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管理的常识:让管理发挥绩效的7个基本概念-第16部分
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择不能偏差太大。
也正是由此，我非常希望管理者既要有自然科学思维方式的训练，也应该具有文史哲的素养和思维习惯，这些训练如果都具备的话，对很多东西的判断和处理就简单一些。
当要做一项新制度和新安排的时候，要先在局部试点，不要全面铺开，因为管理决策不能够犯错误，所以先要实验，获得成功的经验，之后再全面实施。请记住管理上任何新的变化，都不要全面展开，因为那样风险太大，也违背了管理学科的特性。
我非常欣赏小平先生的“经济特区”建设的策略，正是四个经济特区的成功，我们才在全国范围展开了30年改革开放的进程并获得了世人瞩目的成就，如果没有四个经济特区的建设经验的摸索，改革开放的决策也许无法取得今天的成效。
我们要有科学的态度，实际上要有两个态度，一个是要有自然科学的态度，以事实、以数据、以真理说话，还有一个叫社会科学的态度，以本质、以人性去说话，没有这两样东西合在一起，决策就很难有效，所以重大决策一定要理性决策。
理性决策怎么做？其实也很简单，就是训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。
步骤1：识别问题
在决策的时候，我们会遇到很多问题，所以理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。
在这一点上我们很多人就没有理性决策的习惯。我举个例子，很多企业的每一年目标都比前一年有增长的设计。比如一家企业2008年完成9亿元销售额，希望2009年增长30％，达成12亿元的目标。如果这个目标确定，我们就要确定如何实现。大部分人在做完12亿元目标的决策之后，他就开始分析怎么样可以实现这12个亿。问题就出在这里了，理性决策不是识别12个亿的问题，而是分析增长的30％如何实现。做理性判断的时候，就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。当把这些问题都识别清楚了，就可以做出一些合理的判断。
所以有些时候，我不太建议请专家来做决策，你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做出决策，更加不能请专家来做出决策，虽然我自己也多数情况下被称之为专家，但是我很清楚专家所具有的三个先天的局限性。第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问题的识别。第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。第三个局限性就是，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。
所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。你不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么，也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性。
TCL购并汤姆逊的时候，TCL公司也做过很多咨询，几家专业的咨询公司给TCL公司做了报告，同样它也请教了行业内外的很多专家，一部分认同购并，一部分不认同。最后TCL公司根据自己的国际化的理想，决定购并汤姆逊。今天这个购并案给TCL公司带来的重创还在恢复中，如果回过头来看，应该是决策非理性，没有识别判断购并汤姆逊的理想和TCL公司现实之间的差距是什么，有没有限制，还要哪些资源等这些问题，比如说人力资源的问题、法国市场的消费者习惯的问题等限制，这些限制的资源没有识别，结果可想而知。
步骤2：确定标准
理性决策的第二步就是确定什么因素与决策相关。
我们必须清楚地知道什么因素和决策相关，这些因素是否可以观察，是否具体，是否可以测量。当一些和决策相关的因素无法观察和测量的时候，决策常常会遇到阻力，甚至决策无法得到实现并带来极大的损失，所以理性决策的第二步是非常重要的。
大亚湾核电站项目确定建设之后，在香港引起很大的震动，并提出要抵制建设的要求。大亚湾核电站成立了一个公共关系处，当时在国内的公司中没有任何一个组织结构中有这个安排，但是他们设立了这个部门。为什么呢？因为他们预先估计到香港团体的意见会影响这个项目实施，这是一个相关度极高的因素，必须做出安排。他们把香港地区的各个团体的代表者组织起来，安排这些代表来大亚湾参观，了解整个设计和工程质量，实地考察电站的设置和保障工程，又请了很多专家去和代表们交流，最后大家达成共识：核电站是安全的、可靠的，同时香港是可以受益的，于是大亚湾核电站的项目得以顺利进行。
