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攻心为上-第8部分
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将澳洲打败且连续四场比赛赢回美国杯的网球选手康诺尔以简短的几句话道出他的秘诀：“我都和杰出人士在一起，也让自己沾光。”胜利者也知道如何因应打击。康诺尔的一位同仁曾说过：“康诺尔周围的人才会在事情出错时，把它纠正回来。”这也是最正确的管理之道，不论你的公司大小。
赢家周围也都是赢家，他有足够的自信，无需让不如他的人包围他，来满足自我。只有和与他匹敌的高手为伍，并且能向他们学些东西，他才能赢得更多的胜利，走更远的路。
如果你正准备开始一项新生意，无论是受雇或是合伙，眼光不要只看你的合伙人，要先看看他们的手下如何？他的手下信任他吗？他能率领他们吗？手下称赞他是能干的经理，足可作为一位企业家吗？手下只是附属品吗？若手下无能，你就麻烦了。你不但得事必躬亲，同时还得完全地倚赖你合伙人的才干精力；如果没有能干的幕僚支援，对你可不会是前景大好。
第43课 让你的爱将有时间发呆
有个盛传的小故事：一位经理自己无法去听舒伯特的未完成交响曲的音乐会，于是将票给了工作管理组的组长，他是位效率专家；演出完毕后他便做了一项报告给经理：一、有不少时间，黑管乐手没有事做；因此应删减他们的人数，他们的声音也盖过整个乐团。
二、40位小提琴手都拉一模一样的音，似乎太多余；因此这一部分的人员也应删减，若需更大的音量，可以安装扩音器。
三、过多的精力都花在8分音符或16分音符上。这似乎过分要求精致，在此提议，将所有音符减化成一个16分音符，那么就可用练习生或是功力较浅的人来演奏。
四、没有必要让管乐器重复弦乐器已拉过的音节。若所有冗赘的音节删除去，演奏的时间便可缩减到分钟。若舒伯特当时考虑到所有以上的问题，他的交响曲也许便能完成了。
达到效率，却抹杀了创意，不要以效率来衡量所有的活动。你要让公司的关键人物有远见，不要让他们被一些毫无意义的会议和公文所牵绊。不妨偶尔在星期五下午放放假，或是取消几个星期一早上的会议，告诉你的手下，你希望他们用平常准备开会的时间来动动脑筋，想想新奇的点子，而且必须是他们以前从未提出过的。不要硬性规定他们要交出结果，看看情形如何。
若你发现有位干部正如同黑管乐手一样，对着墙壁发呆，而不是在填写报告，你应该过去恭贺他。
他们所在做的，是对公司最有益的事。他们正在用头脑思考，这是最艰难也最有价值的行为。因为你的员工能思考，所以你才能拥有今天的地位，“思维”（Think）这两个字是全美争相学习的公司——IBM的座右铭，不要抑制了它；多鼓励动脑筋思考吧！
第44课 保持自发的兴趣
不要误会，我不是在谈论“性”，虽然同样的原则也适用。你曾否注意到：常常原本有意思的事情，由于成为例行公事，就变成索然无味。
你并不需等到圣诞晚会或是公司旅游的时候，才“履行义务”地玩乐。
当你感到压力已直线上升且持续太久，当你感到注意力已直线下降时，便该放松自己，办个派对或是看场球，欣赏一场音乐会，隔天早上，你一定会对放松一下的结果感到惊喜，你又开始能集中注意力，关心所发生的事情，并且提出对策。
第45课 边工作边示威的罢工
我知道大部分人对“日本是怎么做”的说法已感到厌烦。但我几年前所见到的一项经历，值得让您知道。它不但说明被雇人员如何真正地关心公司，同时也说明管理者应重视员工的看法及感觉。
