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超常思维的力量-第20部分
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如果有充足的时间去设计好每一个步骤，我们可能会采取分析的方式；但是如果不得不迅速做出决策，我们在很大程度上就需要依赖直觉了。在一场象棋比赛中，双方棋手都有无限的时间去考虑他们的走棋。如果他们有足够的分析能力，他们在每一步上可以判断出每种走法带来的后果，直到比赛结束。但实际上，即使有时间进行仔细的分析，一个精确分析的机器还是很难击败一个有着出色直觉的人。当然，这种情况已经被IBM的象棋计算机改变了。（这些计算机不但能够分析每一步走棋的可能性，而且有一个象棋大师比赛的数据库，从而可以“进入对手的头脑”分析一个出色的棋手会如何行棋。）然而如果你进行同样的比赛，每次只给每个棋手五秒钟的时间来考虑如何行棋，或者像
象棋大师们一样，一个人与多个对手下棋，那么棋手将不得不更多地依靠直觉来走棋。在这种条件下，他们通过直觉来取得经验，而不会进行系统的分析。我们面对的许多决策都像定时象棋比赛一样。
直觉究竟有多重要？在诸如交易市场和战场这样快节奏、复杂、高压力的环境中，直觉的重要性显得尤为明显。有一项研究邀请了华尔街的交易员与经验丰富的海军陆战队士兵在虚拟战场上进行战争游戏比赛，令人惊讶的是，那些交易负在对抗中占据了上风。怎么会这样呢？似乎那些交易员有着更好的直觉判断力——他们能够更快速地嗅出危险并采取行动。那些有经验的士兵更习惯于遵循严格的规则。这个发现促使海军在复杂、动态的战场环境中减少对正规分析的依赖，促使指挥员更加依赖直觉。＇2＇我们在体育的许多领域中也看到了相似的直觉过程，如登山、皮划艇、赛车或冲浪，它们都将活动的知识和经验转化成了一系列的直觉反应和动作。
本能、灵感和直觉
直觉既不同于灵感，也不同于本能，因为它通常基于某一特定领域内的丰富经验。相反，灵感会在没有任何预兆的情况下突然出现，即顿悟时的体验。直觉根植于一种深切而直接的知识，它不同于由推理和感觉得到的知识。直觉使一个人在解决方案明朗之前，甚至在问题被界定和表述之前，就已经接近了对问题的解决。
本能起作用的方式与直觉非常相似。两者都允许我们对形势做出迅速的评估，并做出反应。但直觉通常基于非常深切的个人经验（一种内化为内心感觉的专家知识），而本能则基于一些深切的集体经验，这种经验是我们与生俱来的——或至少是生来可塑的。罗宾·霍格思（Robin Hogarth）论述了我们的一些基本的本能——如恐惧反应——如何发展成为保护我们的一种机制。当听到街上的犬吠声时，我们也许有立即跳起来逃走的冲动。这是无意识的，我们没有停下来仔细想想。当我们停下来、有时间去分析和观察周围的情形时，我们也许会发现那只狗被拴着，它并不危险。这个对环境风险性的仔细评估是一个不同的过程，它要慢得多。但是即时反应能使我们远离危险，而做出错误决定总比被野狗撕碎好。＇3＇
研究已经表明，这些反应是我们与生俱来的。即时恐惧反应的部位在杏仁核，它是大脑后部的一个小器官。输入的感觉信息也会得到新皮层的分析处理，但要缓慢和理性得多。如果我们面对生死攸关的突发情形，这种分析就太迟缓而无用了。在我们的头脑操作系统中，生来就有一些硬连线，它们使我们很容易地感知某些特定的恐惧，如对高度和蛇的恐惧。
创造性飞跃的力量
