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小问题大管理-第21部分
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这位朋友告诉我，他所在的企业，以前曾施行充分的“人性化管理”：员工不仅享受高工资、高福利、免费医疗，而且规章制度对他们而言基本是形同虚设，若非重大错误，不然就很少有被严格追究违规责任的，连通报批评都没有，毋论罚款了。刚开始，员工们出于对企业的感激心理，尚能自觉地勤奋工作、遵守纪律；但时间稍微一长，“主人翁意识”日渐高涨，如消极怠工、违规乱纪等各种不良现象，都如瘟疫般一一爆发出来，几使企业被活活拖垮。
该人力资源经理上任后，本着“治乱政用重典”的决心，在处罚机制上着实下了几剂“猛药”。他在报请企业高层后，作出规定：对员工日常的工作失误和违纪行为，依照情节轻重和造成损失的大小，采取警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等多种形式的处罚。实施后，尽管效果非常喜人，但也还是有问题：据说是个别员工“面皮比较厚”，光是给予警告和记过，他们闻过则忘、根本不往心里去。为此，他就使出“必杀技”——罚款，将员工的违规情况和绩效考核同奖罚直接挂钩。据称，所有问题就此迎刃而解。
当警告不再奏效、当记过渐失威力，而员工所犯的错误尚不足以将之开除的时候，企业应该庆幸还有罚款这个“辅助型管理工具”可资利用。相对于批评、警告、记过这类“鸡毛掸子”，交纳罚金这样的“割肉之痛”，攸关生计，相信并不是每位雇员都可以不把它当一回事的。
制度是条“高压线”
你还需要对员工开罚单吗？（2）
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路边有条高压线，路人都被严厉告知不得上前触摸。有人不听劝告，非要上去摸一下不可，结果被电击中。对这种人，我们除了心生同情之外，多少觉得他有点“活该”。
罚款也是如此。每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。制度明明规定了员工该做什么，不该做什么，好象是标明了在哪里哪里有“高压线”，令行禁止、不徇私情。这样如果偏偏还有不信邪的家伙要去碰碰，结果即使被碰得“头破血流”，又岂能怨得别人？
比如说，企业为培养员工的良好习惯、保证体系健康稳步运营，一般都会规定几大类禁忌，包括吸烟、吃零食、旷工，以及上班时间窜岗、打瞌睡等；言明如有违反，就要被课以罚款。有员工看旁人没注意，就哪里凉快哪里睡着去了，当他接到罚单向人大吐苦水时，我们能同情他、并向他颁发一面“委屈奖”吗？所以说，制度实际上只是用来约束、规范、管理那些违反制度和有违反制度动机的人；对遵纪守规的员工来说，即使制度的条款再苛刻、罚款的额度再大，也跟没有差不多。
四川希望集团的治厂方针，是“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，一向为外界所称道。陈育新用他近20年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。他主张认为：必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。该企业有所谓的“十不准”戒规，据透露，里面的条款“几近苛刻”；到海尔参观过的人也都在知道，这家企业的员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被课以罚款……企业作这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一条不可触摸的“高压线”。
我曾经参加了一个政府部门的会议，事后就非常感慨：整个会议期间，手机振铃声、接听手机声是吵成一片，即使在主持人板下面孔再三强调会议纪律之后，成效仍是不彰。
在奥克斯集团的各项纪律中，就有一项规定是开会时不得有手机铃声，若违反，每记铃声罚款50元。据说，一开始奥克斯也没有这样做，但发现开会过程中手机铃声此起彼伏，使会议效果极差，等于没开。于是决定不管大会小会，只要会议一开始，参会者手机都必须拨至振动或关机。从此，无论大会小会，都不再受手机铃声的干扰，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯，绝不触犯。
但是，罚款制度毕竟是手段不是目的，使用过滥就会适得其反；同时任何企业的管理制度和行为规范，并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程。我认为，企业制订和推行罚款制度，关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。
