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聘谁-第6部分
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2。 坚持不懈
3。 聘用A 级选手
4。 让人尽其责
5。 说到做到
6。 坦诚接受批评和反馈
尝试安排3 名团队成员按此记分卡能力要求执行专项面试。第一位负责考察前两项成果和前两项能力，因为它们直接关系到提升销售额和控制管理成本，并促使负责人员做出相应行动；第二位负责考察选手能否实现团队升级，以及有无胜任此职位的两项能力；剩下的交由第三位负责。根据你分配给每位考官的成果和能力考察数目，每次面试应持续45 分钟至1 个小时。不要怕耗费时间，每位考官都能够帮你收集更多有助于决策的信息。
严格考察文化适应性
专项面试能够考察选手的文化适应性，许多CEO 和商界领导人再三强调这在招聘中不容忽视。一定要确保他们的能力和成果不但满足岗位要求，还符合公司的整体价值观。
第一太阳能公司（First Solar），一家快速发展的太阳能板制造商，发现成功带来了难题——需要引进大量A 级选手，可招来的许多英才就位后，根本适应不了公司快节奏的文化！
迈克？阿赫尔恩（Mike Ahearn），第一太阳能的CEO ，向我们描述了此情况：“我们是一家发展迅猛、开拓进取的公司，需要团队成员永不满足现状。我们要永远追求精益求精的领导者。‘安全第一，深化客户关系，并以人为本。’这就是我们所追求的价值观。如果人们不践行这些价值观，就没法适应我们的企业文化。”
卡罗尔？坎贝尔（Carol Campbell），第一太阳能的人力资源副总裁，又补充了细节：“对每位候选人，我们要举行至少一次‘文化适应性’面试。问题都围绕着公司的文化价值观。它跟升级面试互相配合，可确保聘进的人既能胜任工作又能融入文化。”
进行专项面试就能确保万无一失吗？当然不。但在过去几年，第一太阳能公司几乎没有聘错过人。近来，该公司上市后股价飙升，远超市场预期。2007 年，公司股票被列为美国业绩最佳中小企业股。用迈克？阿赫尔恩的话说：“如果没有建立强有力的团队，就不可能如此成功！”
咨询证明人：检验信息真伪 。 想看书来
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（12）
前三项面试都结束了。你对候选人的考察结果是既胜任工作又适应文化。他正是团队所需要的人才！你眼前已出现他替你卖力工作的景象了。你恨不得跳过咨询证明人这个步骤，
面试日范例
8：30 —8：45 内部会议。开始当天的工作前（或头天下班前），将招聘小组成员召集起来开15 分钟会议，共同回顾记分卡、应聘者简历、筛选面试纪录，并给当天每个人分配角色，布置任务。
8：45 —9：00 安排一名成员欢迎应聘者的到来，花几分钟给他们讲当天的安排，或简单地介绍公司。
9：00 —12：00 升级面试。招聘经理和一名同事共同主持，根据选手职业生涯的长短，将持续小时～3 小时。
12：00 —1：30 午餐。几名小组成员（最好是不参与面试的）引导应聘者去就餐。我们希望这是非正式便餐，因为全天可都是高压安排。如果你或选手时间紧迫，也可以边吃边面试。
1：30 —4：30 专项面试。由1 ～3 名小组成员依照记分卡上的相应部分进行专项面试。（注：一些公司会把专项面试作为第二轮面试。只有选手通过前面的升级面试才有资格参加。这样安排会节省时间，无需再面试通不过者，但需要另外安排一天进行。其他公司则会在一天内完成所有面试。）
