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新鲜-我和光明15年-第17部分
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大家的书读得很认真，由此我们继续完成了一个积极进取的预算，特别是在充分分析了竞争态势后，我们清醒地认识到2006年这个有着特殊使命的一年，对光明有着决定性的战略意义。我们必须保持光明新鲜乳品的领导地位，推动代表中国乳业未来的新鲜乳品快速成长。我们聚集于新鲜、聚焦于酸奶的战略，必须在市场上有根本性的突破和有影响力的作为，以重拳出击，实现新鲜乳品“尖刀”突击的震撼力。
为了聚焦于新鲜，我决定把华东的新鲜牛奶、新鲜酸奶两个事业部和外地11个做新鲜产品的省级经营单位合并，建立新鲜事业部群，并果断地把公司的市场、渠道和生产3个重要运营部门和技术中心的酸奶研发组，以及达能派来发展酸奶的4位总监，同时并入新鲜事业部群管理。公司副总裁陆耀华兼任事业部群总经理，鲜奶事业部的总经理梁永平和市场部总监李柯兼任副总经理，以集中我们最强的新品研发、供应链管理、市场营销和现代商超渠道资源的优势，从新鲜酸奶的突破中牢固把握新鲜乳品的领导地位。同时我也在常温产品和其他产品上加大了投入，从资源配备上保证有10％的增长。
第七章 牛奶天堂（2）
那年11月17日的一天晚上，我在给大家的邮件中写道：
在大家的努力下，2006年公司预算二稿的咨询已经完成，我们将把一个蕴含拼搏和奋进的2006年预算提交给公司董事会审批。拼搏2006年，创新2006年，变革2006年，崛起2006年！我们的第一个目标是：聚焦于酸奶，打造中国酸奶领导者！公司集中人财物资源，争取酸奶销售收入达到25亿元，新鲜酸奶市场份额第一。我们的第一个变革是：建立新鲜（冷藏）事业部群，提高效率，快速反应，整合资源，赢得消费者（市场）！
把所有生产销售酸奶的13个经营单位集中起来，把总部的市场、渠道、生产技术部集中起来，由陆耀华领头，一个目标，一致行动。
把总部市场部和酸奶事业部市场部合起来，以消费者喜欢的酸奶产品，用我们快速建立的渠道，赢得增长率！
我们的第一个行动是：落实行动，预算从今天开始。本月中旬召开总裁办公会议，同时下达每一个经营单位2006年的工作目标，和每位总经理确认KPI考核要求。
思想先动了，行动紧跟上，责任到员工，考核检查到门店。各公司把目标变成每个员工的行动，早落实就会早有结果。我们的第一个措施是：简化流程，讲究实效，精简机构，服务于一线。
所有经营单位减少层级，扁平管理，工作/管理效率提高20％，流程服务于生产力发展。
我特地安排了一次Jobone工作坊的培训，用两天时间，和30多位公司的主要经理，从公司的新鲜战略谈起。我要让大家认识到在公司三年战略中新鲜乳品正在形成的巨大市场机会，新鲜乳品对于光明的巨大价值和光明已经具备的巨大能力。在此战略的指导下，2006年我们必须集中做成一件最重要的事—聚焦于新鲜酸奶完成25亿元目标；为此我们需要集中三个主要策略—聚焦于配置资源、创新盈利模式，协同作战、提高营运质量，每月做一件重点工作。这个培训既统一了对执行2006年预算的基本思路和做法，也教会了大家集中优势聚焦于主业的思想方法，把2006年的预算落实在行动中。我要从思想上把我们中高层经理聚焦到新鲜，聚焦到酸奶上，我觉得此时此刻我们学会捏紧拳头单项突破，不仅能在乳品市场再显新鲜的巨大潜力，而且会增强建设百年光明的信心和能力，在思维方式上也是一个突破和提升。
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第七章 牛奶天堂（3）
“黄金通道”上的营销创新
聚焦新鲜乳品，这是我们公司几代人50年积累的核心能力。十多年前，我们的新鲜革命在改革中的成功转型，又一次带动了中国城市乳业的进步。