我想借用“热炉法则”，来阐述罚款制度的四大惩处原则：
1、警告性原则：热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害，企业的领导者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝戒员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。如果有企业平常把规章制度藏在抽屉里，谁都不知道里面规定了啥内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据。这样做，显然不能服众。
2、验证性原则：用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。
3、即时性原则：碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
4、公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。如果“刑不上大夫”，那么罚款制度有不如无，甚至比没有更糟糕。
此外，企业在制订罚款制度时，还必须遵守合理、合情的原则。比如说，员工在厂区内违规吸游烟，你即使罚他一百、二百元谁都没有话说，但如果提出罚款一万元，那简直就是暴政啦。在这方面，我国法律也有明确规定：企业对员工的罚款金额，不得超过职工工资的２０％。
机制的创新和进步也很重要。企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制。
只有当员工们理解、认同了企业的罚款制度后，才会少了因为“要罚我”而萌生的反感，多了“我认罚”的坦然和勇气。
管理启示：
企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制。
重新“雇用”你的优秀员工（1）
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问题事典：
在最近的一项调查中，有人提出，很多公司并没有充分发挥优秀员工的才干，应该重新“雇用”（任用）公司内优秀的员工，识其才干，发挥其优势。但是，重新任用前提要如何了解你的员工，发现并使用你优秀的员工？在给他们提供充分发挥才能空间的基础上更大挖掘他们的潜能？我在走访的企业中，很多HR们已经对“重新任用优秀“颇有见解，一些企业为此已有不错的举措。
善于发现“潜质“之材
中国古代伯乐相马很有名，当伯乐退休时，皇帝要求他推荐一个能相千里马的接班人才，伯乐就推荐了一位叫九方皋的人。一日，这位新相马师相马回来后告诉皇帝：有一批很瘦的黄色母马是匹千里马。但是侍卫们牵回的那匹马既不是一匹母马，也不是一匹黄色的瘦马，于是皇帝责怪相马师：“你推荐的是什么马？连最基本的颜色及公母都看不明白，你怎么能担当相千里马的重任呢？你推荐的肯定是错的！”后来伯乐告诉皇帝：“九方皋这位相马师才是高人，甚至比我的能力还高，你不能只注重表面现象，试试它到底是不是一匹千里马。不能只注重外表，要去注意它潜在的本质”。后来黄帝把瘦马喂养一段后，发现果然是一匹很好的千里马。
发现优秀人才并合理使用，能表现出企业用人的能力和水平，但是这取决于是否能真正发现优秀的人才。
北京港湾网络人力资源部经理王巨岭认为，从现实来看，发现不了优秀员工的原因至少有以下这些方面：
1，招聘时员工的求职意向因客观原因偏离了其实际工作特长：或因为对自身的特长了解地不够，或是在招聘时供求双方对于对方必要信息了解地不够等；
2，随着员工工作经验的积累或职业发展规划的调整，员工实际工作能力（特长）和实际工作本身发生了不吻合；
3，随公司发展，员工所从事岗位的工作内容进行了调整或需予以更重要的职责，承担更重要的责任等。
而能否发现潜质之才还取决于是否有发现优秀人才的机制。
中国电工设备总公司人力资源部副总经理关麟凤表示，企业要给人才充分展现能力的空间，如果一线经理什么都亲力亲为，再能干的员工你也发现不了。就象爬长城一样，你带领一队人爬上去后，还有若干人要爬，你能跟着所有人重爬？那你怎能知道他们是否真能自己爬上去？同样，员工的优秀也表现不出来，能力也得不到提升，更激发不了员工的热情，这实际上是一种管理的艺术。所以，是不是有“能人“被埋没？一线经理的管理水平不可低估。
“多车道计划”：给优秀员工提供一个上“台阶”的机会
如何充分发挥优秀人才的能力，量才施用，而不致使人才能力不能充分发挥导致流失或为他人做嫁衣。在这方面民营企业的意识颇为现实。
