抢滩传媒的傻子们-第25部分

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　　为了公开表示他们对公司的信任，凯斯和李文发动了名为“股票回收”的活动。他们同意花公司50亿美元的钱买回美国在线…时代华纳在市场上的股份。对投资者来说，这个消息十分振奋人心。股票回收意味着从管理的角度来看，公司的股份被低估了，李文在2001年1月宣布回收计划时明确地使用了这些词：“我们相信我们的股份被低估了。”
　　摩根士丹利公司著名的网络分析玛丽·米克尔同意李文的观点。她第一份关于新的美国在线…时代华纳的报告于2001年1月19日公布，她将公司称为“我们赚钱最好的方法”（很明显，她不是指摩根士丹利代理美国在线…时代华纳并购案赚的那6　000万美元）。米克认为，美国在线…时代华纳的股票会在一年之内达到75美元，比现在上涨50个百分点。她把美国在线…时代华纳评级为“强力买入”。在米克尔追踪的所有公司中，美国在线…时代华纳是2001年年初惟一得到这个认可的公司。
　　精简机构
　　鲍勃·皮特曼十分乐观，在他清楚的头脑里没有含糊和否定的余地：有一项工作要做，而他负责这项工作，这件事很简单。他理所当然地告诉《商业周刊》：“公司必须完成预定的数字。”
　　皮特曼早就开始工作了，他强迫新的美国在线…时代华纳接受美国在线集权、互动、灵活的文化，再也没有个人领地了。在皮特曼的领导下，时代华纳的部门领导每隔几周就开会讨论合力工作的方法。虽然有些人从来没有说过话，但现在他们突然有一个共同的目标—完成向华尔街承诺的数字。
　　在与美国在线并购之前，时代华纳各部门在李文领导下，每几个月才向总部报告一次财务状况。除了这一点之外，几乎没什么证明他们是一个大公司的一部分。同在一片天空下，各部门管理者的自治权经常激怒李文，但在他管理时代华纳的10年时间里，他从来没能改变他们，最后他只好放弃了。如今，由于皮特曼和他的强硬手腕，各部门被迫和其他部门进行合作。可能李文个人不喜欢皮特曼（大家都注意到他总是毫无感情地直呼皮特曼的姓，“事情怎么样了，皮特曼？”而不是“事情怎么样了，鲍勃？”但是他和凯斯一样认为皮特曼疯狂的野心和对钱的热爱有利用价值，皮特曼很活跃。
　　这两个人是两个极端的对比，李文自己也承认他的“魅力在流失”。皮特曼很有魅力，他天生知道如何控制别人，甚至欺侮别人，如果需要那样做的话。而李文尽力避免冲突。皮特曼则以此为生，这一点让他们之间的摩擦大增。另一个本质区别是：李文蔑视钱，仿佛他住在山顶上，整天数念珠祷告而不是数钱；而对皮特曼来说，做生意就是要挣钱，而不是与众不同或改造世界。新闻主持人汤姆·布劳谈到他的朋友皮特曼时说：“他体现了美国南方人的魅力，但是提到做生意，他的DNA就变了，他就变得很冷血”。
　　谈到在他接管之前时代华纳各部门是如何管理的，皮特曼很傲慢地说：“按他们的行业标准来看，他们做得很好，但我们要让他们做得更好。”如今各部门经理必须每周做详细的财务报告，其中记录有收入、利润、销售、用户、收视率等。皮特曼着迷地跟踪他们的进展，他命令他们大幅度地削减支出，总共只有10亿美元支出，并且让他们提高最少10％的收入。在早些时候的一次部门会议上，一位曾暗指经济气候（乌云和即将来临的暴风雨）的管理者被皮特曼裁掉了。皮特曼不耐烦地直奔主题，“你能完成这些数字吗？”任何一个没能完成数字的部门领导都会接到首席财务官迈克·凯利充满敌意的电话，他要求他们解释理由。
　　

艰难的磨合期（2）