我想起十多年前，作为上海直送最大的新鲜牛奶供应商，从解放初期分散零星的牛奶棚每天送几十瓶新鲜牛奶到各家各户开始，随着牧场在合并中的规模扩大，我们经历了加工厂的生产能力急剧提升、市场消费成倍增加的快速成长阶段，这时候新鲜牛奶的供应链也跟着完整和健全起来，由此我们在上海全市形成了200个夜间集中分发大站和1 700个早晨牛奶发放站，从而保证上海几十万消费者早晨8点前喝到新鲜牛奶。这条从牧场到消费者手中24小时的供应链成为我们的“黄金通道”，是我们公司赖以生存的最宝贵的财富。当今天我们已发展到每天200万瓶的供应量，消费者可以有几十个品种选择时，我们越发感到一种光荣和责任。90年代初我们是国企中第一个成立营销部的公司，我们是国企中第一个在上海电台的早间新闻中直接以我个人名义向全市人民问侯早安的公司，尽管我的“问好”在当时特别“另类”，但是消费者对光明牛奶的品牌是在不断积累中实现认知、认同的。
其间有一件事我至今印象深刻：当年我们是第一个借助广告的宣传顺利完成大规模产品结构调整的公司，我记得当时盛传着一句话，说技术改造“不改造是等死，改造是找死”。我们在实现工厂高度专业化的过程中，二厂、八厂6条进口流水线的生产能力是每天150万瓶。我们可以用行政命令关闭一厂、三厂、五厂和六牧、七牧、十一牧的加工车间，但是我特别清楚，如果消费者不能接受新的产品，那技改结果就是“找死”。那时上海牛奶市场已经开始有竞争，我们要把原来生产了几十年，消费者已经习惯的大口瓶牛奶改成进口流水线的小口瓶牛奶。最糟糕的是，我们采取新工艺打碎脂肪球以让消费者更易吸收牛奶中的营养成分，但消费者看不到牛奶瓶上的那层“油”，一下子接受不了，纷纷责问和投诉，我们的新品转换危在旦夕。此时我们必须与消费者充分沟通，我们想到了做广告，于是在《新民晚报》上刊登“一瓶等于一瓶半”的知识性广告，让消费者了解他们看不见那层“油”反而是采用了有利于健康的技术所致。我们利用了遍布全市的牛奶亭和发奶站，以及每家电台和报纸，这种广而告之地深入宣传和直达200万客户手中的宣传单帮了我们的大忙，小口瓶替代大口瓶牛奶的工作历经一年多时间保质保量地成功完成。这一场漂亮仗对我们的意义可真是非同小可，此时工厂的进口流水线飞快地转动，规模生产和高技术创造了高额的盈利，我们整盘棋都活起来了。更重要的是干部和员工认同了、自信了，市场营销的成功也使我们对宣传品牌的认识从书本走向实践，我们对做品牌有了直接的迫切的要求，我们充分认识到与消费者沟通及我们送奶网络“黄金通道”的价值。
2000年，席卷全球的电子商务热潮滚滚而来，上实控股的卓福民总经理带来了电子商务和传统产业结合的新思路，如果把我们的送奶渠道、便利店和物流集成再加上互联网，那将是会飞的新产业。我们充分想象规划着送奶网络、物流配送，加上网上订购、电话订购、可的订购的美好前景，但是运作还是选择从消费者最方便的电话预订牛奶开始。果然，预订送奶上门的电话火暴极了，我们快速在全市新建250个直送奶站，每月10万客户的增长速度带动着工厂、便利店和物流的增长，带动着盈利的增长。我们的业务又借着互联网的翅膀重新腾飞了，我们成立了“邀请电子商务公司”，准备继续复制、推动这个业务模式。
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第七章 牛奶天堂（4）
新鲜化改造
总不能让上海人永远喝着政府管制的玻璃瓶牛奶走向市场化。我们公司有责任让上海消费者也能像欧洲、北美洲的消费者一样，喝上品种多样的牛奶新产品。
我们开始着力在全市推广用冷链配销的新鲜纸盒牛奶，那时加拿大驻上海总领事对我说，“你们真了不起，这是在创造一种新的生活方式”。是啊，从喝煮熟了的热牛奶到喝从冰箱拿出的冷牛奶，这冷热之间不仅仅是温度上的差异，更包括了技术进步、消费者生活品质的改善和社会的进步。而对于生产者而言，更是我们自身能力的进步：我们在公司的牧场用现代化方式全部替代传统的手工方式挤奶，在牧场全部换上直冷式奶缸，让物流的奶槽车直接从每个牧场一天三次去收最新鲜的原料奶，再通过工厂最先进的设备加工，然后用冷藏车直接送到超市的冷柜。这种在最短的时间内全程封闭的冷链运作，全面改变了公司落后的思想观念和作业流程，而要改变别人首先要改变自己，我们便以这种自我革命的方式，领导着这场新鲜牛奶带给消费者生活方式的变迁。