我被邀请到大颐的小松制作所去参观。这个工厂是全世界最大且效率最高的重工业设备生产厂之一。每年的销售额约95亿美金。
安排参观工厂前，我在旅馆接到一通电话：有一些工作人员正在罢工，问我还要参观工厂吗？当然要！为什么不要呢？我们便照常参观，经过一群手臂上绑着黑布条、正在工作的工人。我问：“是谁过世了？”他们回答：“没有人过世，他们就是罢工的人；他们绑着西方人用来代表凄伤的黑布条，以表现出他们对现况的感伤及经营方法的不满；但这种事难免会发生，因此他们仍继续工作，只是以绑着这种黑布条的方式来罢工。”
然而工厂仍持续运作，生产并没有损失，员工仍赚着自己的薪资；他们继续与经理人员讨论其间的问题，但也仍不停地继续工作！而且，他们仍保持效率高、品质好的产品，直接以我们为竞争对手。
这里的重点，是创造力，而不是生产力的问题，日本人找陌了一个能够使员工继续工作、领薪资，却同时能表现出他们的不满，让管理者每分钟都看到。
这样的方式并不比他们关闭工厂罢工的效果来得小，惟一失去的只是在谈判桌上，相互辱骂的机会而已。
第46课 做得多还要做得巧
又是老调重弹了，不过让我加一点新意上去。无论您多么勤奋地练习，若没有正确的目标和方法，不管您有多少潜力，那都只是徒然练习错误而已。
放眼那些最杰出的运动员、音乐家及企业家，没有一位是一步登天的，除了天生的才华外，另外有两项不可或缺的要素：专家指导及钢铁般的决心。我们从专家指导谈起，不过我们不用“指导”而用“教导”。
你之所以阅读本书，一定希望能从本书找到一两条淘金良方。在我们简短的相处期间，身为作者的我，便是你的教练。我们彼此都知道没有一本书可以转变你的生命，只有你才能真正转变自己的生命；我没有办法帮你转变——没有任何一位老师可以。
老师并不只是帮助你熟悉工作的工具，老师本身便是你的工具之一，不管你从事的是什么，每个人都永远需要老师；最伟大的音乐家学琴从不间断，求进步也从不终止。大师鲁宾斯坦曾说：若是他一天没练琴，自己在演奏时便可感觉到演奏的质量稍差；若两天没练琴，乐评们便感觉到而若三天没练琴，观众便会感觉到了。
不管你做什么事，不断地学习才会不停地进步；当然我自己也仍在学习中。
如果我自认已学会一切，可以放松的那一刻，也就是我竞争对手开始用尽各种方法超越我，并将我的成果全部毁灭之时。市场上自以为已进入无人之境，可以高枕无忧，却在不知不觉中丢尽市场的例子不胜枚举。
《富比》杂志最近描述了一个典型的例子：约翰生原本包办全美速食业；但他们不愿拿出多余的盈余来研究新产品、开发新市场，以及了解顾客需求。他们停止学习，以为已功成名就，后来才明白他们已失去宝座。
你可以将以上的例子用在自己的生意上。多雇些仍保持学习精神的员工，认为无论是在公司、学校或是家中，都该“活到老，学到老”。你可以用负担学费的方法来鼓励他们。建立一个图书馆，放满书籍、录相带及录音带等资料，让他们知道你乐意见到他们的成长，你的业务也会跟着成长。
第47课 信任专家，他们……也会出错
世上有两种专家，你一定要能够区分这两种专家：一种专家是能够让计划实现；另一种专家是能够告诉你他“认为”会发生的结果；您尽管向第一种专家讨教但对第二种专家却要非常、非常谨慎的提防。
让我举个例吧！我有个朋友原是一个杰出的房地产经纪公司的老板，对经济前景很有兴趣；公司花钱聘请了一位著名的经济顾问，每个月提供他们长期及短期的经济预测，报告总是写得富丽堂皇，引经据典，采用看似有条理的论点……不过都是错误的论点；这没什么好大惊小怪的，正如人们常说：经济学家是惟一可以一生都没做对过，却拥有富裕生活的人。
