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切割营销-第1部分
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营销大师路长全全力打造：切割营销 作者：路长全
第1章 营销竞争是切割之争（1）
而非产品之争很多人自认为拥有最好的产品，觉得笑到最后的人非己莫属，其实这只是幻想！
营销是产品在消费者心智中认知的较量，问题是如何快速低成本达成认知？这是营销竞争的本质所在：切割！
为什么有些产品与他们的对手没有什么区别，这些企业却能高速成长？这些成功的企业在营销方面究竟做了什么？
相比之下，那些失败的营销和成功的营销之间究竟有什么不同？
中国企业近20年的营销实践表明：中国企业的整体营销成本居全球之前列，失败的多，成功的少！
中国近20年的经济发展是以西方跨国企业品牌全方位崛起，中国品牌全方位弱化为其基本特征的。
营销——中国企业管理者不得不痛苦面对、苦苦探索却又屡屡不得要领的课题！
中国企业为此付出了沉重的代价！
为什么那么多管理理论远水不解近渴？
为什么管理理论越来越多，中国企业和中国品牌跨掉的速度却越来越快？
营销的本质究竟是什么？
总体相对弱势的中国企业和西方跨国企业如何竞争？
如何快速高效建立中国企业的品牌？
第1章营销竞争是切割之争而非产品之争切割营销切割营销第1篇营销是切割之争我们需要透过绚丽多彩的营销表象，看清营销的本质！这是营销决策者引导企业走向成功的必备素质。
如果我们把纷繁复杂的各项营销具体活动看成一棵树的众多枝枝叶叶，那么，我们必须拨开这些枝叶看清这棵营销之树的根在哪儿？
知根才能知底，知底才能知面。看清树根，我们就很容易弄明白树的延展方向了。
越本质的东西越能让人进步，很多问题只有在“本”上下力气才有质的突破。
越本质的东西越简单！
无论营销的过程多么繁琐，它的本质一定非常简单！如果一个事物的本质很复杂，那它就一定不是这个事物的本质。所以，一个事物的本质一定是其最简单、最精华的部分。
营销竞争的根究竟是什么？
是广告之争吗？
中国每年广告总投入超过1 000亿元，这个数字还在不断攀升，可是绝大多数都以失败告终！
下面我们来看一下竞争性行业的一些企业的广告运作及其结果！
一个在中国电视上投放9 000万元广告的药品，这个企业一年下来只实现销售回款7 000万元，亏损之惨重可想而知。
一个在北京市场投放广告高达1 000万元的饮料，销售回款只有200万元。
中国一个著名的白酒企业在中国一个著名的电视台投放3 000万元的广告费，寄希望在其广泛的网络和良好的品牌基础上推广一个新产品，结果这种酒只卖了不到2 000万元。
有一次，一个电视台广告部的主管跟我讲，有一个中国牛奶企业很有魄力，在他的电视台每月投放的广告费高达3 000多万元。我问：“是中国那几个大品牌吗？”他说是个新品牌。于是我就跟他讲：“你做点好事，让他不要再投了，投了也是白投。”
他反驳我说：“这个企业家很有魄力”。我说：“有魄力是一回事情，按没按照营销的基本规则做事是另外一回事。”我告诉那位广告部领导：“这个企业如果这样做的话，它的广告投入不会超过3个月。”他不相信。
我为什么判断这个企业支撑不了三个月呢？
对于一种新品牌牛奶上市，消费者购买时会在头脑中产生几个疑问：这是哪儿产的牛奶？结果它是山西产的。消费者就会有一个困惑，一个生产“黑”的东西的地方（煤和醋）怎么会生产出好的白色牛奶来呢？假设消费者对产地认知这一关越过去了，消费者会接着问：你的牛奶和别的企业有什么不同？于是他的广告告诉我们：这是海洋生物牛奶。