为了保证产品的新鲜度，我们物流天天半夜送货到超市商店，我们的销售员、送货员都和商店的店长及收货员混熟了，我们帮助他们建立夜间收货的系统和制度，甚至还帮他们找人、管理。我们的销售员必须做到天天准确开单，做到自己管理的商店不断货、不积货，至于下雨天和节假日的销售波动，就需要销售员的经验和责任心了。新鲜的管理就是工厂按照订单生产了，销售部必须照单全收，不然就得你自己买回家；产品质量有问题，你的工厂必须照单全收、追查责任；物流必须每天准点准量送达销售点。后来我们在联华超市承诺的“开门第一鲜”，在所有订奶点供应送到家的新鲜牛奶，迅速普及了新鲜牛奶，也给光明品牌增加了新鲜度和新鲜感。
在我们大力推广新鲜牛奶时，上海房产正从福利分房转向商品售房。在这波热潮中，消费者看到我们的牛奶纸盒包装得方方正正的，很像个房子，因此便送了一个很好听的名字叫“房子牛奶”，这后来也成为业界的通行叫法。联想到这个现象，我们和房地产公司联手搞起了“买大房子送小房子，买小房子中大房子”的营销活动，这个创新热点吸引了成千上万的消费者，我们的牛奶卖火了，房地产公司也出名了，持续两年的活动最终使我们的新鲜牛奶销售突破亿元大关。在这个过程中，我深切体会到，好产品永远是第一位的，但有了好产品你还要和消费者紧密互动，要和消费者天天说话时时沟通，要随时关注并关爱着你的消费者，如此消费者才会忠实于时刻关爱着他们的品牌。由此，我直接感受和理解到了品牌建设的重要性。
我们刚走出上海时，北京人说，我们只知道光明鞋油，重庆人说，我们这里有光明眼镜，东北人说，我们只知道光明家具……是啊，我们在上海一路走来的几十年，一开始我们在包装盒上只标上牛奶、酸奶，其后有竞争了，我们开始标光明牛奶、光明酸奶，最后随着竞争的激烈，光明的字样越写越大，其中包含着我们对市场和品牌认识的不断提高和重视！在上海市场，伴随新品上市的大幅度宣传，越来越多的年轻人开始喜欢光明，这是激活品牌的成功发展之路！我们一次一次修改完善了光明乳业的CI（视觉识别系统），把公司的形象管理从视觉和标志上都和光明品牌统一了起来；另一方面，我们把领先中国乳业的战略，通过领先的光明品牌来体现和展示。
1998年，我们决定到中央电视台做品牌宣传。当时正值亚洲金融风暴刚过，很多原本辉煌一时的公司都在那段时期里被无声湮没，瀛海威、巨人、三株、爱多……这些曾经的中央电视台标王品牌都遭遇了滑铁卢，而在这样的背景之下我们决定去中央电视台投放广告，实在是一个艰难的决定。那天的决策讨论会有几许悲壮，因为我们都明白中央台是个“有去无回”的地方，若你投注的无形资产不能持续、不能产生价值，那就都打水漂了。我说，开弓没有回头箭，我们就上吧！市场部是战战兢兢地操作，2000年我们斥巨资投在中央电视台“要想成为‘光明牛’都必须‘测智力’、‘量体重’”的广告风靡全国，“好牛好奶百分百”、“不努力就不能成为光明牛”的广告语深入千家万户，这部广告片好评如潮并被授予国际大奖，光明牛奶也成为中国人心中好牛奶的代名词，成为他们追求好品质的象征。这次冒险我们成功了。我们一举拿下了中国驰名商标，并成为中国乳品公司中的领头羊。之后，我们马不停蹄地开始考虑光明品牌的5年目标，从品牌特征、支柱产品、市场定位、核心能力和价值等方面，给光明品牌做了一张像模像样的“身份证”，并设计了具体的操作步骤和品牌传播计划。由此我们进入了把品牌作为资产建设的新阶段，我相信品牌资产将带给我们更快、更长远、更可持续的发展力。
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