4：30 —4：45 向选手们表达感谢，并说明其后的安排，道别。
4：45 —5：30 评估选手。一天结束前，面试小组开会，用30 分钟到1 个小时评估记分卡，并根据所收集信息列出选手的强项和弱点。会议结束时，招聘经理决定哪些人需要打电话咨询证明人，哪些人落选。
马上通知录用。慢着，一定要咨询证明人！你跟同事面试一整天都挖不出的信息，凭借一个电话就能得到吗？事实证明：能，而且有好多！
罗伯特？赫斯特（Robert Hurst ）是高盛集团的退休副董事长，现任高瞻顾问公司（Crestview Advisors ，一家私募股权公司）执行董事。他回忆起这样一件往事，生动地说明了采取这最后关键步骤的重要性。“我们招聘过一名首席财务官（CFO）。她不想让原公司知道她前来应聘，因此我们没能打咨询电话。招聘她可真是一场灾难！她一味地依赖惯例和流程办事，一旦到了复杂的高压环境，就顶不住了。不咨询证明人，你就少了解25％ 的情况！”赫斯特再也不想被蒙蔽了，从那以后，他几乎都亲自打咨询电话。
事实上，我们采访的商界名流中，64％ 的人对所有招聘（而不仅是那些重要职位）都会咨询证明人。遗憾的是，少有经理人这么做。为什么？一方面，候选人左推右挡；另一方面，时间紧，没空去做。许多经理人都省略掉咨询证明人这个步骤，认为太浪费时间。如果不知道该怎么咨询，那确实是浪费时间，但学会正确地咨询是成功招聘的必要步骤。要想成功咨询证明人，你要做到以下三点：
第一，选好证明人。浏览你的升级面试记录，看看跟哪些老板、同事或下属交流。别把候选人给你的名单拿过来就用。
第二，要候选人联系证明人进行电话预约。一些公司明文规定：禁止员工充当证明人。如果你直接打过去，会吃闭门羹，但是，如果你要求选手替你联系安排，就可以成功对话（可在工作时间内进行，也可下班回家后通话）。
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（13）
第三，咨询人数要够。如果总共有7 人要咨询，我们建议你亲自打给4 位，另外3 位请同事代劳。7 人可选3 位老板，2 位同事或客户，2 位下属。
运用A 级招聘法，我们询问5 个简单的问题。这些问题眼熟吗？是的，它们跟先前面试的提问形式一样，这使你能很快把从证明人口里听到的跟已知的信息进行比较。
第一个问题既能引发谈话，又能勾起回忆。在升级面试中，你其实已经得到答案了，但是你咨询的人可能需要一点时间回忆跟应聘者共事的情景，记起细节。
下两个问题跟筛选面试中的相同。两次都需要问出实例，帮你把强项和弱点落位于具体事情。另外，再强调一遍：保持好奇，运用“什么”、“如何”、“告诉我更多”来对答案提问。
第三个问题在前面加上“当时”后，变得更有效了：“当时，此人最该弥补的不足是什么？”这二字让证明人放心大胆地谈论应聘者过去的弱点。他们可能觉得这些弱点早已弥补了，至少，可以安慰自己并没有批评应聘者当前的水平。其实，我们认为：人没那么容易改变的。人可不是共同基金，过去的表现预示着将来的表现。
接下来，要证明人按1 ～10 给候选人打分。打分本身就很有门道。证明人给他打10 分，还是低一点的，如打6 分？记住：6 分实际上就是2 分！另外，这个打分跟应聘者在筛选面试中所说的一致吗？差距很大的话就可就需要注意了。打完所有电话，你要聘的人得的应是8 分、9 分或10 分。比这个低就应该提高警惕，再进一步考察。如果所有证明人都给予高分，只有一人给了6 分，请不要断然放弃。花点时间弄明白，为何会有如此差距。