当然，我的朋友也明白这点，但是他又怕万一错过了经济转变的大良机，而没有辞退这位顾问。然而他却暗下了些赌注，当面临一些重大的决定时，他也会采用在书报摊上买的一些经济杂志上的经济预测，结果反而比较好。
无论是经济学家、股票预言家或是政治预言家，甚至是体育顾问，我的建议都是一样的：千万要知道取舍的分寸。可以依赖他们解析已发生的事实，但不要依赖他们告诉你未来的走向。
他们所知道的绝不比你多，电脑也一样。每当面临预测未来牵涉到许多异动的变数时，专家们并不专门。惟有信任自己的判断及勇气，就算不比专家成功，至少不会比他们差。
第48课 该用的人没用，该留的人没留
每当我演讲时用到这一则话时，所得到的“阿门”声不绝于耳。
您也许不能将这则话裱起来放在办公桌上，但如果你是位管理者，劝你最好把它深植脑海。
第49课 不怒则不威
任何惩戒方式都不见得好，但是如果你必须惩戒的话，你就得掌握一套适用于你的风格和情况的方法。布兰查的“一分钟管理”方法对我并不适用，如果我真被激怒了，我并不打算一分钟后就平静下来，事实上我也做不到。
没有哪个方法永远奏效，但有个绝招我留着应付最糟的状况：我坐在宽敞、舒服的办公室里，透过秘书叫那个倒楣的家伙进来，她会先给他“一点暗示”：“我从未见过麦凯先生如此生气过……”然后让他在接待室里七上八下个半小时。好了，到目前为止，这些花招都是你用过好几回的，目的无非是让他更察觉到自己的错误，并痛苦万分地感受我的愤怒。
接着他被叫进来了，站在我桌前。我说：“杰克！”然后满脸阴沉地站起身，指着我的椅子：“请你走过来，坐在这里。”他依命而行，而我坐在他原来应该坐的椅子上问：“好吧！杰克！如果你是我，你会说什么？”
他们恨死那张椅子了！有次我偷听到他们正好在讨论我：“他有叫你坐那张椅子吗？”你可想像效果如何，由于那是个陌生的位子，自然让他们感到不安。此外，因为他所犯的错，自知不属于这个代表老板权威的位置，更增加他们罪恶感的负担。相信我，个里有个比我更严厉的斥责自己，当然！没人把自己开除掉。由于我自己不会动口骂人，所以他们不会记恨，只是背地里说说。
但这招也不是万无一失，五个中总有一个会若无其事地“混”过去，所以我必须等到他下一次犯错时……当我炒他鱿鱼时，丝毫不影响我的地位。
第50课 不要让任何人，尤其是大牌明星人物，选择自己的继承人
每个管理者在每晚祈祷时，都应附加一个愿望——求神保佑前任管理者是位无能平庸之辈。事实上，身为管理者，没有比继承平庸之辈更好的了。因为很明显，业绩只可能进步，不可能退步。可是，大牌明星级的人物即将离职时，情形会不太一样，既然他干得那么有声有色，请他在临走前贡献一分智慧，应是理所当然：“请问大牌，您觉得谁才是您的最佳继承人？”无论他推荐谁，请都面带微笑，然后将这个名字从候选名单上删除。
当然，这只是很浅显的心理分析，但我相信，有意无意之间，没有人会诚心希望他们的继承者成功；他们推荐的候选人多半会失败；因为如此一来，更能突显出他们自己的成就。
这种“前任无能、现任杰出、继任无能”的并发症，不只限于市场。前美国总统杰克森亲自挑选的继承人范布仁简直一塌糊涂。美国历史上有个流传久远的神话：罗斯福总统在垂死之际，不愿派任前任国务卿及高等法院大法官的伯恩斯为副总统，据说就是因为他看出杜鲁门的无穷潜力。罗斯福之所以挑上杜鲁门，完全是因为他看起来像个二流的好手。然而，罗斯福若知道杜鲁门表现这么杰出，必定会感到惊讶和沮丧的。
