面的一个典型例子是佳能在光学透镜、微处理器、超微摄影术方面的核心能力，使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面都受益匪浅，这就是典型的溢出效应。
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案例：雅昌：从艺术印刷到艺术品网站
雅昌原来是一家印刷厂，1993年在深圳成立。当时，雅昌的业务定位是印刷，聚焦于一个细分市场——彩色艺术印刷。上世纪90年代，雅昌在中国拍卖业的印刷市场份额高居95％，几乎形成独家垄断，当时的雅昌已经成为一个极具竞争力和赢利能力的艺术印刷公司。
十多年来，雅昌在书画、文物、拍卖、摄影领域积累了大量的艺术家、艺术作品和相关数据，这些数据在传统的印刷业中被当做无用的垃圾，但雅昌从最早做印刷时就积累了这些资源，光是一个雅昌中国艺术品图片数据库里就有艺术品图片1000万张。2000年，雅昌在中国艺术品数据库的基础上建立了一个门户网站——雅昌艺术网，这也是中国最大的艺术品门户网站。如果是其他人做，其起步投资起码要几千万元，而雅昌一分钱都没花。雅昌艺术网的运作模式如图5…1所示。
图5…1 雅昌艺术网的运作模式
超越传统印刷的雅昌让人发现，原来印刷是艺术品投资的核心环节。雅昌的掌门人万捷说，“印刷企业作为信息处理中心，将成为产业中的关键节点：它对印刷产品进行数据处理，然后通过多种手段进行表现。”对网络的投资，也加强了雅昌在艺术品图册印刷领域的优势地位。
雅昌艺术网现在的优势是艺术品行情以及雅昌艺术市场指数，这在网站上可以看到。这个系统是逐渐累积的，难以简单拷贝。据《新财富》报道，雅昌拥有全球最大的中华艺术品图文数据库，收录有中国艺术品图片300万张，其中包括国内外最重要的50多家专业艺术品拍卖机构从1993年至今的所有拍卖信息。2005年，雅昌与方正开始合作进行这一数据库的深度开发。这项据称总投资达2000…3000万元的“中国艺术品数据库”工程，将艺术图片和文字按复制级、印刷级、浏览级收入库中，数据库中的资料可以用于传统印刷，也可以进行网上发布、数字印刷、CD…ROM制作、艺术品复制等等，实现信息的自由式出版。这是在技术层次上强化优势，建立进入壁垒。
雅昌艺术网目前的赢利方式，主要是收取广告性质的费用，不过这个数量不大，几百万的级别，与印刷业务相比很少，差不多是5％：95％的比例。雅昌艺术网赢利的方式是为公司带来印刷业务。
雅昌新的也是自然而然拓展的领域，则是雅昌艺品，限量复制艺术名作，向大众销售，一下子进入了一个潜在规模很大的新兴市场。万捷要把印刷的收入比例降到50％，应该主要是寄希望于这些向大众销售的艺术衍生产品。
不论是做彩色艺术印刷还是做艺术品网站，雅昌都是凭借自己的核心竞争力——拥有1000多万张的艺术品图片，成功地进行了产业平移，充分发挥了资源共享、管理协同的优势。
雅昌艺术网带给我们的启示有三：第一，它强化了公司原有业务的优势，并促进了公司的转型；第二，它通过与实际商业的关联，通过原有业务换取转移收入，同时网络业务本身收入也高速成长；第三，通过雅昌艺术网，雅昌顺利找到下一个大的商业机会。雅昌艺术网建立的高进入壁垒，也是它的重要优势。
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第二节 价值链协同（1）
价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，而竞争优势的来源是企业内部的协同效应。协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，从而使企业长期处于竞争优势，以期实现其整个价值系统的价值增值。
随着全球经济一体化趋势的进一步发展，企业间的相互关系更为密切和复杂，活动领域和范围进一步拓展。产业价值链上每一个环节的运作效率对整个产业链的整体效率影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，优势互补，而且造成相互依赖。
由此可见，现代企业竞争优势的基础已经超出了单个企业自身的能力和资源范围，它更多地来源于企业与产业价值链上、下各环节的系统协同中。从更高的层次上讲，现代企业的竞争已经演绎为企业所加入的产业价值链之间的竞争。所以，企业应当在产业层面上建立更高更广的战略视野，实现价值链协同，以谋求在更新、更广泛的资源和能力基础上构建竞争优势。
价值链协同的关键问题
现代的企业管理涉及到企业之间不断的相互往来，需要建立一种新的关系，以团结合作、共同创造价值的方法获得持续发展，这种新的关系可称为“战略协同”。战略协同将价值链上的所有交易对象都看作“客户关系”，以“价值链优化”为中心，谋求“多赢”，并以未来的长期利益为指向，精心选择合作伙伴，将其联结为一个不可分割的、协调发展的整体。
一、战略协同是企业价值链优化的基础
战略协同与一般意义的企业联盟不一样，它不局限于企业的相互参股和资本流动，而是以价值链为纽带，将企业间的合作和协作拓展到原材料、技术、资本、设备、市场以及信息等各个方面，它事实上是将某一行业分散的研究开发、生产加工、资源提供和市场营销等价值增值诸环节上具有特定优势的不同企业联合起来，实行分工合作、优势互补、强强联合、利益共享，使生产要素的流动更加扩张到一体化的范围。因此，一个有远见的企业从战略上都应该发展自己的价值链网络，或者努力争取成为某个强大的价值链网络中的一员。
传统企业都是纵向发展的，通常叫作大而全、小而全，如电视机厂从生产电视机，到做纸包装箱，再到运货出厂，都是肥水不流外人田，自己做。而战略协同需要企业从传统封闭的纵向思维中跳出来，向开放的横向思维转变。在协同中，供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，一同去面对市场竞争。
