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小问题大管理-第15部分
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清代学者魏源曾说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短之长，则不可以用人。”作为管理者首先要知道每个干部的长处和短处，并且识长中之短，短中之长，这样才能做到知人善任。要知人之长和短，一是用辩证的观点看人。要看到人的长与短是相互储存、相互渗透的，同时又是相对社会需要而言的。如果一位下属适应自己从事的工作，并作出了极大的贡献，为社会所承认，那么便是发挥了“长”处。反之，长期激发不起工作热情，表现平平庸庸，那么可以说他的“短”处抑制或掩盖了他的长处。二是要用发展的观点看人。古人云：士别三日，当刮目相看。管理者识人之长短，还应看到，每个人的“长”与“短”不是一成不变的，它们不仅发展变化，而且在一定条件下，两者还互相转化。清代一位诗人说过：“骏马能历险，犁田莫如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”这就是说，每个人都有自己的可用之才，只看是否用得适当，是否用其所长，扬其所长。
人无完人，一个人不可能面面俱到，即使是我们常说的“全才”，那也是相对的。任何人才作用的发挥，离不开人才群体的整体效能。人才不是孤立的，只能在群众中发挥自己的作用。因此，建立合理的人才结构，是发挥每一个人才应有作用的关键。优秀的管理者不仅要看到单个人才的能力和作用，更重要的是要组织一个结构合理的人才群体，要将不同类型的人才进行合理的搭配，并把他们放在最合适的地方，互补互足，相互启发形成一个有机的整体，相互协作，通过这样合理的组织结构来弥补人才的不足，以求达到人才的最佳效能。
不可忽视“小部件”（2）
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有一家工厂，在赶制一批出口产品的关键时期，生产主机发生故障，维修工和工程师均未修好。厂里于是向社会发榜征寻抢修高手。一名下岗职工揭了榜。他察看机器后重点检查液压部件，发现该部件一个进油小孔被堵塞。疏通这个小孔，机器就正常运转了。厂里重奖了这名下岗职工并招来予以重用。
事后，厂长问这名职工：你是怎么知道故障出在那个地方的？答曰：因为我深知所有小部件的分量，所以我从不忽视它们。厂长又问：那你怎么会下岗呢？答曰：因为我像这些小部件一样被人忽视了。
这名职工的回答，耐人寻味。职工下岗当然有多方面因素，未必就是因为其作用被忽视这一种原因。但进油小孔被忽视造成整部机器停转却启示我们：企业亦如一台大机器，各层次员工就是这台机器上不同的部件，在不同岗位发挥着共同作用。如果只有一流设计人员，而缺乏一流技术工人，那么再美妙的蓝图也只能是在纸上。如果一线工人不能生产出合格产品，再能干的营销人员也无法“营”来销售收入。要使企业能够发展壮大，就务必承认不同岗位不同层次员工的价值。
遗憾的是，近年来有的企业一度淡忘了这些常识。一些人片面理解“人才”的内涵，只强调高学历，只重视管理层的“白领”，认为这类人才才是企业的“精英”，才是机器中的“大部件”。而一线的“蓝领”，则被视为“小部件”，被认为随便找来一些即可用之，不必那么重视培育和养护，也无须那么珍惜。其实，这是很偏颇的。据报道，如今我国很多产品在设计上并不逊于国外，但有些产品生产出来却不如人家的质量高。这其中，有过硬操作技能的“蓝领”匮乏，是一个重要原因。
事实上，有些发达国家如德国，其不少产品之所以能以质量优势占据世界高档产品的出口市场，很重要的一个因素，就是由于他们有世界上一流的高素质技术工人。美国企业很多设计者，大都是知识性兼技能性的双料人才。认为，那些善于在实践中积累和运用知识并有所专长的“蓝领”，即便是“小部件”，也同样是人才，同样不可忽视。
管理启示：
管理者在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。唐太宗李世民曾说：“我成功的原因只有五条：……第二，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处”。
让员工把话说出来（1）
2493）
——你是如何处理这些小问题的？
哲学家说“一界一世界”，从世界的细枝末节看到世界的内在，体会到哲学的艺术。它告诉我们从一个小的事物中可以发现真理。在企业管理中也存在着这样的现象，对小问题的处理方式，折射出了企业领导者的一种管理艺术。如何使问题得以完美解决，完全取决于管理者是否掌握好了这门艺术。
