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小问题大管理-第6部分
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整天层出不穷的质量问题而头痛不已。
在众多企业中，真正树立了质量意识的企业才能把质量放在至关重要的地位，也才能真正树立自己的品牌。所以，要生产优质产品，首先要树立正确的质量价值观。
正是这种质量意识，青岛电冰箱总厂（海尔的前身）完成了质的飞跃。1987年6月，世界卫生组织、国际银行第三届电冰箱招标，“琴岛一利勃海尔”力克世界上15个参赛选手，一举夺标，成为我国首次在国际上中标的家电企业。1988年，“琴岛一利勃海尔”捧走了全国定点电冰箱产品联展“最佳信誉杯”和全国电冰箱行业惟一的“质量管理奖”，摘取了“轻工业优秀出口产品奖”金牌，出口创汇先进企业“金龙腾飞奖”金杯，在轻工部质量管理监督管理委员会和中国质协用户委员会主办的国产双门电冰箱全国联合质量跟踪评定中，又荣登榜首。同年12月，电冰箱国优评比，总分第一，又获金牌。1990年9月，青岛电冰箱总厂又获得了“国家质量管理奖”。获此殊荣，按青岛电冰箱厂总厂员丁的话说：“我们琴岛一利勃海尔的金牌是砸出来的。”
“Doitfightthefirsttime！”（一次成功），这句话在美国企业广为流传。这是企业管理者对产品质量严格的要求。
产品的质量是企业的生命，只有优质、高效的企业才能在任何挑战中永远立于不败之地——所以，企业必须把好质量关。无论从事任何经营，都要严格要求产品质量。如经营管理没有质量管理的观念，那么这个企业就不能发展。用高品质的产品和服务来征服市场，赢得顾客，而精益求精是质量的精髓。
管理启示：
有很多企业对不合格产品的处理，都当作是一个小问题来处理的，蒙混过关，降价出售通常的做法。他们缺乏的正是这种长远的质量意识。事实上，对次品的宽容就是对质量的纵容。只有从意识上杜绝对次品的纵容，才能真正建立起质量的品牌。海尔对“不合格品”的处理体现的是一种质量意识的大管理。
梅考斯的做法
2904）
梅考斯的做法：企业的亲情管理
问题事典：
美国国际农机商用公司的老板西洛斯，梅考斯是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他会毫不犹豫地按章处罚，但他同样能够体贴员工的疾苦，设身处地地为员工着想。有一次，一位老工人迟到，而且喝醉了酒，梅考斯知道后，会同有关部门最后开除了这名工人。当他了解了实际情况后，及时采取了补救措施。
原来，这位工人的妻子刚刚去世，留下了两个孩子，一个不小心摔断厂腿，一个太小而成天哭闹，这位工人在极度痛苦中不能自拔，借酒消愁，结果误了上班。梅考斯知道了情况后，当即掏出一大笔钱救急，同时继续执行开除的命令，以维持公司的纪律，又将这位工人安排到自己一家牧场当管家。这样做既保障了工人的生活，也赢得了公司其他职工的心。
在开除这位老工人这件事情上，梅考斯的做法看似是一个小问题，然而他又体现了一个大的管理，既维护了公司制度的权威性，又做到了以人为本，亲情式管理。
在人员管理的问题上，我们该应用什么样的管理模式，哪种更有效。无疑，我们会选择亲情式的管理。
人是公司得以存在的支撑，人不是机器，人是有感情的。所以，企业的管理者应该时时想着为员工分忧解难。这样，员工也定会与企业忧患与共、共同进退。对员工不关心，可以节省经费和开支，但只是短期的，关心职工要付出更多的时间和金钱，但它的效果是长期的。
企业的管理者应该牢牢树立！广以人为本”的观念。以人为本，就是以企业的员工为本。
作为一个人，如果当你悲伤时，有人替你分忧；当你快乐时，有人与你共享喜悦。那么你会把他当作你的知己。
作为一个公司，如果管理者对员工悉心关照，想员工所想，急员工所急，就会有较大的功效。从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你，这就会形成员工与公司忧乐与共，共同进退。
韩国十大财阀之一、鞋业大王梁正模就成功地做到了与员工忧乐与共，使得大家愿意与他同生共死。
早期，梁正模在他父亲公司里做事，主要处理公司与代理商之间的有关事宜。在他的工作中，他并没有把人与人之间的关系看成简单的相互作用，相反，他总是特别诚心地对待别人，所以与那些代理商建立了良好的信任关系。
梁正模突破了公司与代理商之间的“工具型”关系，更没有去算计别人，而是真心地和这些代理商交往。他总是能站在代理商的位置，替他们着想，充分照顾他们的利益。代理商们都愿意与他打交道。
在日常交往中，梁正模常常关心这些人的生活，如果遇到困难，他总是鼎力相助，帮助他们，有时甚至在他们困难时，主动送钱给他们，这些都令这些代理商非常感动。当时他们虽无以为报，但他们把这一切记在心里，并把他作为一个值得信赖的朋友，随时准备来报答他。
