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企业家的管理兵法:战略实论-第9部分
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蛑唬渲兄挥�8％由公司自养，42％由农民养（20％为公司的养鸡契约户自已饲养，22％是农民代养，只提供劳务），其余5O％由代理商等大客户饲养（实际上这些代理商也是找农民来养。
与农户的“亲密”合作
正大集团对与其合作的农民，一般都实行综合（全程）服务：为了使农民有资金购置土地、设备和房屋等，正大为农民从银行取得贷款进行担保；向农民提供作物良种、化肥、鸡雏、猪苗、虾苗和饲料等生产资料，并且还提供动物防疫和技术服务。正大设有养鸡训练中心，负责技术培训，还专门派遣技术人员巡回指导。为了便于农民技术操作，正大专门制作一张作业表，载明每天从早到晚每小时的操作规则和次序。
正大集团采用上乘原料和用科学配方，为每一种家禽和家畜配制出极富营养成份的优质混合饲料。农民采用正太的饲料，禽畜生长壮硬，能获得较佳的经济效益。为了减少流通环节，使农民更多地得益，正大集团正在努力增加同农民的买卖比例，降低同中间商的买卖比例，拟将前者提高到90％，将后者降至l0％。
正大集团除在泰国，还在北京和台湾等地设立种鸡场，进行肉鸡育种改良，并孵化小鸡。该集团在泰国每年可生产鸡雏2亿只，90％以上供应与之合作的专业农户，除了提供鸡雏外，正大集团还向农民提供饲养规划和技术、鸡舍设备、饲料、防疫设备、财务担保和成鸡收购，农户则负责日常饲养管理。由于双方密切合作，各自承担不回责任，从而能够大量生产高质量低成本的肉鸡，促使泰国养鸡业的蓬勃发展，并打开了国内外大众消费市场。
正大集团孵化出来的良种小鸡生产快，抵抗力强。采用正大的高效饲料和先进饲养技术，经过48天，小鸡便完全长成。如掌握了正大的饲养技术及配套设施，夫妇二人即可饲养一、二万只肉鸡。正大集团在蛋鸡方面的经营方式，与肉鸡类似，也是公司与农户分工合作。蛋鸡的生产流程是：从鸡雏到下蛋前由农民散养，至下蛋前一周，公司把这些鸡收回来，付给农民一定的报酬。
正大集团为了使其生产能够就地取材和得到稳定的原料供应，还在泰国国内专门建立了若干农业专业区。公司与农户签订合同，提供各种服务，扶持生产，农户则按照合同，定向生产，按质量交售农产品。例如，正大种子公司向农民供应高产种子，农民则生产高级谷物提供给正大饲料厂。正大种子销售公司借助300多家代理商，把公司生产的60％的种子和一部分肥料分售给全国各地的农户。为了保护农民的利益，公司和代理商议定，零售价格是确定的，而中间商的利润则要视经手的层次多寡而定。
正大集团和农业合作银行合作，将公司生产的40％的种子由银行作为贷款直接提供给农民。这样，可以打破中间商的垄断，又可使农民得到价格更为低廉的种子，还可防止农民将贷款挪作它用。
此外，正大集团在养猪、海虾方面亦以同样的养殖方式获得了很大成功。
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市场战略定位
在纷繁复杂的市场竞争中，市场战略直接决定着企业的成败。2009年9月，深航总裁李军在总结民航业普遍亏损的情况下深航异军突起的原因时说，“灵活的市场战略是深航异军突起的关键。”对企业来说，有了市场就成功了80％，没有市场一切都是空谈。2008年3月18日，交通银行杭州分行向杭州市中级人民法院申请资产保全，查封南望集团所有资产，并限定资产“只进不出”。曾经名列“2007年中国软件业务收入前百家企业名单”第58位的南望集团，向来注重技术研发，每年在研发的投入约5000万元，但在市场营销上的投入却只有1000万元左右。南望高管在后来的总结中提到，只看重自己的内功、忽视市场战略是南望集团遭遇如此困境的重要原因。
市场战略，简而言之就是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发生的情况与问题所作的全局性策划。
企业进行市场战略定位，有诸多的原则和理论，但本质上就是回答两个问题，第一个问题是以什么样的价格卖出产品或服务，因为价格的问题在稳定的常态中，都要归结到产品或服务的成本之上，因此，市场战略的价格策略问题也就涉及到企业成本问题；第二个问题是采取什么样的营销手段进行市场的开拓、渗透与发展。两个问题紧密联系，共同构成市场战略定位这个命题的要义。因此，解答了这两个问题，也就从战略高度上搞清楚了企业应该怎样进行市场战略的定位。
第一节 降低相对成本（1）