让员工把话说出来
问题事典：
海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
作为一名优秀管理者，是否有必要让员工把话全部说出来呢？答案无疑是肯定的。
研华科技1983年成立于台湾，其董事长刘克振曾经说过一句话，“我无法像运动员那样在奥运会上为中国人拿一枚金牌，但我希望能够在工业控制领域为中国人拿一枚金牌”。2004年，研华工业电脑全球营收超过德国Kontron公司，成为全球最大的工业计算机公司。
何春盛担任研华科技中国区总经理以来，公司在中国内地的业绩始终保持两位数的高速成长，现在中国内地市场占研华合并营收比重已经达到接近20％，成为仅次于北美及欧洲的第三大市场。何春盛认为，让员工把话都说出来，是管理中很重要的工作。
我一个做记者的朋友曾经对何春盛先生做过一次采访。幸运的是，这次采访的记录，他一直保存了下来。
问：我听到研华的员工都很亲切地叫您“春盛”，对这个称呼您喜欢吗？
答：我觉得很习惯了，而且我喜欢他们这么叫。叫名字很容易，重要的是公司有没有宽松的气氛。其实大部分美国公司都是叫名字，但是很多公司即使是叫名字，还是会给人一种冷冰冰的感觉。可是我原来在惠普工作过很长时间，当我到惠普总部去的时候，我真的觉得很温暖，所以各个公司的企业文化还是不一样的。
当一个新人进入一家公司，看到组织结构图，不知道何年何月才能够爬到金字塔的上面去，他会觉得很遥远。但是每一个公司又需要有这样的组织。如果在公司中营造出一种类似家庭的气氛，就会淡化组织的冷漠，因为在家庭中大家都是平等的。这样在公司中虽然有上下级，大家还是会觉得亲切。
所以我在公司里面并没有自己的办公室，而是和员工坐在一起。在研华全世界的36个办公室都是这样的。当一个管理者把自己关在一个房间的时候，就代表着他和员工之间划出一个有形的距离。而办公室平常门都关着，员工要进来，到底要不要敲门？员工会有很多顾虑。而且高管把自己关在屋子里，也看不到外面的情况。我坐在员工当中，我看到员工上班的情形，他们也看到我上班的情形。员工不用有顾虑，有什么事情可以随时找我。
问：您强调宽松的、利于沟通的气氛，那么您是如何营造出这种气氛的？
答：我5年前刚从台湾来到内地的时候，发现员工们对工作好像并没有多大的兴趣5点半一下班，人就跑光了。我很奇怪：哪有IT公司是这个样子的？我就去了解，原来这个地方没有公车，所以我做的第一件事情就是把班车发车时间调到6点钟。后来又决定业务人员买车公司可以补贴，业务人员有了车之后上下班比较有弹性，也可以让同事搭车，增进彼此之间的了解。
我刚来的时候我们一楼的洗手间还上锁，进去要拿钥匙，他们告诉我因为有很多外面的人来，把里面弄得很脏，所以要上锁。我觉得很没有道理，所以上任之后马上取消上锁，请保洁员勤打扫，让里面保持清洁。
还有原来办公室的正门一直都不开，大家上班都从偏门进去，我也要求把正门打开。首先从硬环境上要给大家一个宽松的气氛。
问：那么如何营造一个宽松的“软环境”呢？
答：要鼓励员工把话讲出来。有时候我的经理认为员工不应该有一些抱怨，比如薪水太低，工作时间太长等。我说你不要指责他们，这些都很正常。让他讲，这样才不会有问题被盖住。所以我是比较〃放任〃的，你要“放炮”就放。如果是比较严重的问题，我就召集一个会跟大家沟通说明。
比如我们原来存在这样的现象：一个资深的业务人员会占住一个很大的区不愿意放，可他又处理不了那么多。另一方面新来人员又没有多少区域可以跑，因为老人都占住了。这样造成的后果一是不公平，老业务员可以领很多薪水，新人就没有多少薪水。另外老业务员没有那么多时间去照顾那么多区域，对我们的整体业绩也造成影响。
让员工把话说出来（2）
2309）
后来我们改革，把提成方案改成比例制，比如今年这些客户我给你多少目标，你达到100％，我就可以给你多少奖金。如果你超额了，就可以多拿一部分奖金，但是如果你没有达到，你的奖金会被扣。我们这个制度一公布，很多老业务员反对，认为是对他收入变相的减少。我必须要和他们沟通，一次不行两次，为此我自己还专门做了一个“说贴”来讲这个事情。
重大制度的实行你必须要听取员工的意见，而且应当做适度的修改。所以最后我们的政策里面其实有一些修改。修改不是妥协，但是可以让事情实施下去。我年纪比较大了，体会一件事情，有时候一步到位会有很大阻力，那么只要原则方向是对的，分两个阶段改革没有问题。
要营造一个敢于说话的环境，第一要在会议上鼓励员工讲话，我刚来这里的时候说实话经常都是我一个人在讲，慢慢的这种情况改变很多了。
