沟通力-第7部分

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克雷默和新副总裁两人都掌握着大量的信息，他们都认为自己知道得最多。事后看来，克雷默也承认他可以从新上司的定价和市场分析中学到不少东西。而同时，对方也能从他多年的经验里学到很多东西。如果当时双方不是那么刚愎自用，都能彼此虚心讨教，这场冲突完全可以避免。　　　

在这种情况下，光承认自己知道得不够是不行的。我们还应当积极地去了解对方。通过主动了解你的想法，我激发了你来了解我的兴趣。两千多年前，拉丁语作家腓比力斯？席利斯写道：“别人对我感兴趣时，我也会对他们感兴趣。”　　　

首先询问对方关注的焦点。即使我们意识到自己的无知，并乐于了解新情况，但从何处下手，我们仍茫然不知。即使是最亲近的朋友，我们常常都不甚了解。要完全了解所有跟我们打交道的人怕是不现实的。我们不愿意尽力去了解别人，这恐怕也是害怕这种尝试是无止境的。为了克服这个障碍，我们应当把注意力集中在与问题的解决有最直接关系的那一面：眼下你的利益是什么？你对于我和这个问题是怎么看的？你最关心的根本问题又是哪些？　　　

利益。对于某个特殊问题来说，其最佳解决方案应当符合双方利益。要更好地了解对方，不管是总体了解，还是就为解决分歧而言，首先应当考虑对方的利益。越是了解对方的利益（对方的所思、所需、所求、希望和恐惧）我就越有可能满足对方的利益需求，哪怕是最低限度地满足。　　　

比如，我是你的老板，我要尽可能了解你作为雇员的想法。你是愿意承担更多的责任，还是希望挑更轻的担子？愿意要工作的稳定性还是更多的发展机会？你喜欢工作时间更灵活还是较为固定？希望有更多的反馈意见还是想有更多的独立性？你希望眼下立即加薪还是以后慢慢加？你愿意订一年的合同还是要一个终生职业？通过询问一系列你所关心的问题，我能更成功地找到一个双方都满意的答案，而不只是拘泥于你我之间的某个分歧，诸如工资的分歧。　　　

观点。几乎没有两个人看问题的方法是一样的。要解决两人之间的问题，我最好先知道你对这个问题的看法。我们之间的分歧可能因观点不同而起，也因观点不同而迎刃而解。　　　

比如，就解决你工资一事而言，我了解到你认为早上8点是开始工作的正常时间（我却认为9点半才是一个工作日的开始），正常的8小时工作日是早8点至晚5点，中间一小时午餐时间。由于看问题的角度不同，倒可能导致问题的解决，除了另外的加薪机会，你能多拿百分之十的薪水，因为你每天比办公室里其他人多干一小时的活。　　　

光知道每个人的看法不一样是不够的，不要认为别人的视角很“奇怪”，因为他们自己完全不这么想。要想成功的同别人合作，我应当了解对方是怎么合乎情理地持有这些观点的，还有他们持这些观点的感受。回过头来再看一看第三章里关于美国和苏联不同观点的图表。大多数情况下，用以检测我们是否已经理解对方的观点的恰当方法就是列出这样一张图表，以局外人的眼光去看，就会发现双方都各具说服力。　　　

价值观。在特定情况下，构成一方既定利益和观点的是其基本价值观。这可能包括忠诚、团队精神、安全、诚实、勇敢、专业自豪感和家庭凝聚力等。了解对方的一个渠道是将对方的利益按其重要程度排序。仍然用刚才提到的那个加薪的例子，我可能会发现，你虽然愿意涨工资，但更注重职衔和工作的稳定性。通过双方共同探讨得知你所认为重要的价值观念（如地位和工作的稳定性），我们就能寻找到一个为你看重的解决方案。比如，我可以提升你做部门主管，并保证至少三年内不动你的职位。虽然出于预算的考虑，我给你的薪水比别人少，但你还会觉得这个建议公平合理。　　　

如果涉及两个不同的文化，理解对方的价值观念就显得尤为重要了。在同日本商人合作的过程中，经常会听到他们对美国价值观的评价：“为什么美国公司这么不重视忠诚？”进一步问，日本人会举出这样的例子：一些美国人离开栽培他们的公司，到竞争对手那儿去谋职，或者一些公司为了略低的价格而更换供应商。他们还会说：“为什么美国的管理层这么不重视公司的责任？”比如某位公司总裁，他不承认公司的错误是他个人的责任。（相形之下，日本航空公司的一架大型客机因为后舱壁出了问题而坠毁，公司总裁马上辞职，并以个人名义向死难者家属赔罪道歉。）同样，美国商界人士也不理解日本人的价值观念，他们不明白为何日本人如此不看重自由市场体制，而给日本公司大量补贴，树立众多进口壁垒。　

。HQDOOR。§虹§桥　虫　工　木　桥　书§吧§　　

第23节：理解：以他人的眼光看待事物（4）　

日本商人和美国商人都有道理。没有哪一个价值观念不符合道德标准或者“错误”。除非两国合伙人互相理解彼此的价值观，否则他们很难共同合作。　　　

理解对方的利益、思想认知和价值观并不是一件轻而易举的事，我们不可能透彻地了解一切。但只有了解他人的利益，了解给他们带来影响的观念和标准，我们才能迅速而有效地实现有利于双方合作关系的相互理解。不管对方持何种态度，我们能够、也应当采取步骤开始行动。　　　

勇于拓新　　　

在试图同对方建立良好关系，特别是同发生过冲突的人打交道时，为了理解对方看问题的视角，我需要放弃一些先入为主的观念。比如某家公司过去发生过多次罢工，公司的劳资关系负责人必然对工会的领导人有些想法，这些想法无疑也有其正确的一面，但是随着他们对工会领袖的进一步了解，他们发现自己应当抛弃过去的某些看法。　　　