这些人情资源成为梁正模创业初期的无形资产，而且这些无形资产迅速转化为有形资产。在他开始创业时，没有足够的资金，向银行贷款也很困难。以前的代理商们知道后，马上向他伸出援助之手，帮他渡过难关，这些分布在全国各地的代理商们筹足了钱，借给他，而且不要利息。在这些朋友的帮助下，梁正模的公司如期建成。
不幸的是，他的工厂又遇到了几次火灾。每次火灾后，他又奇迹般地站起来，这又是得益于代理商们的支持，有的甚至拿出了空白支票给梁正模用。
这就是得人心者得天下的道理，人心的获得是靠与别人同忧苦、共患难。
梁正模开办了自己的企业后，对员工也是关心备至。当他和工人接触时，总是问他们在工作中和生活上有什么具体困难。在获悉困难后，他总是想办法替他们解决。
他的工厂里有一位技师朴明镇，技术高超，是梁正模多花了几倍的薪水请来的，由于朝鲜半岛的南北分裂状况，他与家人被迫分离。对亲人的思念，使他非常痛苦，面对这种状况，又无能为力，只有每天以酒解忧。
梁正模知道这件事后，每天陪着他一起喝酒，到半夜才回家：这样的以人之忧为己之忧，深深打动了这位技师，他晚上不再去喝酒了，而是把全部的身心都放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量和数量上都大大提高，在竞争中处于有利的领先地位。
梁正模的成功，在很大程度上是他处理人与人之间的关系的成功。在韩国、日本、中国、东南亚等国家和地区，儒家文化的传统使得人与人之间重视亲情式的关系，这是一种良好的人员管理模式。
在现代企业管理中，人员管理在今天有了更高的要求．甚至比管理生产显得更为重要，企业的管理者从经理、厂长、车间或部门负责人到每个职能岗位的管理人员，都必须让其在精通专业知识的基础上，通晓现代管理知识，具有决策、指挥、协调的才能，既要懂得技术，又要懂得经济。同时还应具备社会学、心理学、法律、政治、人际关系学、公共关系、伦理学等知识。社会的发展趋势，经验管理不得不让位于严格的科学管理，企业的决策者和管理者、组织者都必须重视管理人才。
管理启示：
从梅考斯到梁正模，他们成功的一个重要因素就是“亲情管理”，企业以人为本，企业的兴衰成败与人有很大关系，作为一个公司，如果管理者对员工悉心关照，想员工所想，急员工所急，就会有较大的功效。从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你，这就会形成员丁与公司忧乐与共，共同进退。
从员工跳槽看企业组织的管理（1）
2189）
问题事典：著名的美国波音公司的专家们曾对40多名跳槽者进行的调查表明，其中有30名为增加工资与老板进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但在不到一年多时间里，有25名又因各种原因离开了公司。
员工不快乐，给他更多钱。
产量下降，用金钱作为增加产量的诱因。
员工威胁要跳槽，加薪水。
金钱成了解决一切问题的万灵丹。
父母一样用金钱来对付子女。
帮忙做家事，给额外的零用钱。
不要浪费食物，这是花钱买的。
好好用功，长大了才会有好工作，赚大钱。
难道说，在企业管理中，作为一名管理者来说，给自己的员工增加薪水，是消除其跳槽之心的最有效、合适的方法吗？金钱是唯一的筹码吗？
常常听到一些企业管理者这样抱怨：现在的员工越来越难对付了，没有钱他们没干劲，有了钱也未必就能提高工作效率，真是左右为难。
我认为，持这种论点的算不上一个合格的管理者。
——你对员工的内心需要了解多少？
——你对员工做过什么？
——你为员工提供了多少发展机会？
在2002年10月，我曾经给一个化妆品企业做人力资源诊断。
在诊断工作开始之前，公司老板费拉尔先生给我讲述了一件令他非常苦恼的事情。他说，他重金聘请了一位叫杰西的副总裁，杰西非常有能力，但到公司不久，就给他递交了辞职申请。
杰西的确是一个人才。从他的档案上显示，他毕业于哈拂大学，到费拉尔公司之前，曾经在三家企业担任高管。他非常擅长资本运作，曾经带领一个五人团队，用三年时间将一个20人的小企业发展成为员工上千人，年营业额五亿多美元的中型企业，创造了令同行称道的“杰西速度”；在1998年至2000年间，他更是叱咤华尔街，抛起一阵“杰西旋风”。
这样出色的人才，是因为薪水的问题，要辞职吗？
“我已经给他超过他应得的薪水了。”费拉尔先生对我说。
“你了解他吗？”我问他。
“当然了解，尤其是对他的能力。在请他来之前，我是非常慎重的没，我请专业猎头公司对他进行了全面的能力测试，测试结果令我非常满意。”费拉尔说，他还详细列举了杰西具备的各种能力，并举出了杰西以前工作中的很多成功案例来佐证。
“你了解他的内心需求吗？”待费拉尔说完以后，我问他。