为了让时代华纳各部门的目标和并购后公司的大目标一致，根据各个单位业绩发放的长期激励奖金如今被取消了。管理者们领到的奖金不是现金，而是美国在线…时代华纳的股权，而公司剩下的万员工大方的利润分成计划也被股权所代替，美其名曰“创业者的股权”。
　　表面上看起来是这样的：股权会把美国在线制胜的所有优点注入到新公司里—刚毅、执著、兴奋，这听起来很好，但是用股权来代替现金、奖金还有一个更实际、更直接的理由，股权不像工资和奖金被认为是公司财务报表的支出，它们就像免费的钱。据迈克·凯利计算，通过股权来替代奖金和利润分成计划，公司光在2001年就可以节省1亿美元，如果能把新员工的退休金补助都去掉的话，还会省更多的钱。
　　皮特曼很轻率地向华尔街承诺，精兵简政后能省下10亿美元。这个数目是通过削减机构（让现在发行的杂志停刊、去掉没有利润的企业、取消额外奖金和津贴、关掉重复的机关以及削减和并购公司）可以节省的钱，这是初步估计。2000年计划并购时，皮特曼提出了大约7亿美元的精简费用。至于他们向华尔街承诺的精简费用余额，一位美国在线的高级管理人员回答：“我们算过了，我们可以再找出3亿美元来。”
　　2001年1月，美国在线…时代华纳并购完成后，有6　000多员工丢掉了工作，光这一项就节省了亿美元，2001年华纳广播公司的零售店关闭时，又有3　200名员被裁掉（裁减富余人员，实际是消灭），其中有500个华纳音乐公司的老管理者。他们中很多人是史蒂夫·罗斯时代的###，被迫提前退休。大约有100个时代华纳###摄影公司的员工被裁掉，其他员工也面临威胁：接受佣金或立刻走人。“坦白说，我们现在某些部门的员工比实际需要的要多。”2001年3月22日的一份备忘录记载，这是给《财富》杂志员工们的。如果没有足够的“志愿者”自告奋勇，那所有人都将陷入困境，“每个人的情况不同，你们要知道因为削减工作被解雇要比因为绩效管理和有原因解雇大方得多。”
　　历史也随着工作一起被削减了。在时代公司，杂志部门宝贵的图书馆名为“资料室”也被关掉了，大量的传记性和时事性的文档，其中有一些是20世纪20年代的，被置之不理。2001年阵亡将士纪念日前的星期五，资料室的员工们，其中有些人把一生都奉献给了时代公司的图书馆，突然被叫到一间会议室，然后被一位他们根本不认识的人、以前从来没见过的中层经理给解雇了。人们在会议上大喊大叫。一位老图书馆管理员告诉我，“太可怕了”，他也是这次清除活动的受害者之一。
　　在公司节省10亿美元的狂热运动中，小支出成了主题。在《金钱》杂志，免费苏打水由投硬币的售货机取代；在《时代》周刊晚上要工作到很晚赶着杂志出刊的作家和编辑们一周只能订两次免费晚餐，而不是三次；在《体育画刊》，深夜进行决赛所提供的免费比萨从14个减少到9个，这样一年就能给公司节省2　500美元；时代公司上上下下，可以坐私家车回家的免费券被收回，反而鼓励要加班的员工乘公共交通工具或出租车。受到失去长期津贴（人们认为这些津贴理所当然）的刺激，《时代》周刊的一群编辑和美术指导发动了一次小型的内部反抗活动，他们创作了一本讽刺该杂志的出版物叫做《纪念》，该书十分坦率地包括了几篇很有实用性的文章，比如“招出租车的十条建议”和“要搭车吗”？尽管如此，削减还是一个接一个地进行，时代生活大厦邮件房的全体员工一下子全部下岗，被一班外来的合作伙伴取代。
　　“圣战”
　　皮特曼要把公司的各个部分巩固为一个强大的整体，他将自己的任务描述为“圣战”，他要单枪匹马改变时代华纳保守分裂的现状。人们得学会像团队一样进行工作，他已经在美国在线完成了这一点，现在他也要成功地将时代华纳变成一部赚钱的机器。