鉴于目前企业实情，推动战略协同，会有相当大难度。大多数企业的采购、供应等环节，人为因素占很大分量，要推行供应链优化，一定会有各种主客观因素阻碍它的实施。企业若想建立一条以自己为主的价值链，首先，必须在行业里有相当规模和主导地位，没有一定的号召力不可能取得其他企业的配合；其次，企业一定要有创新的管理团队和良好的商誉，创新地排除阻碍价值链管理实施的障碍，规范地实施日后的管理。
二、选择合作伙伴是战略协同的关键环节
选择合适的企业作为价值链优化中的合作伙伴，是加强价值链管理中最重要的一个基础。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会腐蚀企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。 电子书 分享网站
第二节 价值链协同（2）
供应链优化中合作伙伴的选择，必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条价值链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。合作伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。
价值链协同必须要建立相互信任关系，信任是价值链中各企业进行有效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中，企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。实施战略协同时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的唯一有效途径。企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。
三、协调各方矛盾是战略协同的重要因素
战略协同中的合作企业应该是一种亲密的伙伴关系，但由于各企业的目标不尽相同，各自的工作方法可能因组织管理方式、思维模式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同，同时也可能在日程的安排、成本的分摊及利益的分配等方面存在分歧。这些矛盾和冲突如得不到及时、圆满解决，整条价值链的运行效率将大打折扣。在价值链上，有时会出现以下情况：一是为了积极配合，一个企业总是为另一个企业提供无偿服务，总是付出而得不到任何回报；二是因价值链优化的需要使得某些企业承担额外支出，而另一些企业得到额外收益。
例如，供应链优化时将本应放在b仓库的产品放在a仓库较为有利，这种优化的结果使b节省了库存费用而a却额外支出。如果实际情况只是如此简单的话，将b节省的补给a即可解决问题。事实上发生的情况比这个要复杂得多，首先一般涉及多个企业，其次支出与收益的对象、数量均不易辨别。这两种情况实质反映供应链在运行过程中，出现利益需要进一步协调的问题。价值链调解利益时应该兼顾整体与各方的利益，通过内部协商解决。
总之，现代企业孤立经营的昔日格局已经打破，战略协同已被提高到价值链优化的重要位置，它不同于一般其他形式的企业或组织间的联盟，而是站在企业横向发展的整体战略高度，审视企业及伙伴现在及未来的发展，而达成的具有战略意义的联盟。只要战略协同做得好，才能使价值链真正实现优化，才能使企业发展长盛不衰。
价值链协同的模式
随着现代企业的联系越来越紧密，产业价值链的构成和协同方式也发生重大变化。其中的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化；协同的方式过去仅仅基于产品或服务的利益交易，逐渐发展成为以战略联盟、优势互补、资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。具体来说，企业基于产业价值链的协同来建立竞争优势可以选择以下四种模式：
一、优化企业内部价值链，获得专业化优势
企业集中于产业链的一个或几个环节，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。这样极大地提高了整个产业链的运作效率，也使得企业获得了以低成本快速满足客户日益个性化需求的能力，从而击败原有占据绝对优势的寡头企业。
二、深化与产业价值链上、下游协同关系，整体快速响应市场
企业通过投资、协同、合作等战略手段，深化与产业价值链上、下环节企业的关系，在开发、生产和营销等环节上进行密切的协同和合作，使自身的产品和服务进一步融入到客户企业的价值链运行当中。在此过程中，企业得以结构化地提升存在价值，市场竞争优势得到巩固和加强，同时也符合产业链的控制权和利润区向末端转移的产业演进趋势，必然使企业获得较高的利润回报和竞争位势。
三、强化产业价值链的薄弱环节，释放整体效能
企业注意强化产业价值链中的薄弱环节，主动帮助和改善制约自身价值链效率的上、下游企业的运作效率，从而提高整个产业链的运作效能，获得相对于其他链条上竞争对手的优势。具体的做法是，可以通过强势的高效率企业对低效企业进行控制和强制，也可以通过建立战略合作伙伴的方法进行解决，最后还可以通过产业链主导环节的领袖企业对产业链的系统整合来实现。
四、把握关键环节，重新组织产业价值链
企业必须识别和发现所在产业链的核心价值环节，也即高利润区，并将企业资源集中于此环节，发育核心能力，构建集中的竞争优势；然后借助这种关键环节的竞争优势获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益�
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