成本问题是企业市场战略部分永恒的主题。一般而言，能够在竞争中长期生存下来的企业在成本管理方面都有独到之处。“低成本，高收益”是所有企业的追求，而低成本战略也是企业界目前进行成本管理的一个重要指导理论。低成本战略是美国著名管理学家迈克？波特教授的在其著作《竞争战略》（1985年）中首次提出的。波特教授从低成本战略的概念出发，对其进行了抽象性的解释说明：低成本是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
全世界有许多著名公司都采取了低成本战略，如沃尔玛，福特公司、通用电气公司、西南航空公司的某些业务、丰田汽车公司等，这些企业都从各自微观具体的管理环节入手，采用一定的方法控制成本支出。然而，采取低成本战略却有其不可避免的局限性，主要包括：成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时，这些创新可能使竞争对手能以比原成本领导者更低的成本进行生产；过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心；竞争对手能利用其核心竞争力模仿和抄袭成本领导者的战略。
同时，还有一个问题存在：成本能一直永无止境的减少吗？答案必定是不能，因为如果一个产品的成本可以永无止境的减少，那么总有一天它的成本会减为零。因此，目前意义上的低成本战略作为一种绝对成本减少的理论，具有不可持续性，同时最危险的是，绝对成本的减少极有可能降低客户的效用价值。要知道，忽视客户的后果就是企业走向灭亡，这已经是被一个有一个事实所证明的结论。
那么，企业在产品或服务的成本问题上到底应该采取什么样的战略呢？我们给出的答案是：相对低成本战略。
什么是相对低成本？
与通常意义上的成本概念不同，相对成本就是指产品或服务的成本占该产品或服务销售收入的比例。相对低成本就是要不断地降低成本占销售收入的比例，从而间接降低企业成本，最终获得市场优势的一种竞争战略。举个例子，一件衣服的成本是50元，如果售价是100元，成本占销售收入的50％，则成本较高；而如果售价是1000元，则成本只占销售收入的5％，成本就会较低。
相对成本的高低实际上决定于两个因素，第一个因素是绝对成本，第二个因素是销售收入。在降低相对成本的命题上，相对低成本理论不同于当前流行的低成本理论，相对低成本理论更关注于第二个因素。就是说，企业领导者应使其产品或服务为顾客创造更多的价值，从而提高产品的售价，降低成本占销售收入的比例，间接地实现降低企业的成本。
这里，我们提到了一个与中国企业目前的市场战略相反的策略——通过为顾客创造更多的价值来提高产品售价，从而获得市场竞争的胜利。而中国企业所热衷的价格战则与此背道而驰。关于价格战的利弊，学界、企业界都有诸多讨论，大多数人都认为这既伤了别人，也损了自己。书 包 网 txt小说上传分享
第一节 降低相对成本（2）
从1989年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销手段。彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战、机票打折大战等等各类价格战五花八门。据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业、民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业、出版业以及生产资料业等11个领域。在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。像彩电价格战导致了全行业亏损，出境旅游价格战甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电国土领袖和股票市场龙头，因为发动了一连串价格战，使自身陷入了营销危机之中，一时难于自拔。如今不得不把中国电子百强的头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。长虹不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称：“长虹病得不轻！”他说，“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。长虹病在何处？长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题，使长虹近两年走入低谷？倪润峰可能有自己的答案，但不可否认的是，盲目的价格战的确是一个重要原因。