确定什么因素与决策相关是非常重要的，一定不要忽视。中国成功举办了2008年奥运会，从决策的角度来看，是把所有相关因素都考虑到了，天气、不同文化、不同国家的立场、运动员、观众以及奥运会本身。
步骤3：分配权重
事实上并非每一个标准都是同等重要的，恰当考虑它们的优先权是第三步。通过对每一个与决策相关因素的重要性的判断，也就是明确步骤2所述标准的重要性，可以使我们更能够解决关键问题，把资源分配到重要的地方去，以保证决策的选择是正确的。
步骤4：拟订方案
列出能成功解决问题的可行方案；无须评价，仅需列出即可。对于决策所需要的方案来说，在没有做出选择之前，越多越好，不要在决策之前就做出选择，就制约提出方案，这样会影响决策本身。
步骤5：分析方案
在列出的所有方案里面做出分析是一个关键的步骤，在这个步骤里面，我们需要分析方案是否可行，实施这个方案的代价高吗？可能遇到的风险大吗？在这里特别要注意两点：第一，分析方案应该着重于建议，而不是人；第二，需要分析社会愿望因素……取悦上司还是同事。
当你在分析方案的时候，一定要着重建议，不要管是谁提出来的，千万不要因为是高层管理者提出的方案就要给予足够的重视，也不要因为是专家提出的方案就有更强的选择性，我们需要依据方案本身，而不是提出者的影响力。在做决策的时候，我们存在不够理性的一个原因，就是谁官大谁说了算，理性决策的时候是不能这样的，我们只需要关注建议。
社会愿望因素考虑取悦上司还是同事？其实表达了这样一个思想：在分析方案的时候，要考量以下因素，如果这个方案是需要所有人去执行的话，取悦同事的方案比较容易获得成功；如果这个方案是要上司批准的话，那么取悦上司的方案比较容易通过。所以要求我们不要自己评估方案好还是不好，一定要看这个方案拿来干什么用，需要获得什么人的支持。
步骤6：选择方案
在前面步骤的基础上，我们开始做出决策选择了，如何选择方案，就是决策本身，我们需要界定以下一些问题：这个方案是最好的吗？用前面的步骤来判断；选择这个方案是妥协的结果吗？这个方案可以让所有参与决策的人满意吗？在做出选择的时候是否受到权力的影响？界定这些问题，只是希望选择更加理性，而不是受个人因素影响，包括权力的影响。
步骤7：执行方案
进入实施步骤，就要考虑所有执行的人是否可以接受所选择的方案，执行方案过程中资源是否受到限制。如果执行者不能够接受决策方案，决策就不会获得效果；同样，如果实施中资源受到限制，难免决策也会无法得到执行，因此在实施决策的时候，需要特别关注这两个问题：接受程度、资源限制。
步骤8：评价方案
评价决策的效果有很多方法，最直接的方法就是控制过程，检验后果，改善推进。
集体决策 个人负责
多年的管理观察使我发现在我们的日常管理中，最多看到的现象是个人决策，集体负责。很多时候，决策是一个人确定，但是要集体来讨论，来承担，而且常常借助于集体的力量来体现个人的意志，这是特别需要纠正的错误。
集体决策
选择集体决策，是因为集体决策是一个风险相对小的决策，因为这是集合群体的智慧，相互碰撞和选择迁就的结果，因此集体决策就有它的局限性：集体决策不是最好的决策，同时集体决策是一个折中的选择；但是正因如此，集体决策有着最重要的特性，即它是一个风险比较小的决策。
管理者所要做的是保证整个经营过程良性和持续，因此如何降低风险就是管理者优先选择的逻辑，在这个前提下，集体决策就是最好的选择。当然集体决策并不意味着“跟着签字”，上边签，下边也签。而是要告诉每一位参与决策的人，我们能做什么样，我们行为的边界是什么，以及相配套的奖惩制度。只有这样，人们在签字时才会真正尽自己的责任，才会有将工作做好的动力。做到集体决策有效需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：（1）相对少的人数且可以信任；（2）互补的技能；（3）共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。
1。相对少的人数并能够信任
集体决策的第一个前提是决策成员的相互信任，这种信任需要成员的坦诚和相互的沟通，更重要的是需要改变日常的一些管理习惯，注意以下常见的问题：
·是否可以短时高效地举行会议。举行会议是决策最常见的工作方式，这种工作方式要求能够采用大家接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责，这种工作方式要求必须能够达成共识并形成决议，如果会议议而不决，甚至经常无法把会议进行下去，经常跑题、经常争论并坚持各自的见解，恐怕就无法进行有效的决策了。
·是否能够高频度无障碍地交流沟通。无障碍的经常性的沟通是决策有效的最关键因素。在多数的情况下，得不到好的结果是因为彼此的不理解和信息不对称。因此在决策层面需要做沟通渠道的设计，沟通信息的正式传递，沟通信息的发布以及沟通方式的设计，需要不断地进行沟通的评估和培训，使得每一个成员能够顺畅地沟通。
