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大败局1-第26部分
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的科研荣誉，可是，三株口服液是怎样研牛С隼吹模恢笔且桓鲇镅刹幌甑摹ㄉ桃祷堋āＦ涔嫉�
主要成分为〃双歧杆菌〃，与昂立一号相同，其医学效果是〃通过口服进入肠道并繁殖，从而达到治
理人体环境之目的、保健之功效〃。（根据1995 年8 月山东省卫生厅审批的〃药品广告审查表〃）
独一无二的行销模式
当吴氏父子在山东济南祭起三株大旗的时候，中国的保健品市场已经进人到了退潮期。在此前
的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品销售浪潮，
然后，乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及东北的沈阳飞龙延生护宝液等也已经品尝到了从鼎盛
到衰落的跌宕。消费冲动、刚刚度过温饱期的中国民众对一向钟爱的保健品开始起了怀疑，也是在
这一年，持续增长了将近7 年的中国保健品市场首度出现滑坡。
就是在这样的大背景下，三株来了。
拥有丰富的保健品拓销经验的吴氏父子自然深谙保健品市场的〃广告依赖症〃，跟巨人和飞龙一
样，三株义无反顾地选择了〃人海战术'，和〃地毯式广告轰炸〃。与前辈们不同的是，三株的营销理
念更呈系统化、多方位化，在广告、推广及市场定位上采用了一种更为极端和大胆的做法，便是这
些做法使三株以令人瞠目的速度迅速做大。
在广告策略上，三株从来不吝啬广告的投放。与众不同的是它采用一种更为巧妙的组合，除了
常规的产品广告之外，三株还把大量的费用投放到形象广告中。三株是国内最早将企业电视形象片
作为广告进行投放的企业，它在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告
段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片，其中最突出的一个主题便是，
〃三株争当中国第一纳税人〃和振兴民族工业。
三株还在一些带政治色彩的主流报刊上整版整版地刊登三株的形象文章，传播三株的民族工业
理念。与别的企业完全不同，在跟很多报纸的接触中，三株很少在价格上讨价还价，而它提出的唯
一一个要求往往是，不要在版面的上方打上〃广告〃的字样，最好是以新闻的版式照排，最不济的，
也应当作为〃企业形象〃版来处理。然后，三株又把这些文章连同那些显赫的报纸名字以新闻报道的
方式放进它的各种广告宣传小册子中，仿佛一夜之间，三株成了中国主流媒体最关注的企业。同时，
三株还十分热衷于赞助各种学术、科技研讨活动。这些活动为三株带来了良好的舆论曝光度，使三
株决策层迅速接触到了中国最优秀的名流，此外，还顺带为三株捧回了无数的头衔、奖章和证书，
这些后来都无一遗漏地出现在三株的宣传作品中。
三株：〃帝国〃为何如此脆弱
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很显然，这样的广告策划和组合，在20 世纪90 年代中期的中国是十分到位和高超的。比如说
电视广告的组合，就在当时的其它国内企业还在为昂贵的黄金广告段位及所谓的标王你争我抢的时
候，三株却选择了被人视为鸡肋而价位又十分低廉的非黄金时间段位，这不仅非常适合三株的长达
数分钟乃至10 多分钟的企业形象广告的大密度投放，而且起到了出乎意料的收视效果，使三株企
业迅速地拥有了知名度。此外，三株对企业形象的包装和提升，使它一开始就具有了较好的品牌印
象。在假货充斥、品牌纷杂的保健品市场，三株的〃中国第一纳税人〃及〃以振兴民族工业为己任〃的
形象，无疑更胜人一筹。
在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条〃让专家说话，请患者见证〃的道路。
三株首创了专家义诊的行销模式，在中心城市，每到周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头
开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液；到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农
村。据不完全的统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。
在三株的各种广告单页或册子中，三株往往会引用来自天南海北、国内国外的各种医生的话语
来为三株喝彩。到1996 年，三株甚至与国内数十家科研机构合作，推出了一本10 万字的《三株口
服液临床验证论文》，全书分为理论、临床、机理、基础和病例5 大部分，对三株的广告传达进行
了一次全方位的科学规范。在最后的病例部分，该书收集了近位患者的服用效果，其中不乏神奇、
令人匪夷所思的功效描述。三株的这些首创性做法，后来被其它企业一再地仿效和光大，最终也酿
成了一场让中国保健品市场轰然崩溃的信誉危机。
在市场推广上，三株并没有缠绵于中心城市。相反，在1995 年，三株口服液刚刚北京及华东
