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小问题大管理-第18部分
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但所有打圆场的方式都不如事前做好准备工作、避免僵局的方式来得有效。在与客户开会前，公司内部先预演，设定好讨论议题的顺序，针对可能会受到客户质疑或较为敏感的议题，先做好沙盘推演，甚至先假设客户可能提出的各式问题，准备最为合宜的答复，并且及时提出解决之道。
会议前若有充分的准备，就能尽量避免会议僵局，也就不用时时出来打圆场了。
管理启示：
所有打圆场的方式都不如事前做好准备工作、避免僵局的方式有效。在与客户开会前，公司内部先预演，设定好讨论议题的顺序，针对可能会受到客户质疑或较为敏感的议题，先做好沙盘推演，甚至先假设客户可能提出的各式问题，准备最为合宜的答复，并且及时提出解决之道。
如何防止员工的欺诈行为
2267）
问题事典：
比尔？凯瑞是一家小公司的董事长，当他所信任的记账员在1999年一月份的一个周末辞职后，他的退休也随即推迟。
当比尔检查自己的账单是否付清的时候，发现这个记账员分别签下了两个总数为１万美元的支票来付清她自己的信用卡账单。为了掩盖其行为，她伪造了比尔的签名并且把这些支票记录为公司支出。比尔说，当他指出她所进行的欺诈的时候，她便立即中止了自己的行为，恳求得到他的原谅并且声称这是她第一次这样做。
但是美国联邦调查局调查显示的却是另一种结论。最后，她不得不为自己在过去五年内盗用了公司２５万元的罪行辩解，但比尔认为她盗用公司资产的实际数量可能要将近５０万元。比尔为了自己退休后的生活而累积了３３年的积蓄现在全部没有了，尽管法庭判决那个记账员１８年有期徒刑以及偿还所有赃款，但比尔也不太可能拿回自己的钱。到目前为止，他所得到的赔偿只有１千元左右，这迫使５６岁的他不得不把自己的退休时间无限地向后延长。
员工对公司进行欺诈的行为出现在所有类型的企业中，小型的、中型的、大型的以及营利型和非营利型的公司中都曾出现过类似被欺骗的遭遇。
２００２年的有关报告表明，有欺诈行为的雇员侵吞了公司６％的利润，这个数字意味着每年６０亿美元。而自１９９６年起，每起事件涉及的金额从８万元上升到了１５万元。
员工的欺诈行为不仅造成了公司财务方面的损失，从另一方面来看，这种欺诈的行为转移了公司管理的注意力并且降低了员工的士气。而更严重的是，像银行、慈善机构以及金融机构也由于商业企业中出现的员工欺诈行为所造成的影响而失去了它们的信誉。
为了减少员工欺诈行为的发生，最好对导致员工私吞企业资产的三要素进行调查。我认为，造成欺诈行为的三要素包括：动机、时机以及合理的借口。
动机的产生是由于员工个人经济上的压力，例如医药费、学费、赌债以及因为生活方式的改变而造成的支出等等，除此之外还有一些是由于员工感到自己的现状不能和其他职员相比而产生了这种动机。
2000年6月7日，李某与深圳某咨询有限公司签订了一年的劳动合同。合同中特别约定，李某必须保守该公司的商业秘密，否则承担违约损害赔偿责任。李某也书面承诺：在其受雇佣期间得到的相关情报，诸如顾客资料、支付体系、合约事项等，全部作为保密事项。如有违反，李某将被受到革职处分，同时赔偿公司的经济损失。
由于李某工作出色，公司对其颇为满意，双方的劳动合同一直延续至2005年6月到期，李某也由普通的业务员做到了中层管理职位，后来又当上了业务部门的经理。然而就在不久前，这家公司发现，李某在工作之余又同别的咨询公司签订了一份兼职协议书。其合同中明确约定，李某是另一家公司的“兼职业务员”，李某为兼职公司联系所签的咨询合约按咨询费的20％提成。李某没有向自己的受聘公司提起这件事。公司认为，李某此举违反双方之间的合同约定，而且存在主观欺诈恶意，遂向法院提起诉讼。
时机的出现意味着员工所在的职位可以直接接触到公司的资金、物品以及其他资产，并且可以随意地支配。
合理化则是员工为说服自己进行欺诈的借口，他们或许会认为这只是贷款的一种形式，或是认为自己的工资比其他员工低，认为老板花费得太多或是其他人也是这样做的等等。
好消息是如果雇主可以排除或是减少三要素中的任意一个，他们都可以杜绝员工欺诈行为的可能性。
而这三要素中的动机，则是职员们从本质上无力抗拒的。毕竟，你无法改变员工的消费习惯和生活方式，而员工自己也无法预料自己的意外开支，例如医药费。幸运的是，ＨＲ专家降低了时机和合理化借口这两方面因素造成的影响：首先，严格筛选求职者以避免出现欺诈行为的产生；其次，提高公司的整体素质以确保员工的道德观以及价值观不允许他们产生欺诈行为。
管理启示：
员工的欺诈行为不仅造成了公司财务方面的损失，从另一方面来看，这种欺诈的行为转移了公司管理的注意力并且降低了员工的士气。为了减少员工欺诈行为的发生，作为管理者，最好对导致员工私吞企业资产的三要素进行调查，即：动机、时机以及合理的借口。
“激励要素”与“保健因素”
3177）
问题事典：
财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫财务部员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”
“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”
陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。但是陈经理的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。作为一名管理者，这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其他部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。这是陈经理的错误之二。
后来，陈经理在一次主持会议时说：“我们公司最近的开支比较大，公司的利润已经很低了，竞争也很激烈，按照目前的降价速度，我估计三个月以后我们将没有利润。所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。”
话是说得冠冕堂皇，但销售部的经理却反驳道：“是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这么激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。至于我们的招待费嘛，客户来公司参观，我们总不能不招待，更不能太寒酸，也要体现我们公司的实力和形象。当然了陈经理提到的控制费用的观点很好，未雨绸缪，我建议还是从我们内部开始，内部部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。我听说有些部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作为部门内部的吃喝费，这个风气可不好，所以我建议从这个上面做文章，可能更恰当。”
销售部经理是怎么知道陈经理的把柄的？无疑，是小李告诉的。如果老板要是仔细追查的话，陈经理被通报批评是免不了的。
那么，面对如此尴尬的问题，陈经理到底该如何是好呢？
作为管理者，陈经理以前没有为手下争取培训的机会，这已经是覆水难收了，只好等待下一次机会来补救。不过，面对下属的误解也不要逃避，今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”，明天呢？难道要“满腹委屈”地去上班吗？这样不是解决问题的办法。
陈经理思考过后，装没有听到，而是走进去边说边招手：“小马，现在有空吗？我有事情找你。”
小李看到这样，为了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实，说：“小马，我们对帐的事，明天我找你，最近被烦死了，不打扰了。”
于是小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。
陈经理对小马说：“最近工作怎么样？有没有什么事需要我帮忙？”
小马感到很突然，不知道经理找他的真实目的是什么，所以会说的很圆滑。“没有什么特别的，一切正常。”
“哦。过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。”
小马脸上顿时发出光来，抬头注视着陈经理的眼睛，急切地说：“培训是好事情呀，上次的培训，我们部门没人参加，我们还后悔呢，没有抓住一次学习的机会。这次有机会您一定要帮我们争取呀。”
陈经理点点头，关注地看着小马说：“上次的培训我还以为我们不喜欢呢，也没有人催我，你也不提醒一下。既然喜欢就要努力争取嘛。不争取就得不到，我们公司就是这样的。再说我每天的事情很多，可能照顾不了那么多，你们也多原谅。下次培训我一定帮你争取。”
小马感激地看着经理说：“那就多谢您了，我明白了，多谢照顾。”
陈经理身体向后一靠，放松地说：“培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就算了，要教我们的，哈哈。怎么样，你通知一下其他的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。”
小马感激地说：“多谢经理了，你又要破费了，我这就去通知。”等到小马一转身，往外走，快要出门了，陈经理说：“小马，等一下。”小马回头说：“还有什么事，经理。”这时陈经理严肃地说：“以后注意点，别让其它部门的人知道我们经常有活动，否则影响不好。”
这样处理下来，关于上次培训的误解得到了解决，提醒了小马注意保护部门内部的秘密，吃饭的由头也找到了，何乐而不为呢？
管理启示：
作为管理者，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
管理者与员工的“适度距离”（1）
2313）
问题事典：
1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。
这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。
正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。
斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶而“家访”。
现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。
面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。
事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。
通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高�
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