·是否都能开诚布公相互配合做事。如果集体决策需要用一种状态来描述，那就是开诚布公相互配合。记住，集体决策是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是支持和分工的关系。很多情况下，我们要求每个人应该意识到自己的作用是至关重要的，每一个人都是整个流程的组成，缺一不可。
·是否都能了解其他人的作用和技能。了解各个成员并尊重每一个人是形成信任的首要前提。了解他人的意义在于可以使每个人的作用和技能得到发挥，了解他人的最好作用是能够带来机会，一个可以信任的机会。
2。互补的技能
集体决策的第二个前提是决策成员的技能互补，这些技能主要是指以下三类：技术性或职能性的技能、解决问题和做决策的技能、人际关系的技能，这些技能的互补需要成员的坦诚和相互的沟通，更重要的是需要改变日常的一些管理习惯，注意以下常见的问题：
·所有的三类技能，不论是实际的还是潜在的，能否反映团队的成员资格。在这些技能中，我最为担心的是成员们过多依赖人际关系技能，而忽略了技术性技能或者解决问题的技能，因为在大多数的情况下，人们喜欢折中，喜欢从众，如果是这样我们就得不到互补的技能。
·每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平。也许大家具备这些互补的技能，这时另外一个要求就摆了上来，那就是我们需要确认这些技能符合目标所要求的水平，没有这个标准，这些技能也不能够保证决策的有效性。
·无论从个人或是集体的角度，决策成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能。这是一个相当重要的问题，因为如果成员们不能够帮助自己和其他人学习和成长，对于决策的可靠性我们就要担心。
3。共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法
集体决策的第三个前提是决策成员的责任感、具体目标和共同的工作方法。共同的、有意义的目标能确定决策的基调和意向，具体的业绩目标是这个目标整体的一部分，两者的结合对业绩是重要的。在此基础上形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致。注意以下常见的问题：
·所使用的工作方法是否具体、明确。
·每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能带来目标成就。
·这种方法能否利用和增强所有成员的技能。
·这种方法是否要求所有成员对实际工作做出同样的贡献。
·这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果。
·是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法。
·这种方法是否可以随时进行修正和改进。
个人负责
责任的问题一直是管理的基本问题，集体决策的实现需要个人负责来保证。责任的概念永远是个人的概念，没有集体责任这样一个概念，在这个方面我们需要非常明确，不能够有任何的含糊。在西方的管理理论中很少探讨责任的问题，因为在西方的文化中，责任是非常清晰的，人们在行为习惯中就形成了个人责任的意识，责任成为一个从业人员的基本素质。但是中国传统文化一直强调中庸，强调求和与迁就，人们不习惯于个人承担责任，反而比较习惯从众，加上民间盛行“枪打出头鸟”、“法不责众”的说法，人们更是希望责任淹没在多数人中，所以对于责任意识而言我们可以说是先天弱势。但是，没有明确的个人责任意识，就无法让管理变得有效，如果没有个人责任意识，就无法承担经营的后果，最严重的是，没有个人责任意识，就不会有风险控制。归纳起来我们可以确定，个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：责任和信任；集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。唯有传递责任，我们才能够实现真正的管理，我们才有可能看到企业组织中每一个人的工作质量，每一个人努力的方向，每一个人的相互帮助和支持。换句话说，就是管理只对绩效负责，没有个人的责任也就没有绩效可言。
实现个人负责，需要确定这样一些要素：
·我们每一个人是否都愿意为集体的目的、目标、方法和工作产出负起责任。
·你能否并是否根据具体的目标来衡量进步。
·是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任。
·是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是大家共同应负的责任。
·有没有“团队只会失败”的感觉。
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