沿海站稳脚跟，吴炳新就大胆作出了挺进农村市场的决策。可以说，三株是迄今在国农村市场取得
过最辉煌业绩的企业之一，农村市场的吿捷让三株成为了真正的保健品大王。
中国农村，地广人多，貌似最具市场潜力，可是低下的消费能力、不通畅的广告通路特别是十
分不健全的销售网络，一向让对此垂涎三尺的企业徘徊再三，最终无功而返、崇拜毛泽东〃农村包
围城市〃思想的吴炳新显然更具战略家的能力，他并没有匆忙地靠硬性广告开路，而是花了将近一
年的时间来构筑他的农村营销网络。他为三株的农村市场推广设计了四级营销体系、即地级子公司、
县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员。他利用中低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了
数以10 万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同吋，他还创造了一种〃无成本广告
模式〃，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把〃三株
口服液〃刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每
一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都几乎可以看到三株
的墙体广告。
这肯定不是大卫。奥格威们能想象得出来的广告创意，在专业的广告人士看来，没有什么比在
飞满苍蝇的茅厕上刷口服液广告更为恶劣和恶心的了，可是，这在20 世纪90 年代中期的农村市场
却是神奇的一招。哪怕就是在数年后的今天，恐怕也没有一种广告方式比这更为经济并适合中国农
村。
吴炳新的努力得到了回报。来自三株的统计资料看，到1996 年底，农村市场的销售额已经占
到了三株总销售额的60％，这是一个了不起的营销业绩。1994 年，三株公司的销售额为1。25 亿元；
1995 年达到了20 亿元；在农村市场获得巨大成功的1996 年，三株销售额一跃而达到了巅峰的80
亿元。在资产增值方面，三株在1993 年底的注册资本金为30 万元，到1997 年底公司净资产为48
亿元，且据称资产负债率为零。
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三株的成功可以用这样的一句话来概括：一个不安分的企业；在一个不规范的市场用一些不规
范的做法，获得了不可思议的成功。
中国第一营销网
以区区30 万元，在短短五年时间之内，便开创了资产达40 多亿元的三株帝国基业，吴氏父子
无疑有着超出一般企业家的抱负和理想，他们也是国内最早提出要把企业办成百年老店的企业家之
一。
在企业战略的设定上，父子俩在认识上有一定的差异性。销售科长出身、经历了〃文化大革命〃
洗礼的吴炳新是毛泽东战争理论的狂热崇拜者。而年轻的大学生吴思伟则滔滔不绝于彼得。德鲁克
理论，他特意聘用了南京大学日本企业管理研究所的专家为三株设计了一种〃矩阵式的管理结构〃，
然后又委托北京大学的美国企业管理研究所进行修正，最后得出了一个让他满意的糅合了日本和美
国管理精华的三株管理模式。
正是在吴氏父子这种反差迥异的管理理念的支配下，三株的管理体系发生过多次的转型，其间
也造成过一定的紊乱和冲突。在不同的时期，吴氏父子轮换出任总裁和董事长，在三株分别进行了
各自的实验。而最终的事实是，吴思伟的管理思路更多地体现在对经理层的改造上，而三株整体的
公司管理框架，特别是最重要的营销体系思路，仍是由吴炳新一手塑造的。
从一开始，吴炳新就为三株打造了一种区域管理式的模型，他把中国市场分割为4 个大区——
东北区、华北区、西北区和华东区，4 个大区设战区经理，也叫做〃专员〃。4 个大区没有财务权，
它们的财务监督、市场范围及经费划拨均由总部统一协调。吴炳新把这种体系归结为〃中央集权〃，
他称之为〃六统一〃，即思想统一、组织统一、政策统一、企划统一、行动统一和管理统为使集权体
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伴随着三株机构的日益庞大，喜欢创新的吴思伟又提出了〃支薪经理阶层〃理论，并在三株进行
尝试。按照这种设计，三株形成了8 级干部体牛В患妒亲懿茫妒歉弊懿茫拇笾行闹魅问嵌�
级半，三级是各个省的总经理，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司的经理则是四级，依此
类推，总部先后与大约5000 名各级经理签订了〃终身合同〃。在某种意义上，这是日后盛行的经理
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本所在。
其后，三株公司的派生产品日益增多，组织结构也发生了新的调整，颇有研究价值的是，三株
最终形成的组织形态是集西方事业部牛в胫泄夥耪秸逼诰咏ㄅ＇于一体的杂交物。一方面，根
据新产品的推出，总部成立了不同的事业部，各部各自建牛В懒⒃俗敌写怪绷斓肌６诟鞔�
区及主要省份，为了保证三株产品的协调运转，又成立了〃市场前线指挥部〃，在总部则成立〃市场