直觉也允许我们实现创造性的飞跃。直觉的决策过程依赖于个体；决策可能是不可解释的，它常常是情绪化的，有时甚至是身体上的反应。艾伯特·爱因斯坦谈论过他的“指尖的触觉”。当星巴克的创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）最初有开设美国咖啡馆的想法时，他在一个意大利的咖啡馆中兴奋不已。
20世纪30年代，第一个阐释了可控原子裂变反应的诺贝尔奖获得者、物理学家恩里科·费米（Enrico Fermi）在意大利进行了一些中子实验。在调试这些实验的过程中，他有了一种感觉，即应该通过石蜡而不是铅板来轰击中子。这导致了“中子缓和”的发现，也最终带来了世界上第一个核反应堆的开发。费米在物理学上有很深的造诣，但他不能解释为什么他突然要尝试石蜡。使用石蜡依据的是强大的直觉，他在内心中体会到了这一点。费米因为其伟大的直觉而闻名天下。
认知心理学家加里·克莱因（Gray Klein）对消防队员的研究发现，他们实际上并不做出正式的决策。他们从不推敲各种可能性，只是当机立断地采用看上去最好的主意，然后考虑下一个问题。在克莱因的著作《力量的源泉》（ Sources of Power）中，他讲述了一个消防队员突然做出决定将他的伙伴推出倒塌前的楼房的故事。这个消防队员只是感到哪里出了问题。他不能解释自己为什么做出这样的决定。很短的时间后，消防队员刚才站着的地板塌陷了。他怎么能知道这一点？这位经验丰富的消防队员能够提取他所有的经验，形成一种深深的智慧使得他采取正确行动，而无需花时间将它转换成一种有意识的思考过程。
直觉的危险
虽然良好的直觉具有强大的力量，但认识到它的一些弱点也很重要。首先，当我们的直觉错误时，我们的仓促决定可能谬谬千里。我们可以快速做出决策——但这个决策却可能完全错了。
直觉有可能是错的，因为它与环境不相符。一个潜水者最基本的本能是渴望生存，也许表现为在深海潜水后，迅速回到水面上。但当潜水者在潜水方面有了更多的经验后，就会认识到，他需要对抗这种本能，更慢地回到水面以避免高压病。在干燥的公路上，当汽车失去控制时，一个司机的直觉就是避开失控的方向；但是在结冰的公路上，最好的策略则是拐入失控的方向。
在这个世界发生改变后，我们常常仍保留着一种高度发展但已违背现实环境的直觉。例如，在原来的文化中，我们已经发展了关于人际交往的直觉，但如果我们来到一个具有不同人际交往环境的文化中，我们在原有文化中形成的关于人际交往的直觉就有可能使我们误入歧途。在这种情况下，我们需要培养适合新环境的直觉，以便懂得如何在异域文化中进行社会交往。正是由于这种差异，很多西方的商业管理者在最初来亚洲时都会遇到很多麻烦。例如，他们的直觉是很快地做成交易，但他们的亚洲合作者则强调耐心和关系的建立。西方的快速推进策略在这种情况下是完全错误的，管理者们需要学习一种新的直觉。
我们关于直觉的学习方式取决于我们处在罗宾·霍格思所说的“和谐的”或“恶劣的”学习环境中的哪一种。在和谐的环境中，我们收到好的反馈，所以我们的直觉就会越来越好。例如，如果一个天气预报员报错了天气，雨天或晴天将会很清楚地显示出他的错误。相反，如果一个服务员的直觉告诉她，在繁忙的时候，她应该将注意力更多地放在那些穿着考究的顾客身上，以赚取更多的小费，那么她就会成为直觉的受害者。她给这些穿着考究的消费者的关注越多，同时也就更多地忽视了其他人，她的直觉也就更多地得到验证。她能从穿着考究的消费者身上得到更多的小费，但是她从未试验过如果注意那些穿着朴素的顾客，是否会得到更多的小费。霍格思把这叫做“恶劣的”环境，因为它仅仅是加强了已存在的直觉，而不是对其测试并提炼。＇4＇