　　得到李文的支持和自认为从时代华纳部门领导那里听到的小声的同意，皮特曼出现在每个会议上，他相信自己正在取得进展。“鲍勃真的相信他能促使他们一起工作。”皮特曼的一位朋友解释。实际上，尽管鲍勃不停地讲公社思想体系和美国在线的“文化”，但时代华纳的管理者们根本没拿皮特曼和他的议程当回事，他们也不尊敬他。但时代华纳的业务基本上和2001年一样。一位参加部门领导会议的管理者说：“我清楚地知道没有人配合他。人们向皮特曼点头，然后离开会场，做他们想做的事情，了解这些会议有没有起作用的一个方法就是一个月以后我们是否还在讨论这件事情，这些会议简直就是灾难。”
　　大型的跨部门之类的合作提出来并进行了讨论，备忘录打出来了，一个接一个的会也开了，但是却什么也没做。一些人是出于好意。2001年初，一位中层的美国在线经理得到命令带领她的部门为时代华纳各部门建立网站，但是几个月之后，网站建设在进行中时，她的部门却没有人真正和时代华纳的任何人面对面讨论一下这个项目，6个月以后双方还没有和彼此说过话，最后，项目只好被取消了。2001年初在《财富小商业》的高级编辑们参加的一次会议上，美国在线的一位人员大胆地提出一项计划，用30亿美元建立针对小公司的B2B网站，当时负责时代公司业务出版物的约翰·休伊立刻否定了该计划：“这太不理智了，”他说，“30亿美元比美国在线全部广告收入还多。”美国在线的人不愿让步：“你说什么？这不是不理智，我们在美国在线就是这样做事的。”这就是这件事的结局。后来，休伊和《财富小商业》的其他人再也没听到关于30亿美元B2B的讨论。
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艰难的磨合期（3）
美国在线人普遍认为，时代华纳的人们会做任何可以避免改变的事情。美国在线的人喜欢指责时代华纳的人们蓄意阻挠。美国在线的高级销售人员之一尼尔·戴维斯回忆：“如果我召集他们周五下午5点开会，那我会收到华纳传播公司的家伙们发来的邮件说，‘我周五下午5点不开会。’所以我就告诉他们周一早晨在西海岸开会，也就是说纽约的人们得在星期天晚上飞过去，但他们也不会去。”
　　据时代华纳的人们说，美国在线的人们根本不懂如何经营媒体业务。你知道，在时代华纳，记者认为自己是艺术家。广告是重要的，但不是他们的任务。而对美国在线的人们来说，艺术家记者、摄影师和演员都是内容提供者，他们的工作就是把广告之间的空间填满。美国在线希望和弗吉尼亚一家公司签订一笔大合同，所以想让HBO转播一场这个公司的服装表演。HBO被激怒了，时装表演不是有创造力的节目，这是变相的广告。美国在线希望华纳传播公司让迈尔·吉伯森把他那著名的声音录下来每天向成千上万的美国在线用户问好（你有邮件！）。当华纳传播公司说像迈尔·吉伯森这样的演员其实不为公司工作时，美国在线就指责华纳传播公司故意为难。同样的事情每天都有，美国在线要求获得在网站上使用时代公司杂志上照片的权利，时代公司的编辑们只好解释说他们不拥有这些照片的使用权，他们只是有效租用这些照片，付给摄影师一次使用的钱。美国在线的人相信时代公司试图拆他们的后台，最后一位沮丧的美国在线人爆发了：“我们和你们这些家伙什么也做不成。”
　　但皮特曼却单枪匹马，不理会时代华纳这伙人不合作的态度，继续努力前进，因为他有很多既可以省钱又鼓励合作的方法。
　　灾难性的美国在线电子邮件实验