前线总指挥委员会〃。吴炳新描述道：〃巿场前线总指挥委员会相当于国家军委，各省机构变成市场
前沿指挥部后，相当于前敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的最
大特点就是绝对服从命令。〃
且不论吴炳新的这些推理是否有真实的内在逻辑性，至少在市场推行的初期，这种军事化的体
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册了600 个子公司，在县、乡、镇有2000 个办事处，各级行销人员总数超过了15 万，这恐怕是一
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个前无古人、估计也将后无来者的骇人纪录。吴炳新曾豪言，〃除了邮政网以外，在国内我还不知
道谁的网络比我大。〃1996 年，正是凭借着这样一支庞大的营销铁流，吴炳新发动了所谓的夏季、
秋季、冬季三大战役。三株的传单、横幅、招贴和标语贴遍全中国，一举实现销售额80 亿元，这
个数字如属实则超过了当年全国保健品销售总额的1/3。三株公司大有吞吐天地、冠盖宇内的气概。
〃增长速度回落到400％〃
超常规的发展速度，诱发了企业家超常规的膨胀雄心。在1994 年8 月南北联合之时，三株提
出的经营目标是，当年度销售1 亿元，第二年保3 争5，第三年保9 争16。可是，转眼到了1995
年，三株的目标突然放大了上百倍。在《人民日报》上刊出的三株第一个〃五年规划〃中，吴炳新提
出的目标是：〃1995 年达到16 亿元至20 亿元，发展速度为1600％—2000％；1996 年增长速度回落
到400％，达到100 亿元；1997 年速度回落到200％，达到300 亿元；1998 年速度回落到100％，
达到600 亿元；1999 年以50％的速度增长，争取900 亿元的销售额。〃
这一连串的〃增长〃和〃回落〃，赫然以新闻和专题报道的方式刊登在中国最著名的新闻报纸上，
带来了令人晕眩的惊诧。很多企业界人士小心翼翼地把这些数据剪下来，毕竟那都是一个个转眼就
将到来的年份，他们都十分好奇地想求证三株神话到底是一个泡沫还是一个真实。也就是在这时，
一些清醒的专业人士开始了对三株的认真关注。吴炳新可能没有想到，尽管这些豪情数据在某种程
度上将激发市场的热情和员工的激情，可是，他也将承担公布这些数据所必须承担的企业家的预期
信用。
或许正是为了实现这些惊人的目标，三株〃向前切入销售，向后切入科研〃，开始了多元化的经
营。在接待巨人集团史玉柱时，吴炳新曾经说道，〃你不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可
能统吃，这个世界诱惑太多，但能克牛в娜巳床欢唷āＱ杂淘诙墒钦娴牡搅俗约旱奶斓乩铮�
吴炳新似乎也很难分辨清楚哪些是属于他的〃黄金〃，而哪些不是。
在吴炳新的设想中，三株应该走的道路是，首先研牛С鲆桓龀晒Φ娜凡罚⑽松杓瞥鲆�
套全新理论，以产品加理念铺开一个庞大的营销网络；在网络四处蔓延的同时就不断开发出一个又
一个新产品，填装进这个网络之中；待每个新产品成熟后，又裂变出一个个子系统；最终形成〃大
医药大保健〃的产业格局，把三株建设成一个不衰的〃日不落生物牛吠豕ā�
这个宏伟设想是无所谓对与错的，成功了便自然是对的，失败了则肯定是错的，就好像他在农
村的牲口栏圈和茅厕上刷广告一样。在1996 年这一年，三株先后推出了〃赋新康〃、〃生态美〃、〃心
脑康〃、〃保腾康〃、〃吴氏治疗仪〃等产品。1997 年上半年，三株一口气吞下20 多家牛б┏В蹲首�
金超过5 亿元，之后又计划再上一个饮料厂。
吴炳新在一次研讨会上说：〃就连世界名牌可口可乐也无法与我们相比，将来与可口可乐比高
低，去占领国际市场。〃很快，三株的产业触角延伸到了医疗、精细化工、生物工程、材料工程、
物理电子及化妆品等6 大行业。
与此同时，三株的组织队伍也出现了超常的膨胀，在短短的4 年时间里，其母、子、孙公司管
理层扩张了100 多倍。
著名财经记者方向明先生曾形象地描述道：
三株：〃帝国〃为何如此脆弱
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创业之初三株的体牛且恢帧ǔぞ甭菇峁埂ā赋さ木辈恐鸶甙旱耐罚怪行哪芨哒霸�
瞩，而大区、省级指挥部是精干的身躯，地级子公司一插到底是其灵活的四肢。虽然整个体形略显
修长，但由于结构紧凑依然健步如飞。
但是，这种体形随着躯干臃肿而演化为〃恐龙结构〃一省级与地级变成效率不高的中间管理阶
层，而县至乡村的办事处和工作站变成行动迟缓的手足，由于陷入大量琐碎管理事务，高度集中的
小脑袋也不再那么灵敏，随着市场环境的陡变，这个恐龙形结构的应变能力就显得十分的弱小了。
〃长颈鹿〃与〃恐龙〃的描述仅仅是对三株组织结构上的一种反思。就深层次上剖析，更为致命的
似乎是，从一开始三株就被设计成了一个战斗型的团队，它的营销建牛钦蕉范踊模墓芾硎�
全员军事化的，如同一台快速旋转中的机器，自然会惯性地产生强烈的向心�
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