“需求？我觉得他内心需求无非是薪水问题，而我给他足够高的薪水啊！”费拉尔皱起了眉头不解地说。
“给他很高的薪水，是留住他的一种手段，很多国家对政府公务员采取‘高薪养廉’，就是例子之一。但是，高薪水并不是留住员工的惟一手段。”我说，“作为一名高层主管，杰西所需要的，绝不仅仅是薪水，单靠薪水，是难以留住他的。”
那之后，我单独和杰西进行了一次深入的沟通。
我发现，杰西是一个勇于接受挑战的人，工作的难度越大，越能激起他奋斗的欲望，他随时都有一种准备冲锋陷阵的冲动。应该说，这样的人才是企业的宝贵财富。
“在进入公司之初，我满怀激情，决心于干一番大事业，可后来，我发现一切都不是我想象的那样，越来越觉得没劲，对公司也渐渐失去了认同，对自己的工作失去了认同。”杰西对我说。
从员工跳槽看企业组织的管理（2）
2479）
我要找到问题所在，就必须诱导杰西说出内心真实的想法。第一次，我没有成功，因为我还没有建立起他对我的信任。
第二次沟通是在一周之后了。在沟通之前，我已多次接触他，让他了解我是一个值得信任的人。
杰西终于说出了心里的想法。他说：“我希望有一个能够放开手脚大干一场的工作环境，而不喜欢太多的束缚”。
原来，杰西的上司费拉尔先生有两个致命的弱点：一是对所用之人难以放心，害怕能人挖公司的墙脚；二是喜欢亲力亲为，经常越级指挥。在很多事情上，使杰西感觉自己形同虚设。
杰西最需要的，应该是需求层次中的“自我实现的需求”，如果能够以业绩来证明自己，就是他人生最大的快乐。
找到问题之后，我把费拉尔和杰西请到一起，共同分析公司授权和指挥系统方面的问题，明确了作为懂事长兼总裁的费拉尔的职权范围和作为副制裁的杰西的职权范围，共同制定了公司的授权制度，以及组织指挥原则。
就这样，杰西留了下来。
通过我、费拉尔和杰西的共同努力，情形发生了很大的变化。2003年初，在费城为一家银行做咨询期间，我接到了费拉尔先生打来的电话：“杰西几乎是变了一个人，他作出了很多成绩，而且，我和他已经成了不可分离的亲密战友了！他打算和我一起将企业搞大再搞大。”
事实上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。金钱往往是一种无效的激励因素，尤其当员工还有其他问题的时候，反而是那些看起来不惹人注意的小问题才是激励员工的关键。尤其是如果你觉得他们的薪水已经足够的话：即使你为增加工资而与员工谈判，无论你采取哪种处理办法，对公司和员工都无好处可言。
其实，一个员工能否完成工作任务并不代表他对公司的满意程度。经常有的人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满地超额完成自己的工作定额，但内心里他并不真正喜爱这份工作。
有位负责销售工作的部门领导，其工作成绩在公司连年都超定额，收汇、利润都很可观，是公司的骨干，但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的领导。从公司角度出发，他留在销售部门是最理想不过的，但他却一心想到电视部门。此时如果有合适的广播电视公司，他一定义无反顾地离开销售工作去接电视制作。
经过商议之后，总裁让他同时兼做这两项工作。他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色。
这样一来，不仅满足了他对兴趣的追求，又为公司留住了人才。总裁的这一选择，是明智之举。
另外，与领导关系并不融洽常常是员工跳槽的重要原因之一。与领导关系不融洽的原因是多方面的，但是人们常常认为，责任在管理者，如果他能在管理过程中，显出自己的宽容大度，不摆架子，那么，作为他的下属来说，他已经与你建立了亲密的友好关系，而人是感情动物，他怎么可能离开这个企业呢？
我一个朋友是日本某矿业公司的董事长，在他年轻时，因为自己工作上急于求成，遇事常急躁冲动，经常与下属发生冲突，以至把事情办得很糟，很多他的员工都因与他的关系不合而离开了这个企业，结果他被贬到基层矿山去担任一个矿的矿长。到职时，在欢迎酒会上，由于他一不善喝酒，二不善辞令，以致被老职员们认为是一个不讲人情的上司，年轻的职员和矿工们对他更是敬而远之、很多员工都有了辞职的打算。他在矿里一度很被动，经常有员工递交辞职申请书。
这样闷闷过了大半年后，在过年前夕，举办同乐会，大家要即兴表演节目。他这时在同乐会上唱了几句家乡戏，赢得了热烈的掌声？连他自己也没想到，那些一向对他敬而远之的部下们，会因此而对他表示如此的亲近和友好。
此后，他还在矿上成立了一个业余家乡戏团。从此，他的部下非常愿意和他接近，有事都喜欢跟他谈，几乎没有哪个员工有辞职的念头。他也更加与部下贴心了，由过去令人望而生畏的人变成了可亲可敬的人。
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