提最后一个问题，你会用到从升级面试中用心理威慑法套到的信息。把候选人告诉你的事情编成问题找证明人核实。比如说，“他提到您可能认为他不擅组织。您能告诉我详情吗？”再说一遍：措辞马虎不得。“您可能认为”会让证明人觉得：候选人主动坦白，所以自己可以放心谈论。你会听到这样的话：“哦，他跟你说过这个？他确实是不擅组织，老分不清轻重缓急。我记得有一次……”升级面试能够套出一部分负面信息，注意措辞，你可以引出更多细节。
我们曾帮一个董事会确定要不要聘一位CEO 。在面试中，该CEO 承认：“你可能听到以前的同事抱怨我不愿意分享信息。可我们是一家上市公司，我总不能把所有情况都披露给大家吧？”在向他过去的下属寻求证明时，我们挑起话题，说：“那位CEO 提到员工可能牢骚满腹，嫌他不乐意分享信息。你能告诉我们是怎么回事吗？”那位下属道：“他说了吗？不是这么回事。那个骗子从来不当面指出人的错误，就爱在背后一个劲地朝你放冷箭！他对大家都这样，磨光了我们对他的信任。有3 个最好的同事离开，就是因为这个原因。”瞧，彩虹下总能挖出黄金来！（西方人认为彩虹的末端藏有一罐黄金。此处指仔细打听，总能挖出信息。——译者注）因此，务必咨询证明人。毕竟，谁想请来那些满口谎言、吓跑人才的灾星呢？
不要想当然地接受候选人提供的证明人
乔丹集团的杰伊？乔丹根据招聘CEO 的亲身经历给出建议：“了解CEO 的最佳方法不是跟他的老板谈，而是从其下属那儿打听。你会得到更多诚实的答案。如果你想了解一支橄榄球队，最不该问的人就是它的主教练。别相信教练，跟队员、训练员和经理们谈。”
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（14）
通过自己的圈子打听，可得到客观、公正的信息。专业投资人广泛采用该办法，高管也开始频繁采用此方法。联合废品公司的约翰？泽尔默就是其中一员：“从熟人那里打听选手情况是非常好的方法，你不能只凭选手提供的证明人对他的评价就作出判断。”可是注意，有些国家（如加拿大）的劳动法规定：不经候选人同意，不得进行此类咨询。
第一银行的吉姆？克朗评估杰米？戴蒙时，就通过熟人圈子做了广泛打听。“他最近被花旗集团的桑迪？韦尔开除了。我在所罗门兄弟公司（Salomon Brothers ）干过，它属于花旗集团，那里有人跟杰米共事过。我认识的人同杰米和桑迪？韦尔都很熟，所以能打听出更多情况。
“我们跟他的老板、下属和同事都谈过，了解到杰米做事高效，对人严苛。他不喜欢跟笨人一起工作也不擅长办公室斗争，这从他跟桑迪那场办公室战争就能看得出来。
“咨询一些人后，我们才了解到他坚持正确行事，保持客观。我们公司当时办公室政治盛行，同事之间勾心斗角。显然，杰米可不能容忍这些，他正是我们所需要的人才。”
在前一章我们谈到，这次聘任工作几近完美，很大程度上就在于他们咨询了一线的证明人。你也要这么做。
听出弦外之音：鉴别证明人所述，辨清可疑选手
最大的难题不是找不到证明人。运用前文所述策略，你会清除绝大部分障碍。但说跟听是两码事。我们采访的行业精英中，超过一半的人都说：如果不擅长琢磨弦外之音，那打咨询电话基本无用。
埃济沃特基金公司（Edgewater Funds ）的吉姆？戈登（Jim Gordon ）就有过亲身体验：“有几次，我们打电话向证明人咨询，得到的全是不错的评价。可是当向与应聘者共事过的熟人打听时，听到的却是批评的声音。”人们为何要假意夸奖别人呢？归根结底是人性。人们不喜欢给予负面评论，他们想当老好人。同样，他们也想保持良好的自我感觉，不愿做棘手的事。因此，罗伯特？赫斯特说：“人们不想说别人坏话。”四季酒店的约翰？夏普对此表示赞同：“没人愿意在你面前说别人坏话，这给确认应聘者的工作情况增加很多困难。当他们觉得某人确实不错时，会忍不住大加赞扬。”