康佳也是价格大战的又一输家。康佳曾是中国彩电排行榜的亚军，但现在己降至第四名。2001年上半年康佳亏损亿元，全年亏损则达7亿多元，同时还出现了严重的产品积压。彩电价格大战的结果是全行业亏损，几大彩电巨头企业都陷入了危机之中。受彩电价格战之累的还不仅是长虹、康佳，科龙也大受其害。科龙曾是中国制冷业销售九连贯冠军，经过一连串价格大战的洗礼，科龙2000年的业绩是亏损亿，净资产收益率为，每股亏损元。在科龙的两个主营产品中，冰箱销售额为亿元，比1999年下跌30％，空调销售额为亿元，比1999年下跌21％。到2001年就更是惨不忍睹，年度亏损高达亿元，以至于科龙不得不对外出售股权以渡难关，格林柯尔入主科龙，成为科龙第一大股东，科龙落得个“改朝换代”的局面。
当然，我们不能因为一个或一连串甚至大量的事例就证明价格战是不好的，是失败的。但是，这一连串的案例却提醒着我们的企业领导者，价格战的弊端显而易见。中国企业在进行市场战略的定位时，与其选择价格战、和别人拼个你死我活，倒不如从内功入手，反其道而行之，提升产品价值，从而提高产品价格。
降低相对成本的战略选择，从企业管理的角度来说，是成本控制的一种新的方式；从宏观角度来说，我们应该认识到中国的经济已经到了一个分水岭，即正在从低成本、低层次的制造加工经济向附加值高、科技含量高、自主创新的经济体系转变。
怎样降低相对成本？
管理学大师彼特？杜拉克说过，企业经营者只需做两件事，第一是销售，第二是控制成本。这句话实际上概括了公司要关注的问题的全部。降低相对成本正是应该从绝对成本和销售收入两个角度入手，其中又应该以销售收入为主。
第一节 降低相对成本（3）
以下两个方面是降低相对成本的思考点和着力点。
1、增加产品的附加值
在市场中，为什么同样的大米，普通的大米一斤只能卖两块钱，而品牌大米却能一斤卖到十几块甚至几十块呢？为什么同为植物油；普通的农家植物油和经过提炼的品牌植物油的价格会相差那么大呢？同样是生在土里长在地里的各种农作物，为什么到终端市场卖给消费者和卖给中间商存在着天壤之别的差价？而消费者却对这种差价持认可态度，这是为什么？是什么改变了这种产品到产品之间的距离，是什么导致了这种产品与产品之间的价位差别？简单的说，主要是因为产品附加值的不同。提高了产品的附加值，我们才能获得高的收益，同时降低相对成本。
所谓产品的“附加价值”，就是企业给顾客提供的产品除其核心质量之外的所有价值。产品附加值包括科技附加、服务附加、形象附加、感情附加、文化附加等。这些核心质量之外的东西，正是在一定时期内顾客购买商品时最期望获得的利益或好处。例如，我们卖一种水杯，若是一种普通的玻璃水杯，并摆在街头地摊上叫卖，即使要价几元钱顾客也会讨价还价；若是一种名牌水杯并摆在商场里，即使其核心质量同地摊上的完全一样，定价十几元顾客也会觉得值；若是一种技术附加值较高的能自动加热的高科技水杯，定价几百元也会为顾客所接受；若这只水杯是深受人们爱戴的某位伟人（或名人）曾经用过的，即使花上千元也有人欣然购买。顾客在购买之前都有一个关于消费这个产品的美丽梦想，谁能圆顾客的梦，顾客自然就会选择谁，甚至不惜高价。有一家卖洗发水的公司，他们的产品主要供应给*。这家洗发水公司没有像一般的公司那样让推销员上门推销产品，而是向*推广了一种叫“头部SPA”的按摩理念，并免费提供培训。当然，他们最后也不会忘记提醒*，用他们的产品做头部SPA效果会更好。结果，这家*因为“头部SPA”的新理念而顾客盈门，而提供创意生意经的洗发水公司的系列产品也顺理成章地进入了*。
这个案例粗看起来有点“不务正业”，这家洗发水公司花了很多功夫去做经营主业之外的事。有人会认为，卖药就卖药，卖洗发水就卖洗发水，能把东西卖出去就行了，花那么多功夫做服务实在是多此一举。但从结果我们看到，这种做法非但不是多此一举，而是更高深的营销功夫。其实质是为客户创造附加值，以便更容易接受自己要推销的产品。表面上看没有直接推广自己的产品，甚至少有提及，但有了附加值，你的产品即使贵点，在客户看来也是物有所值。
有一家开在社区的服装店，虽地处偏僻，但生意红火，回头客很多，而周围的店则反差很大，门可罗雀，生意清淡。其中的原委在哪里？原来店主是一位曾经在色彩顾问公司工作多年的女士，深谙服装色彩搭配之术。对每一个顾客，她都尝试免费为其做个人色彩季型测试（色彩季型理论是一种较为科学的理论，据此选择服装能最大限度体现个人的气质与风采），根据测试结果，选择最适合顾客季型的服装款式和色彩搭配。这样一来，许多本打算购买一件衣服的顾客，往往会买一套或更多。不仅如此，根据测试结果，店主还为顾客提供不同季节、不同场合的着装建议，甚至包括化什么色彩的妆搭配什么颜色衣服、服装搭配技巧等一系列的建议方案，差不多相当于一个人穿衣打扮的整体解决方案。顾客到她这里得到的就不仅仅是一件服装那么简单，甚至有可能是影响一生的着装知识与技巧。这样的店为顾客提供的是解决方案附加值，做到这样，生意�
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