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赢-杰克·韦尔奇管理学经典-第12部分
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这四个“要”是：
◎ 在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。
◎ 要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。
◎ 要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。
◎ 要保持积极的态度，并且感染他人。
一个“不要”是：
◎ 不要让挫折把自己打垮。
先看那四个“要”。
关于管理好下属。
每一本关于经商的建议书都会告诉你，要与自己公司及同行的人建立良好的关系，与老板之间建立相互尊重的纽带。这些都是非常好的建议，值得认真听取。
但如果你要进一步发展，还必须同样重视和关心与下属之间的关系。
老板对下属的关系很容易被忽视，因为人们往往把老板放在自己的前面，把同僚放在心上，但下属常常只是奉旨办差的角色。
你需要当心，因为处理老板与下属的关系很容易掉进两个陷阱，这有可能摧毁你的职业前途。第一个陷阱是最普遍的，那就是你对自己的上级所花费的精力过多了，结果，你太远离自己的部下，丧失了他们的支持和爱戴。第二个陷阱则相反，你与自己的部下靠得太近，跨越了边界，对他们来说，你的举动太像伙伴，而失去了老板的尊严。
这两种情况都是不利的。
因此，在处理与下属的关系时，你要学会在以上两种极端之间行事。这样，在晋升机会来临的时候，下属们对你的评价将是最为有利的：你很公正、很认真，你对他们是严厉的爱。
我自己就亲身体会过这样的教训。在 GE 选拔 CEO 的最后时刻，有两位强势的副董事长坚决反对我，他们都有自己中意的人选。
我当时并不知道，自己的下属们在这个关键时刻帮了大忙。事后很久，我才得知他们曾不遗余力地向董事长雷吉·琼斯推举我，告诉他我对人非常严厉，但又非常公平，与其他 CEO 候选人相比，我更能有效和迅速地推动公司的发展。我不敢保证这些下属们都喜欢我—因为我做事太严厉，又很缺乏耐心。但是，我想他们一定很尊重我，因为我也非常尊重他们。我和他们之间建立了良好的关系，这并不是在有需要的时刻才刻意而为的，而是经过了多年的培养。
争取受到关注。
如我所说过的那样，要想获得关注，最重要和最好的方法就是取得出色的业绩。
其实另外还有一个提高自己知名度的办法，那就是在公司号召大家参与重要项目或者新项目的时候，率先把手举起来，尤其是那些一开始并没有被大家所看好的特殊项目。 GE 历史上就有过两次这样的项目，第一次是我们在 20 世纪 80 年代所发动的全球化，其次是在 1995 年启动的六西格玛计划。
韦恩·休伊特就是一个典型，他自己的职业生涯从上面的项目中受益良多。那时的韦恩只有 35 岁，他一开始负责 GE 在太平洋地区的塑料产业，然后负责整个塑料产业的六西格玛计划。通过该计划的实施，他带领自己的团队大幅度降低了我们产品的不稳定性，并且在只追加了很少投资的情况下就把生产能力提高了 30％ 。三年之后，他被提拔为销售额达 20 亿美元的 GE 全球硅酮业务的 CEO 。
丹·亨森又是一个典型。当时他在伦敦负责 GE 资本的贷款业务，他鼓足勇气，毛遂自荐，要在 GE 资本中推广六西格玛计划。那时，对于该计划究竟有多少价值，许多人是表示怀疑的。丹经过认真分析，弄清楚了哪些领域适用六西格玛计划，哪些领域不适合。在以后的两年时间里，他成功地降低了那些高度重复操作的差错率，特别是在信用卡和抵押保险业务方面成就斐然。今天，他已经成为 GE 资本最大的业务部门— Vendor Financial Services 的 CEO 。