　　2000年末，早在美国在线…时代华纳的并购案没有完成之前，皮特曼就有另一个想法：为什么不把整个公司转为使用美国在线的电子邮件系统呢？公司没有道理在美国在线可以一次性清理每个人的电子邮件时，还付软件许可费给外人，我们只要轻轻一击就可以节省3　000万美元。皮特曼把这个想法告诉了时代华纳的总编诺姆·伯尔斯丁和时代公司的首席信息执行官保罗·扎泽拉。
　　这对伯尔斯丁来说行得通，因为他正指望能升级时代公司的电子邮件系统，所以他派一群美国在线的技术人员从达拉斯到纽约去颂扬美国在线电子邮件的神奇。在介绍过程中，他们通过示范告诉伯尔斯丁美国在线的电子邮件和即时信息可以多么有效而又简单地用来邀请员工们参加公司的聚会。伯尔斯丁说：“我记得当时他们为这件事情在那里坐了一个小时。我在想：这些家伙们用电子邮件来告诉员工5点有一个聚会，而我则用电子邮件每周读300篇文章，我要和使用PC机的人联系，此外还要用它来看那些需要高度保密而又不好下载的附件。所以我说：‘噢，我的天呀！’我回到扎泽拉那里告诉他，‘瞧，他们认为电子邮件是有关5点的聚会的。’”
　　但最后伯尔斯丁还是同意使用美国在线的电子邮件，因为这毕竟可以让公司节省3　000万美元。更重要的是，美国在线的人们极力吹捧他们的系统，尤其是美国在线的即时消息。皮特曼的代理官员马尤·斯坦兹说：“这是一个管理公司的极好方法，不用纸。每周7天，每天24小时即时登录，瞧瞧，你可以很快把事情做好！”李文对即时短信十分着迷，而史蒂夫·凯斯事实上也靠它生活。新系统要经过改进以适应时代华纳不同部门的需要，但对于美国在线的技术人员来说，改进是他们的第二天性。
　　自2001年5月开始，经过6个月的时间，时代华纳的员工们都开始用美国在线的电子邮件，但混乱随之而来。美国在线的电子邮件本来是为消费者设计的，现在作为公司的工具，其功能失效了。美国在线的电子邮件不能处理大容量的附件，它会任意将用户锁在外面，还一直丢失消息，而且会在7天后自动删除电子邮件。这简直是胡闹，当《娱乐周刊》的销售管理者们试图给一家广告公司发一份重要的陈述时，美国在线的电子邮件系统却因为容量太小而接受不了该文档。因此，最后只好由一位《娱乐周刊》的工作人员亲自把这份陈述送过去。
　　伯尔斯丁将这个坏消息告诉了马尤·斯坦兹，马尤当然表示很同情，但是他除了告诉美国在线的技术人员解决这些问题，也对此无能为力。他告诉伯尔斯丁：“我们只好坚持到底了。鲍勃已经向董事会保证使用这个系统可以节省3　000万美元。”
　　几个月过去了，问题还是没有得到解决，而伯尔斯丁的抱怨在纽约和达拉斯之间已没有作用了。美国在线有更要紧的事得去处理，有更大的鱼去钓。而且美国在线的人们认为，时代华纳的家伙们太夸张了，他们无事生非。伯尔斯丁解释说：“美国在线的人们从来就没有真正明白我们的部门和他们的有多大区别。在他们看来，我们应该进行调整，‘你瞧，美国在线有万人在使用这种电子邮件，那你们有什么问题呢？’”
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艰难的磨合期（4）
就在此时，不止一个时代华纳的员工向《纽约观察家》泄露了灾难性的美国在线电子邮件实验的消息，所以《纽约观察家》的文章十分精确地暗示虽然这次电子邮件的失败很小，但却反映了并购的公司双方之间不断增加的摩擦。一位员工偷偷对《纽约观察家》说，却坚持不让透露他/她的名字：“美国在线给我们狗食，让我们吃掉它。”另一个员工说：“这是一场噩梦。大家都在抱怨，向他们发牢骚。”
　　美国在线的所有文化就是股价、股价、股价。一位美国在线的高