依赖直觉的另一个弱点是与别人交流和协调的困难。在第二次世界大战期间，阿道夫·希特勒以一种非常依赖直觉的方式进行操控，这使得他的对手非常难以预测其下一步的行动。但这也使得他的指挥官及其他人难以和他一起工作，因为其他人无法理解他为什么做出如此重要的战场决策。当他的直觉发生错误的时候，整个系统也就失败了，因为所有的关键决策都是由他做出的，没有其他的系统来进行总体的协调。相反，在第二次世界大战中的同盟国则有一个有效而理性的系统，这个系统由联合工作组和委员会组成，它们在合作与协调方面做出了很大的贡献。
空降灭火队领导人瓦格纳·道奇（Wagner Dodge）也有着非常出色的直觉，这种直觉体现在1949年美国蒙大拿“Mann Gulch火灾”时他如何率领小分队逃生。空降灭火队员是那些跳伞进入熊熊燃烧的森林，使用斧子、铲子和其他工具慢慢牵制或阻止森林大火的消防队员。这是一项相当危险的工作，因为火势迅速而不可预测地蔓延，消防队员不得不时刻担心被烈火困住。在Mann Gulch火灾中，道奇和他的15人小分队遇到了这样的情况。当大火向道奇和他的同伴们吞噬而来时，道奇弯腰点燃了他周围的一圈草。这不是设计好的对付并阻止大火的方式。道奇的火，是第一个被记录的使用“逃生火”的例子。这种方法是在消防员的周围建立一圈燃烧过的地带，以使大火无法接近。逃生火最终成为空降灭火队员核心知识的一部分，但在那时它只是体现出了一位老练的消防队员灵机一动的直觉智慧。它拯救了道奇的生命。
不幸的是，由于道奇的同伴没有他那样的直觉，而且他们并不理解这种做法（他们确信没有时间点燃有效的逆火），因此他们并没有判断出道奇要干什么。他们也许认为道奇已经失去了理智。当道奇安全地蜷缩在逃生火的灰烬中时，他们冲了出去，结果是死亡。这是空降消防最惨重的灾难之一，几乎所有的人都失去了生命。道奇拥有对要做的事情的聪明直觉，却没能把这个信息传递给同伴，失去了拯救他们生命的机会。在这个例子中，大火阻碍了道奇的交流，但即使有对话的机会，拥有直觉的人也很难使别人明白。直觉常常很难与他人分享。＇5＇
在我们个人的生活中，我们常常依赖直觉做出决策，如选择生活的伴侣。这种直觉，像俗话说的“一见钟情”或本能的触动，常常体现出一种比通过理智分析得到的决定更为深奥的智慧。另一方面，许多正式或非正式地被确定或解散的伴侣关系又提供了丰富的证据，表明这种“直觉”是多么容易因其他因素使我们误入歧途或被蒙蔽。这些例子表明，我们常常“感觉”是对的、但实际上却是错。（也可能是，直觉在一个时间是正确的，但随着时间的流逝，两个人的关系改变了。这就提出了直觉的时间问题——我们应该关注短期的还是长期的正确决策？）
发展你的直觉能力
你如何发展直觉并在其指导下行动？直觉产生于一系列出众的心智模式以及提取它们迅速理解事物和解决问题的本能的方式。你也需要一种方法来评定这些模式是否还适应现实，并在必要的时候改变它们。
直觉能力通常与一向展示出这种才能的特定个体相关联。其他人惊奇于这群人正确处理事物的能力——做出非常好的“来自内心感觉”的决策。我们觉得自己不属于这个特殊的直觉群体。幸运的是，我们可以通过有意识的努力，培养能使我们变得更有直觉的才能，从而发展出直觉能力。下列过程可作为提高直觉能力的方式。