GE 是个庞然大物，如果韦恩和丹不会表现自己，谁知道他们什么时候才能成为 CEO 呢？当然，他们也许还是能成功的，但绝不会有那么快。
在这方面，数字最能说明问题。今天，整个 GE 直接对杰夫·伊梅尔特报告的副总裁中，有超过一半的人曾经在海外业务中工作过，而公司将近 180 名高层经理中 1/3 的人有过实施六西格玛计划的经验。
找寻导师。
第三个“要”与导师有关，无论是我在 GE 工作的时候，还是今天，这都是热点话题。
因为，人们总是希望找到一个合适的导师，以帮助自己前进。
然而在我自己的职业生涯中，这样的优秀导师却不止一位，而是有许多。
在自己的整个职业成长过程中，我遇到了几十位非正式的导师，他们每个人都教给我一些重要的经验。在他们当中，有那些典型的、年纪较大、精明能干的经理人，也有许多比我还年轻的同事。
有的师徒关系维持了一生的时间，有的只不过是几周。
我生命中最重要的导师之一从来不以我的老师的身份自居，甚至我自己也不那样看待他。这个人就是西·卡思卡特，他是 GE 的一位董事，他担当我的导师有 10 年的时间，也是我的挚友。令人万分悲痛的是，他已经于 2002 年辞世。
西具有人们希望寻找的导师的一切优点—他不停地鼓励我，也从不留情地挑战我。他对人的判断相当精确，在做重大的人事聘用决定之前，我总是要征求他的意见。
在职业生涯最艰难的时期，我面临一项艰巨的任务，那就是向董事会推荐自己的继任者。此时，西在 5 年里花费了 700 个小时的工作时间，去拜访所有的候选人，并与我分享他的感受。
作为伊利诺伊工具公司（ Illinois Tool Works ）资深的董事，西在我出任 GE 的 CEO 时也担任着 GE 的董事。我们经常一起打高尔夫球，电话聊天。他利用这些机会让我思考那些从未探索过的小路，让我看到未曾留意的死角。“你能确认那个家伙不是在吹牛吗？”他会这样问。“在一切的喧嚣结束之后，你还认为那笔收购是件让人高兴的事情吗？”他总是能准确地提出问题。
我还有一位伟大的导师—丹尼斯·达默曼—他不但比我年轻 10 岁，而且还是我的下属。
我是在 1977 年遇到他的，那时我刚被提名为 GE 消费产品集团的首脑。走马上任的时候，我对于集团中 GE 资本公司的主要业务—保险和金融—知之甚少。而丹尼斯是我的财务分析师，他曾在那里工作过几年。
于是，他花费了几个月的时间，每天辅导我有关的知识，表现出了无与伦比的耐心。那时，他的老板请他解释的是再简单不过的基础概念，我甚至不知道公司债务有哪些种类。毕竟，我是从 GE 的制造业部门上来的，那里的人们如果需要资金，只需要向总部汇报就行了。如果建议书做得好，总部就会拨款。但突然之间，我需要处理复利、非流动性、杠杆租赁等业务了。
丹尼斯基本上是把他的整个大脑下载给了我。他从来不自封为我的导师，但实际上一点不差。
在人生中，还有数不清的导师帮助过我的成长。在我 26 岁的时候，负责管理培训的教师辅导我如何在公共场合讲话；在我 60 岁的时候，公共关系部门的一位年轻女士教会我如何使用互联网。最后，我还要加上一位可以给每个人提供帮助的导师—财经媒体。
与其他的体育运动一样，商业界也有自己的运动员、自己的语言、历史、规则、对手和独特的韵律。