我们采访的行业精英中，超过一半的人都说：如果不擅长琢磨弦外之音，那打咨询电话基本无用。
最佳解决途径是关注证明人“说什么”和“怎么说”。当证明人觉得某人不好时，会自觉不自觉地泄露出来，只要稍加留意就能听出其中奥秘。鉴于很快就要作出聘用决定，此时，再机敏的人也可能会大意，忽略可疑的迹象。
斯泰茜？舒斯特曼（Stacy Schusterman），力士投资公司（Samson Investment pany ）的CEO ，告诉我们她因为没听懂“话中话”，结果犯下重大的聘人错误。“我在招聘一名CEO ，向证明人打听此人的情况，对方说：‘如果你想聘用一个喜欢发表个人见解的人，那就聘他吧。’后来，我意识到他是想告诉我此人总爱跟人对着干，制造麻烦。事实证明就是这样。我当时应该听得更仔细些，再追问几句。”如果你跟斯泰茜？舒斯特曼一样，听到“如果……那……”式回答，就可以确定证明人话里有话。此时，要带着好奇心追问到底。
“唔”、“呃”是另一种话语隐藏。罗伯特？赫斯特称之为“证明人不确定到底该不该说真相”。当你问“某某人做得怎么样”时，想立刻听到对方热情的夸赞，而不是“唔”、“呃”或吞吞吐吐的回答。证明人吞吞吐吐，显然是在隐藏真相，以免你对候选人的印象大打折扣。这时要继续保持怀疑：证明人不愿说什么？他犹犹豫豫必定有原因（工作关系很复杂），你如果不问，就永远被蒙在鼓里。
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（15）
冷漠和勉强称赞也表示应聘者能力欠佳。杰夫？阿伦森，中桥投资的执行负责人认为：“证明人夸得勉强还不如不夸。”我们对此表示赞同。缺乏热情是个坏信号，勉强的夸奖并不代表证明人认可选手的表现。中立、不耐烦和勉强的夸奖都说明证明人并不真心推荐这名选手。相形之下，真正的夸赞应该是语气里充满热情并饱含钦佩。证明人回答时不会有任何犹豫吞吐。他激动和兴奋的语气都清晰表明：咱们谈论的人就是A 级选手！
决定聘谁
“技能—意愿”牛眼图
执行A 级招聘法“选拔”步骤的目的是：收集用于作决定的事实，看选手的技能（能做什么）和意愿（想做什么）跟记分卡是否相符，这就是“技能—意愿”档案。当这两方面跟计分卡上的要求完全吻合时，就组成一个“技能—意愿”牛眼图（见图1、图2）。
此时，你将有足够的信息来精确评估计分卡。进行升级面试和专项面试后，决定是否再进一步评估某选手。
先检验技能。技能跟选手能否实现记分卡上的成果息息相关。根据面试中收集的信息，当你相信选手实现成果的可能性至少为90％ ，那么就在成果栏内给他评A 级。
下一步，评估意愿。意愿跟选手的动机和能力有关。针对每项能力，根据所掌握情况，问自己：选手是否有至少90％ 的意愿将此能力发挥出来？若有，就在具体能力栏内给他打A 级。否则，就给他评B 级或C 级。就这样，评估所有能力项。
A 级选手的技能和意愿都符合你记分卡的要求。达不到的就是B 级或C 级选手，不管他经验多么丰富，多么有才华。如何确定选手能组成“技能—意愿”牛眼图呢？有两点：（1）你有至少90％ 的信心，认为选手能够胜任工作，因为他的技能可实现记分卡上的成果；（2）你有至少90％ 的信心，认为选手很合适，因为他乐于实现岗位使命，愿意发挥出岗位所需的能力。
红旗警戒：透过表面，揭开真相
面试过程中，选手的某些行为表现让人不敢放心。把它们想象成红旗警戒，这些行为本身并不致命，但却意味有尚未�
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