任何一个人，若是深感自己是不可或缺的高手，都应该好好称称自己的份量，其实你没那么重要。
第51课 精神奖励一样重要
所有成功的销售部门都会定期安排鼓舞士气的会议，如颁奖、鼓励办法之类的活动。无论销售人员多常听到：“这不是你个人的问题……”这类安慰的话，但是专业的业务部经理仍能了解那种被拒绝的感受多么令人泄气让员工不断地保持斗志高昂、充满干劲，的确是个无止境的奋战过程。用在销售人负身上很有效的那一套，对公司其他员工也一样有效。每个人都需要受到重视。
大多数的生意并不都很迷人。信封这玩意儿我可能很有兴趣，但对于大部分业者来说，那只是一份“工作”。如果想提高中级主管的士气，最好的方式便是给他们意外的赞赏。对大多数人而言，口头上的称赞和金钱一样重要。
你可以派几个重要干部去参加一些会议或是研讨会，但是每个步骤都不能马虎。突然把他们找来，告诉他们公司这一年的业务并不太景气，但由于他们个人杰出的表现，你特别派他们去参加某某会议或是研讨会。若是你预备特别鼓舞某位同仁，不妨给他的另一半也准备一张机票，一同前往。他们回来后当然得做心得报告，但同时务必强调：你选他们去的理由，是因为你认为他们适合代表公司的形象。而后把你跟他们讲的话，写在一封短笺上，贴在公布栏上。
这时你完成了几项事情：让员工知道你很在意并欣赏他们的杰出表现；也不会只用“加薪”这种既伤财又无止境的奖励办法。当然，这招只能在你原有的奖励办法之外来使用。
第52课 你有多少业务员
有人问我这个问题时，我都告诉他们：“350人。”他们的回答总是：“哇！那你们的员工总共有多少人？”我说：“350人。”
如同我前面说过的，我们生产的是一种普通、平凡，而且几百年间都是以类似式样出现的产品。从没有人在路上拦下我，然后夸赞：“哇！你们制造的信封真棒！”事实上，在我们这一行中，大家制造的产品都差不多，可是价格上的竞争却极大。
我们的成功与否完全取决于行销的方法。要让员工了解行销对公司的重要性，是没有特效药的。完全是每天的功夫累积下来的。我们的策略是在员工间引起竞争的心理。用的法子中有一个几年前就开始用的：最靠近公司大门的停车位前，放了一个牌子，上面写着“留给（填写上姓名）这个月的模范业务员。”这种鼓励方法，重点不只是对个人的赞赏；由于这个车位比我的或是任何人的车位都更靠近大门，这就很明显地指出“销售”是我们作生意的关键。
我有两个简单的座右铭，你不可能在任何新奇商品店或精品店看到，因为它们都是我自己想出来的。一个挂在我办公室的门上，当门关上时，它就在你眼前，上面写着：“只要你知道有任何生意机会，请进！”第二个是在我办公室中的会议桌上，写着：“我们的会议是不会被打断的，只有顾客来电时例外。”
第53课 接受新挑战
专业经理人可以不断重复做同样的工作，但大多数成功的企业家却无法忍受乏味无聊。这两种看似相似的角色，其间差异极大：如果是位经理人，便不太可能演好成功企业家的角色；同理，企业家也不太可能成为好的经理人。这两种人在这世界上各有不同天地，而这一篇主要是谈企业家。
麦肯锡公司对美国商业会成员做了一项研究报告。他们发现在报告发表前五年间，每年成长20％的公司有一个共同的特点：所有经营这些公司的企业家，多半是无法忍受公式化办公、组织表及运作流程手册的规定等等。
企业家和优秀的业务员之间有个共同特征是：他们都很有自信，也很重视自己的任务，而且会影响周围所有的人。
企业家总是未雨绸缪�
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