消费者就会接着问：你那个地方有海洋吗？没有！
消费者还要接着问：如果你那儿没有海洋，那你那个地方是高科技的生物技术地区吗？结果山西也不是。
所以消费者接受这瓶来自山西的海洋生物牛奶的可能性有几成呢？
每个月几千万元的广告投入不可谓力度不大。但这个企业的营销结果被我不幸而言中，连第三个月的广告也不投了。广告没有继续投放的原因是企业的回款无法支撑广告的继续投入。
这个雄心勃勃运作全国性品牌的企业，消费者已经很难在中国的市场上看到它的产品了。书包 网 。 。。 想看书来
第1章 营销竞争是切割之争（2）
很多的人和很多的企业还将营销和广告等同，这实在是一个不断伤害我们中国企业的重大的误区！
我们在给世界500强之一的法国百吉福集团进行奶酪营销咨询服务时，这个企业的老总告诉我们：他们在全球几乎是不打电视广告的。
为什么呢？因为他们认为：一个大打广告的企业，其营销执行力一定是比较弱的。
当企业在电视上大打广告的时候，销售人拜访经销商、下游网络和终端的积极性就会相对弱化。他们就会想：反正你有广告拉着，我着什么急！企业的决策人员对市场的敏感度和责任心就会下降。他们会过多地依赖广告，认为广告是调动消费者的主要工具，而忽视产品的设计、生产的品质等方面的问题。这个具有130多年的世界性企业的成功经验是值得我们思考的。
事实上，世界上成功的企业很大一部分是不打电视广告的，他们不也照样成为世界500强或者著名的企业！
广告是营销之树上的花朵，而不是营销之根。人们往往被花朵绚烂的颜色所迷惑，而将它当成一切！
营销之争是产品之争吗？
在我跟很多企业家接触过程中，发觉他们往往有一句口头禅：我的产品质量是同行业中最好的，所以应该卖得更好。
在很多人的心目中：营销的竞争是产品之间好和不好的竞争。这实在是一个重大的误区。
每年成千上万的人因为没有理解这一点而被绊倒。比如，中国1 700个老字号产品不可谓不好，但是卖得怎么样？
我们来看看其中一些产品今天的命运：王麻子剪刀曾经是中国最好的剪刀之一，今天却沦落到破产的境地。步瀛斋的布鞋曾经是中国达官贵人们亲睐的品牌，60层布纳的鞋底在几百年中赢得了广泛的赞誉。可是，今天如果你想买一双这样的鞋，你只能在北京的一些犄角旮旯的小店里才能找到。一双具有几百年文化积淀的传统的中国鞋在年轻的耐克面前不堪一击！
中国市场上的耐克鞋是哪儿生产的？几乎全部是广东一带的中国企业生产的。
中国人在中国土地上生产的给中国人穿的鞋，一经外国人运作就成了国际名牌。而高品质的步瀛斋布鞋今天却没有被中国人广泛认知，成了杂牌。
即使是最成功的可口可乐也犯过同样的错误。
当百事可乐通过有效的营销切割获得成长时，可口可乐的饮料主管认为：饮料的营销之争是产品的口味之战。于是可口可乐推出了更甜的可乐，并展开了20万份问卷的市场调查。结果表明：人们对新可乐的口味评价高于百事可乐和原来的可口可乐（现在被称为经典的可口可乐），后来这个故事的结局人所共知，新可口可乐的营销遭到失败。人们对新可乐毫无兴趣，尽管事实上新可乐的口味好过原配方可乐。目前的结果是不好喝的可乐，也就是经典的可口可乐是今天卖得最好的可乐。
为什么坎普尔汤料（Campbells soup）在美国成为领导品牌，在英国却是无名小卒？
为什么亨氏（Heinz）汤料在英国是第一品牌，在美国却一败涂地？
按理说产品完全一样，对手也一样，应该享有同样的市场地位才对呀。但是，营销是认知的战场，而非产品的战场。