而媒体把这一切都覆盖了，而且是从所有角度。我早年在塑料产业工作时，就如饥似渴地阅读每份可能找到的财经报刊，认识到商业界山外有山。从那些报道中，我看到了成功与失败的案例，并知道了背后的原因。我追踪人们的轨迹，分析哪些战略措施招致了批评，哪些获得了认可。我还跟踪了不同的产业，从化工到医疗技术等。
对于自己所读到和学到的东西，我还尽可能付诸应用。例如，《财富》杂志刊登了有关百事可乐公司经理人培训计划的文章，我被该公司的模式所打动—该公司是把自己的高层经理人作为教师。接下来，我也把这种方式引入了 GE 在克罗顿维尔的培训计划中。
当然，我并不完全相信媒体。而且我知道的东西越多，就越认识到有的文章的分析并没有什么实际意义。但无论如何，我还是认为财经媒体是位优秀的教师，每当我遇到一位不关心财经媒体的年轻人，我都会感到诧异。请不要再有眼无珠了—导师就在那里等着你的请教呢。
总之，导师是无处不在的。不要只局限于在正式的培训项目上给你指定的导师，那些人能教给你有关公司生活的基础知识，但那只是开始而已。而最好的导师是在没有任何计划和规定的情况下辅导你的人。不管是哪种形式，你都应该好好吸收他们提供的营养。
要保持积极向上。
帮助你获得提升的第四个也是最后一个办法既困难又简单—看你怎么对待，那就是保持积极的心态，并感染自己周围的人。
是的，没有比这更理所当然的事情了。要有点幽默感，在和大家的相处中感受乐趣，不要成为让人讨厌或者无趣之人，不要自以为清高或者华而不实。如果你太把自己当回事儿了，那就该敲敲自己的脑袋。
在美国政治生活中，人们会谈论每个候选人的可爱之处，那是关于“个人魅力”的另外一种说法。这两种提法指的都是某些无形、但却很重要的东西—在政治生活和商业生活中都是如此。
显然，成为一个随意而乐观的人，本身并不能保证你有远大的前途。你还需要拥有我们所讨论过的一切优点—优秀的业绩、勇于拓展职责、良好的品质、远见卓识、导师以及其他。但如果你不是一个乐观积极的人，那么要获得提升也将变得非常非常困难，原因很简单，因为没有人喜欢在阴云笼罩下工作，哪怕那片云可能很聪明、很能干。
我知道，要始终保持乐观并不容易，生活不总是如意。但是，每当你感觉自己在工作时发出消沉的信号时，就可以想想吉米·邓恩的例子。
吉米是 Sandler O 誑 eill & Partners 公司的一位高层经理，那是位于世界贸易中心南楼 104 层的著名投资银行。“ 9 · 11 ”事件爆发那天，该公司的 177 名员工中有 68 人遇难，包括公司的创始人赫尔曼·桑德勒及其主要合伙人克里斯·夸肯布什。一夜之间，企业遭受重创，吉米临危授命，担任了公司的 CEO 。
当然，吉米也为公司的惨状深表悲痛，为他的两位挚友赫尔曼和克里斯的厄运备感伤心。但是今天，他将告诉你，有一种东西可以避免公司的毁灭，阻止灾难的扩大，那就是“我能行”的精神。
“在‘ 9 · 11 '之后，我能够做的事情就是到处走动，安慰每一个人，探讨我们应该如何生存和重建的计划。”他最近告诉我。
在选拔人才，以补充 Sandler O 誑 eill 损失的员工时，吉米特别留意寻找那些乐观、积极、在“ 9 · 11 ”的灾难面前无所畏惧的人。技能是重要的，但理想更为关键。
“成功，”吉米说，“在很大程度上取决于态度。”
保持积极的态度并不那么轻松—就像吉米·邓恩在“ 9 · 11 ”之后的经历那样，有时还会出乎意料地艰难。
如果你天性开朗，那当然再好不过。如果不是，那你也应该为此而努力，让自己脸上始终浮现出自信的笑容。
没有乐观精神，你或许也会成功（如果其他的因素都恰到好处的话），但为什么非要那样呢？
最后一个“不要”
最后一个“不要”与挫折有关。
可能会有一次、两次甚至多次，你失去了得到提升的机会。但千万不要让自己泄气。