为充分发挥优秀人才的作用，神州数码的核心人员花费了1年的精力制定出了“多车道发展”的方法。就是当员工感觉自己的能力不能在本岗位充分发挥时，可以在企业内部申请“转岗”，而不是去寻找“外面的天空。”这好比是通往目的地有许多条通道，有的是土路，有的是柏油路，有的是高速路，有的是多弯道路，有的是山路，有的是多雾的路，公司需要把每条路上的车都开到目的地，当然希望每条路上的司机都是在这种路况下的好手，如果你在这条路上不适应，公司认为你可能适应别的路，可以为你提供条件转换一条路。为此公司共设计了三、四十条专业车道，以后还会不断的完善。同样，公司也希望每条路上好的司机可以开快点，这本质上就是渴求人才，神州数码采用的不拘一格降人才之法，可以形象的表示为：“一个马路上有三条车道，有快车道、慢车道，能力不足的人就只能在慢车道上行走；如果认为你自己能力很强，你的经理也认为你能力很强，公司会给你一个换车道的规则，你在职业发展上就可以选择再快一点的车道。”
神州数码的核心人员兰曦表示，公司很关心员工的职业生涯发展是否顺利，我们的一线经理也会跟员工去讨论如何上一个台阶的问题。比如，我们有很多技术员工，做质量检测、系统评测、软件评测、软件编程、软件设计等原来就是统称“软件工程师”，没有一个职位的管理体系存在。每个人都说是软件工程师，那么再往上怎么发展呢？现在公司设计了一套职位管理方法，规定了各类职位序列，使每个员工都知道自己现在属于哪个职位序列，在这个序列里将会发展到什么程度，如果再需要向上发展，最好向哪个序列转换。而且每个员工通过这套职位管理体系，也能明白自己每提升一个职位需要具备什么知识什么技能什么经验，他可以与经理讨论自己需要增加什么培训和增加什么样的工作经验，希望经理能够给他合理安排。
重新“雇用”你的优秀员工（2）
1793）
另外，利用好“员工满意度调查”也是一种不错的方法。
港湾网络曾实施了“个人申报制度”，即“内部招聘”，每当有新的空缺职位出现时，首先公司内部会发布招聘信息，员工据此进行申报，公司根据面试结果，结合满意度调查信息做出合理的录用；还设立了完善的职务调整体系，一是公司管理层根据实际情况对员工的职务进行的调整，二是员工根据自己的能力和特长依据公司实际情况，提出职务调整申请，公司管理层在综合考虑各方面情况的前提下做出审定；公司管理人员帮助员工进行职业生涯规划，使员工尽快了解自己的各方面职业特长，在职业生涯发展中充分发挥自己潜质少走弯路等措施来帮助员工自我提升。
能否人尽其才很大程度上取决于一线经理
如果一名员工真的应该重新被任用，可能有几种原因：
一、重新任用离职的优秀员工，他们当初是为了自身发展不得已离开公司，请他们回来后，不仅能带回外面的经验，对你的企业过去所犯的错误也很了解。当然，前提要给予他们合理的岗位；
二、对于不能胜任本职工作，但你必须〃安定团结〃的员工，也可以给其一个重新认识自己、改变自己的机会；
三、在本岗位并不能充分发挥他的才能，而你又想挖掘（剥削）其〃潜力〃的员工，可以尝试让其到新的岗位为公司做贡献。但是，能否〃人尽其才〃在很大程度上取决于一线经理。
中国电工设备总公司人力资源部副总经理关麟凤在谈到此话题时告诉记者：“内部人好与不好只能取决于部门领导，就跟写作文好与不好完全取决于老师一样。如果职能部门对部门的考核是比较模糊的，部门对下属的考核也是比较模糊的，这样就有可能出现人才使用不当，或是很多人的才能根本就没有发挥出来。
出现这种问题的主要原因是企业招聘后，人才的使用都是在一线经理手下，能否把人才用好更是一线经理的职责；员工的绩效如何也是一线经理去考核，人力资源部可能提供的只是发展的通道，并在政策上支持。但一个企业的人员是否能用好？能否人尽其才？在很大程度上都取决于一线经理。一线经理要告诉员工你的要求，对他的期望是什么？用什么样的方法去考核？给予什么样的授权等。”
如果一线经理的水平够高，能承担起‘教练'职责，他的团队就很强，反之，一线经理事事都要亲力亲为，手下有再强的兵也用不好，甚至还很可能导致员工由于不能充分发挥自己的能力而跳槽。
“但是，能否充分用好人才并不是所有HR部门都能做到的。”北京南洋林德企业顾问有限公司董事副总裁张锡民先生认为。一个公司主要的人力资源政策导向还是高层领导在左右，就是说人力资源的问题首先是一把手的问题，然后才是HR部门。因为目前在中国大部分企业中，一个HR经理或总监的力度远远不如外企，他们大都不能左右人力资源政策方向，但是另一方面，现在很多高层领导的人力资源观念又是欠缺的，虽然一般的老板都知道招聘好人才、用好人才，实际上却不能很好地发现人才，更不用说用好�
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