在营销世界里没有客观的现实，也没有最好的产品，只有一样东西——消费者心智中的认知。
认知即是现实，其他皆为虚幻。大多数营销的错误都源于这样一个假设：营销战是一场从现实出发的产品质量战。
营销是促销之战吗？
中国企业的促销手段可以用“登峰造极”四个字来表达，每次到街上我们都会发觉：超市的门口和通道上被各式各样的路演所占据，往往人声鼎沸，拥挤不堪。
当我们走在马路上，走在机场、火车站、汽车站的出入口处，你往往被成群结队的促销人员所“阻击”，发促销名片或促销单页的人员不管三七二十一，用闪转腾挪的功夫将促销单页发到你的手中。公园里、学校旁发促销品的情形更是司空见惯。连汽车行驶在马路上，在红绿灯的间隙也会被塞进促销单页。
“买三赠一”、“买大赠小”、“买一送一”、“吃十送五”，甚至买十元钱产品居然有可能获赠一辆汽车的诱惑充斥在各种营销活动之中。连厕所里和楼梯的台阶上都贴着促销单页，实在是无所不用其极。 电子书 分享网站
第1章 营销竞争是切割之争（3）
这些让人目瞪口呆的促销，事实上是来得快去得也快，在市场上几乎都不留痕迹，并没有成就企业的成功。所以营销之争的根本也不在促销。
促销只是营销之树上的一片片树叶。如果我们的眼睛离树叶太近，就会发生一叶障目不见泰山的短视。
营销之争是“价格”之争吗
很多企业宣称靠价格战就能获取一切。于是拼命地降低价格，希望用规模来获取最终的胜利，并且美其名曰是行业洗牌，是为消费者着想。或者美其名曰抵御外国产品的高价格。
事实上，价格战的发动者往往使自己背上巨大的包袱。
比如，家电行业的价格战导致某家电企业目前暴露出几十亿元的亏损，企业发展后劲乏力。
一些乳品企业发起了价格战，但是结果是规模增长了但利润总额却在下滑。
很多人错误地理解沃尔玛的“天天低价策略”，误认为低价的策略就是低利润的策略。
事实上，沃尔玛所谓“天天低价”的策略背后却是“天天高利润”。它通过有效的采购系统，使它的采购成本大大地下降。在天天低价的背后获取的利润并不低。
营销之争的根本也不是价格之争。
价格之争往往会将我们带到一个低利润、无利润甚至于亏损的境地。没有哪一个企业是在没有利润支撑下能够真正长大的。
销售额是浮在水面上的花。利润才是沉在水底的果。很多人喜欢经营大企业，而不善于经营有利润的企业。
营销之争是渠道之争吗？
一些企业家跟我讲：我有渠道我不怕。渠道真的属于某个企业吗？
渠道实际上是社会资源！
营销的一个主要功能就是要激活这些社会资源来和企业合作，实现产品的分销。
你激活了这个渠道，这个渠道就为你所用！
道理很简单，如果把市场比喻成我们赖以生存的土地，那么渠道就相当于土地上已经存在的一条一条河道。南水北调工程不是说从南方再挖一条运河到北方，而是将现有地面上的河道连接到一起，将水从南方输送到北方。
渠道分销的道理也是一样：你用产品作为载体，用销售的利润作为驱动，实现经销商和企业的合作。经销商认为和你合作有利可图，才会买你的账，否则就转向和别人合作。所以经销商是否和企业合作是营销中的一个主要运作环节，而不是营销之根。也不是说有了经销网络就可以战无不胜。
营销要想胜利，必须让消费者认知我们
消费者尽管对很多产品只存有一点点的消费经验，但他们认为自己正确无疑。
可以说，“心智认知就是品牌”成了放之四海而皆准的普遍营销真理。在消费者看来，他们几乎从不会犯错。
获取消费者的某种认知，就如抢注“商标”一样，一旦竞争者已经在消费者心智中抢注了这个“商标”，你后来才想到去获得消费者同样的认知，往往要付出巨大代价，甚至可能完全在做无用功，永无成功的希望。