当然，你会感觉很糟糕，甚至苦涩和愤怒。不过，你应该更拼命地工作，让那些感觉消失。
首要的一点是，不要让你的挫折在办公室搞得路人皆知。如果那样的话，周围的每个人—你的老板、同事和下属—恐怕都不得不疏远你。如果你想就自己的遭遇发点牢骚，那就到家里，到偏僻的酒吧或者任何你喜欢去祈祷的地方发泄去吧。单位里的同僚们尽管知道你的许多事情，但你却不应该把他们卷入到自己的感情经历中。
更重要的是，即使你打算离开现有的公司，也应该尽可能优雅地接受自己的挫折，甚至把它当做是需要重新证明自己的挑战。这样的态度对你才是有益的，无论你是去是留。
在这方面，做得最好的人莫过于马克·利特尔。
马克是 GE 动力系统公司负责工程的副总裁，为人平和、自信、受人欢迎。 1995 年，他们的业务遇到了严重的质量问题，马克说，“我刚接手那份工作，突然之间，我们在世界各地的涡轮机的叶片纷纷爆裂，情况糟得一塌糊涂。”
马克拼命工作，试图让业务重回正轨，但是当鲍勃·纳德利负责掌管整个动力系统集团之后，他觉得马克既没有危机感，也缺乏必要的工程经验，于是把业务分拆了，让马克只负责规模较小也不太重要的蒸汽涡轮机的工程业务。马克所管理的人一下子变得只有原来的 1/3 ，负责的产品也属于古老、呆板、增长缓慢的类型。
“我当时感觉仿佛世界末日来临了一般，”马克最近对我提起，“我认为那种安排太不公平，气得发疯。我认为并不是自己制造的麻烦，而且还尽了最大的努力来消除影响。结果却遭到了重创。我感到生气，受到了伤害，甚至认为这将是自己在 GE 的职业生涯的终点。”
但是他做出了让人惊讶的事情，他忍着不快，重新回到工作中去了。
“我只是觉得，我应该向大家证明，他们的处理是错误的，”他说，“我希望向世界证明，我们能做出什么样的成绩。”
此后几年，马克带领自己的团队重振蒸汽涡轮机生产线。他引进了新技术，建立了流程纪律，把成本压缩到新的水平。
“我下定决心，不要让别人以为我被打倒了，这样我会发疯。我将照常上班，为我自己、为周围的人们、为 GE 做最应该做的事情，那就是重振我们的业务。”
到 1997 年，马克已经交出了骄人的成绩，自信心也得到了完全恢复。当一个负责全部涡轮机生产业务的更高层职位即将出缺的时候，他主动找到鲍勃·纳德利，要求担当大任。
他的要求得到了批准。
“我想说，我获得晋升的主要原因是我用自己的业绩、态度和坚忍打动了每一个人。我从来没有放弃。”
今天，马克不但是负责整个涡轮机业务的生产经理，而且还掌管了 GE 的水力和风力能源业务，那可是一个销售额达到 140 亿美元的大产业。
要想获得晋升，你首先要有渴望晋升的欲望。
有些提升的机会纯粹是由于运气，但很少如此。事实是，在职业生涯中，你的运气往往是由自己创造的。在工作中，你或许会多次更换公司，甚至职业，但是有些事情是你可以做到的，这对保证自己的提升有益，包括交出超出别人期望的业绩，拓展自己的工作范围，不要劳驾老板动用政治资本来保护你，认真管理好自己的下属，勇于承担能获得大家关注的业务，寻求导师的帮助，保持和散发进取精神。然后，在不可避免的挫折来临的关头，昂头迎击。
说起来，仿佛有许多事情必须去做。但是，成功的道路没有捷径。
在职业旅程中，未必每次晋升机会都能够如愿，然而如果你坚持自己的“长征”，最终—有时甚至比你期望的还快—你将抵达自己的目的地。
第 18 章 糟糕的老板：遇到这样的上级，你该怎么办？
第 19 章 工作与生活的平衡：照我说的那样做，但不要学我
到某些公司工作，就像赢取奥运会的奖牌一�
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