1。 只在你专长的领域练习直觉。直觉与给定范围内的深厚知识有关。因此，首要的是只在你拥有重要知识和经验的领域内练习直觉。尝试在你的专长之外依赖直觉是个愚蠢的决定。除了罕见的天才之外，新手通常不会有好的直觉。直觉来自对某个领域的知识的深厚积累，使得感觉胜于分析的过程。演奏流畅乐曲的音乐家，精明的商人，轻车熟路的商业弄潮儿，总是很善于沟通的领导者——所有这些人都已经基于多年的经验和教训磨炼出了他们的直觉。在某一特定领域具有深厚经验的人在另一个领域可能几乎没有任何可靠的直觉。一位具有出色直觉的科学家可能在社会中无所适从，因为他的经验全部在实验室中。
2。 学会相信你的“内心”。一个首要的条件就是你对自己的专长领域或知识有很好的“感觉”，或是信心十足。这是你对直觉决策有信心的基本条件。建立一定的空间去聆听你的直觉。培养“放弃”的过程，让你的直觉自我表现，拒绝凡庸的世界，聆听你的直觉。学会开发人类决策活动的全部领域——包括情绪、感觉或偏见。从分析方法的观点来看，许多人都认为这些是不相关的或危险的。他们不情愿去说“我觉得这个事情很好”“或“我觉得这个事情很糟”。应该允许情绪化活动影响和决定直觉决策过程，因为它们反映了一个人对事物更深刻的判断。这种方法与一个基于硬数据、严格的分析、选择生成以及决策选择的冷冰冰的、分析性的决策过程形成了鲜明的对照。
3。 引导他人。记住，你也许不得不对别人说，“请相信我，我知道这东西”。分析的决策过程倾向于将我们推向基于对数据进行广泛分析的“最佳”决策。直觉的决策强调“抓住” （理解），寻求“有效用”的快速解决方法。这种方法试图避免以“最佳”为标准，这种标准是从众多可能的备选方案中系统而艰难地选出一种解决方案，这抑制了灵活性。因此，缺乏数据并依靠无法解释的直觉决策易于引起争论。“请相信我”并不是非常容易令人接受的。考虑成熟的领导者很自然地博得尊重。为了在组织或其他人群中成功地依照直觉行事，你需要找到一种使你的直觉得到重视的方法。
4。 练习，练习，再练习。学会在困难的条件下做出决策是可以反复练习和培养的。分析训练需要结构化数据和用于分析问题的合适工具。直觉决策要求你“抓住”问题并“看见”解决方案。这样的决策方式可以在一段时间内“非即时地”练习。当达到一定的程度后，“即时的”决策就能够应运而生了。
消防队员和其他营救人员花费很长的时间在真实的条件中训练，以提炼他们的直觉。他们在模拟情况下进行快速决策的练习可以磨炼出直觉，提高在真实世界中做出决策的速度。这些决策在真实世界中可能事关生死。飞行员用一定的时间在虚拟的环境中学习如何快速而有效地处理他们在驾驶舱中可能遇到的一系列问题。相似地，管理者则参加模拟、角色扮演和场景设定，以便更好地调整他们的本能，以利于快速而重大的商业决策。
简单地说，要练习在缺乏数据、时间紧迫、压力巨大的条件下依赖直觉做出决策。通过这样的练习，你可以习惯于、并喜爱你做出决策时的“内心感受”，以及避免在不能决策时感到绝望口经过更多的练习，它将成为你在决策条件下的一种操作模式，自信的感觉也随之而生。
5。 建立广泛的精英团体。通过与比较广泛的知识精英团体的接触，你可以更容易地建立深厚的专业知识背景。你也许很聪明，但许多其他人也一样，他们看事情可能有些不同。鼓励对话和从广泛的团体中获取反馈是学习愿望的体现，通过这一过程，可以提高你的直觉能力。
6。 验证你的直觉。当快速行动收效甚微时，你不可能在每个点都停下来验证你的直觉，因为这会侵蚀快速行动所带来的好处。这时，周期性地检测你的直觉就很重要。直觉将你引向正确的方向，还是使你误人歧途？它是否与你的同事或环境不一致？环境是否改变了，从而在某�
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