比如，沃尔沃抢注了“安全”概念。其他许多汽车生产商，包括奔驰和通用，都曾围绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃，没有一个品牌以“安全”的诉求成功进入消费者的心智。
诡异的是，因为其他汽车宣称安全的缘故，而使得消费者愈发意识到安全的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车之一。
我们还可以举出另一个对准别人的点子进攻的大行动。准确地说，劲量想从金霸王手里抢走“长寿命”的概念，不管扔了多少钱，金霸王仍稳坐“长寿命”不动。金霸王第一个进入消费者心智，抢注了这个概念。
营销的成功与否，在于能否用最高的速度和效率在消费者心中获取最有利于企业销售的认知。
问题是：如何快速、高效达成消费者对我们产品的认知呢？
这就是营销活动竞争的本质所在！
实现认知的有效策略是切割！
面对复杂、庞大的中国市场和消费人群，最有效的竞争策略就是清晰切割出有利于企业的人群、市场区域、新品类别、认知差异和品牌主线，在消费者心智中清晰划出消费者接受我们，同时又规避对手正面竞争的区域，实现难得的成长时间和空间
就如面对一块蛋糕，你要吃下它，最好的策略就是拿刀切一块下来；直接、快速、有效！
比如，一种白酒，你要上市销售，你将遇到的竞争对手多如牛毛你怎样才能在费用不大的情况下实现销售呢？
你必须想办法用很少的费用获得消费者的认知，告诉消费者你的这种白酒和别人的白酒有什么不同！人类天生对不同点感兴趣。
营销不是卖更好，是卖不同！当然这个不同应该是消费者潜意识中渴望的不同！
白酒如何找到不同？这要看你能不能深入到消费者脑子中了！
问一个基本问题：消费者认为什么口感的酒是好酒？入口棉棉的？柔香绵长的？回味无穷的？
那么，诉求一种棉柔型酒如何？
那些沉浸在技术概念中的“专家”马上会反对：酒只分浓香、清香、酱香等几种香型，哪有什么“棉柔”型酒！
这是你不懂营销！
这款“棉柔型”酒就是洋河大曲的“蓝色经典”，很成功！
一刀将中国白酒切割为棉柔型和非棉柔型。
我们在为一双运动鞋（服装）进行营销策划时，同样成功地用“活力运动”切割出品牌，使企业获得营销的高速成长。
切割，是营销竞争的有效手段。它能够微妙地改变和竞争对手的力量对比，从而达成另外一种可能。
相反，如果我们不去对复杂的、差异极大的人群、市场、渠道、需求进行切割，不去寻找有利于消费者认知我们，同时又规避强势竞争的策略，而是将他们当成一个整体均衡用力，就一定会陷入投入、产出的严重失衡的被动境地。在竞争战略上犯下根本的错误。
希特勒发动第二次世界大战的早期，曾经横扫欧洲大陆，似乎所向披靡。他的一位副手一次神情忧虑地对他说：元首，我们似乎错了！
被早期几个战役所取得的胜利冲昏了头脑的希特勒不以为然。
那位副手说：随着我们战争的不断推进，我们的敌人将越来越多，我们是在和全世界的人作战。
希特勒那位富有远见的副手在临死前说的最后的一句话：我们战略错了！
战略失误就犹如动员全世界的力量成为自己的敌人，其结果必然陷入失败，因为你在和所有的人对抗！
换句话说：策略上取得的再大的成就也弥补不了战略失误带来的损失！
营销竞争的道理与战争的道理一样：如果你不去切割，而不分青红皂白地试图获得所有消费者的认知，你不仅违背了消费者追求差异性的需求，而且本质上是在和所有的企业作战，其结局一定失败！
掌握了切割战略，你即使不得100分，至少能得70�
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