第二很多员工会发电子邮件给我，我的一天150多封电子邮件都是我亲自去看。另外还要注意的一点就是员工直接对我反映对他的主管有意见，我不会马上就去责备这个主管，而是要观察，然后在适度的环境之下去点拨一下这个主管。我们要创造一个环境是如果你有问题可以和任何一个人去沟通，越过上级的上级都没有问题。但是我们要训练主管去怎样去处理这些问题。有些问题可能要鼓励员工回去和主管再沟通，而不应该直接越过主管做决定。
问：您的员工说您会经常在公司里走动？
答：对！比如我在路上走碰到员工，就会和他们打个招呼，有时候就会站在路边和某个人聊起来，目前的工作有否遇到什么困难等，他的很多想法就会利用这个机会反馈给我。员工可能会反映很多问题，比如最近伙食不是很好，这只是一个小事情，但是你听进去就可以去改善。当员工觉得他们提出来的事情主管听进去了，也做了，虽然可能不会达到令他满意的程度，但他也会感觉领导是愿意听员工的。
在走动中也会发现问题，比如一个部门环境很乱或者员工上班穿着太随便，我也会批评他们。
要与员工保持亲密的距离，这个距离要使你随时可以把脸拉下来。如果亲密到拉不下脸来，你就不是一个公司的主管了。比如员工办活动，只要我在北京一定会参加，他们觉得从来没有一个领导可以和他们这样玩在一起的，我和他们打羽毛球，甚至还踢过两脚足球，晚会我也会参加。
但是在工作上我要求非常严格，比如因为800电话是不要钱的，有时有客户就会不打总机而打800电话。连续接了好几个电话都是这一种，我们的客服小姐有些不耐烦了。说我这里不是前台。我说不可以这样客户怎么知道哪里是前台哪里是后台？所以我请大家来听，接电话的时候不能用这样的口气。应该说你要找某某，那我就帮你转到前台。而不可以让客户觉得是自己做错了事情。
问：强调沟通，建立宽松的工作氛围，这和业绩有什么关系吗？
答：上个礼拜我去给一个客户做演讲，他们说在实行KPI，我说KPI很好，但是如果整天在谈KPI，没有软的东西来配合，员工会感觉被你当成机器来使用，他的热情和创造力就不会释放出来，而高科技行业人的智慧和创造力最重要。所以管理要刚柔并济，软硬兼施。所谓“硬”的部分就是规章、制度，“软”的部分就是文化。
让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果一位管理者连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。
从另一个侧面来说，海尔的工作是相当到位的，在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了。而有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好的消除这种不满，反而造成了新员工情绪激化，导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出来后居然说“你们愿干就干，不愿干就走人”！把员工当作工作的“乞讨者”，员工还有什么理由留下呢？
因此，让员工完全放心的将心中的话全部说出来，这对企业的发展是益大于弊的。
管理启示：
员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就有必要主动为他们开通“绿色通道”，让他们把话全部说出来——不管是否合理。作为一名企业管理者，切勿因小失大。
怎样对待员工“偷懒”（1）
2238）
问题事典：
（1）吴小姐是做销售的，她现在的这份工作，薪水不错，但付出的代价是，不停地出差出差再出差。忙起来，一个月里有20天不在上海，搭飞机跟叫“差头”一样。回到家喘口气，再拎起那只因为不停托运、折旧率极高的“新秀丽”接着上路。
一开始还觉得新鲜，两个月一过，苦不堪言。到一个城市，第一件事是订返回的机票，坐出租车去客户公司，路上还在翻文件材料。当天忙完连夜赶回来，一天到晚不是踩写字楼的地毯就是踩酒店地毯，要么就是在车上或者飞机上，连地都不怎么沾。一个城市去过几次之后，闭上眼都能摸到酒店，但其它好玩好吃好逛的，一无所知。那种陀螺一样疯转的感觉，压得吴小姐都喘不过气来。
如果不是碰到一个朋友的指点，现在的她可能已经辞职了。办法很简单：出差时想方设法挤点时间给自己——回程机票不要定得太死；出差前先在网上找好自己想去的地方，把酒店订在去客户公司与“好地方”两便的所在；那些熟悉又十分稳定的客户，“少跟他们吃一顿晚饭又不会死”，不如节省下来给自己；最后，在行李箱里备一副耳环和一双高跟凉鞋……哪怕只是挤出一个晚上出去疯玩，比起深夜回酒店倒头就睡、第二天一早就退房赶飞机来，心情绝对天差地别。
吴小姐照着朋友的方法做，感觉确实好很多。当然，不可能每次出差都能“偷”�
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