这种转变是艰难的。随着看法的改变，我可能会质疑自己过去做出的一些决定，甚至担心别人是否也开始怀疑我的能力。如果涉及一些根深蒂固的观念，消除过去的看法就更难了。我们在感情上抱着这些思想不放，因而会避免或忽略同这些看法相矛盾的信息。有时，我们不愿意听取新意见、学习新事物，就是因为害怕知道多了之后，会发现自己以前的过错。　　　

在了解新事物过程中，让我们觉得不安的原因有两个。第一，害怕在别人面前丢面子，显得愚蠢。越是事前公开抱着某种思维方式不放，这方面的原因就越为突出。第二，感觉不安的原因可能是心理上的一种不安全感。这就像去看心理医生一样。对新事物的了解可能会迫使我们改变原先对自己和对他人的看法。即使没人注意到这一点，我们仍然会觉得窘迫。　　　

17世纪时，天文学家伽利略发表文章，宣称地球不是宇宙的中心，诸行星围绕太阳公转。这一说法同天主教会信仰的教条（即地心说）相悖。伽利略并非第一个提出这一观点的人。波兰天文学家和神学家哥白尼早在100年前就提出了同样的看法，到17世纪，许多学者都认为太阳是太阳系的中心。但教会将伽利略送上了宗教法庭，逼迫他改变观点，并将他终生软禁于家中。很多年后，教会领袖才承认错误，改变教义。　　　

特别是在两国对峙的情况下，我们通常害怕和拒绝接受对方的观点，担心这样做会削弱自己的坚定立场。越战期间，有位美国陆军上校在同本国军官谈话时解释他为什么不愿意去了解越南对这场战争的看法，他说：“了解对方对战争的看法会削弱我们的斗志。”对自己的观点越是没有信心，就越会更加顽固地捍卫它们，而对于冲突对立的观点就更没兴趣去了解了。我们经常担心自己对某一事件不同的理解会导致不同的做法，因此宁愿放弃策划出一种比眼下更好的解决方案。　　　

坦诚和自信。不要过早作出决定，要广泛接受新信息，这可以帮助我们减少过失。假如一位工会领袖说：“我们会考虑所有能避免罢工的可能性，同时也欢迎公司管理层拿出新办法。”这样他就有了更多达成有效协议的灵活性，留出让管理层做出让步的余地并从中得益。相反，如果他表示，哪怕仅仅是暗示，他已经作出罢工决定，不管怎样都决不动摇，这样他就没给自己留有回旋余地。　　　

即使我们需要宣布一项决定或作出一个承诺，都不应把话说死。比如这个例子：　　　

不，特里，虽然你觉得自己穷得叮当响，大学费用也比你想象得要高得多，你妈妈和我已经决定不增加你每月的生活费，至少现在不增加。如果你能给你的月花销记个账，并对剩下的这一学年作个预算，我们可以考虑根据你的合理需求相应增加你的费用，但是我们不会因为你要多少就给多少，也不会因为米勒斯家给乔纳森多少就给你多少。　　　

这样，我们既没有让步，也没有把话说死。将来如果情况发生变化，可以采取新办法，不会丢面子。　　　

有些人担心，承认自己决策失误会伤自尊心，那么，我们应当有一个判断自己的新标准。自尊不应该建立在认为自己无所不知的基础上，而取决于我们如何出色地去了解新情况。我们善于接受新信息吗？能否及时发现自己的错误臆断？能否勇于承认过失？　

◇欢◇迎访◇问◇。HQDOOR。◇　　

第24节：理解：以他人的眼光看待事物（5）　

对自己的根本利益、自己的选择、优势、弱点等情况了解得越透彻，就越乐于坦然地接受新观点。如果我们善于听取意见，那就表明自己具有适应时势变化的能力。根据自己的意愿行事是强有力的表现，但是考虑到事件本身的是非曲直，勇于改变自己的观点，才是真正的强者。　　　

设身处地　　　

我们对事件的反应体现了我们自己的利益和价值。即使我了解你的想法，我仍然会把自己的切身利益摆在你的利益之上。　　　

许多公司倾向于雇用外面的咨询专家，原因之一就是局外人要比局内人更容易客观地衡量公司的优势和潜力。当某位部门经理提升为公司高层领导之后，他还是会照顾自己原先的部门。如果他具有深谋远虑的眼光，他就会发现自己没有客观地从全局出发，也会看到自己很难将过去的经历放在一边，进而采取全新的视角，所以这个时候，咨询专家就有用武之地了。　　　

以自我为中心看世界，常常导致我们缺乏对别人的了解。要想进一步了解别人，从而更好地与他们合作，就需要我们跳出自我，从别人的视角来看世界。这里介绍几个小技巧。　　　

倾听别人的叙述。把眼前的局面或出现的问题看做是你我的故事所造成的。我知道自己的情况，但可能不知道你的故事。你发生了什么？事情是怎样发展的？　　　

一个故事应当包括双方交往的各个环节，应当有“情节”将发生的事件串联起来。这个故事可能是某个人的人生经历，也可能是此时发生在这个人身上的某件事，随后导致了一场遭遇。了解对方的经历能帮助我克服“以自我为中心”的毛病，并且揭示出那些本来可能会被我遗漏的事实、观念和价值标准。此外，了解对方的情况越多，对方对我就越重要。这本身就能帮助我们共同解决问题。　　　

互换角色。设身处地为对方着想，将自己置于对方的角色，这会有助于尽可能清楚地了解对方。比如，我想了解我的上司，我就应当想象自己坐在他那间位于34层的办公室；每个星期一上午去参加公司管理层例会，会上他的老板、公司总裁盘问他部门的运作情况；已经56岁了，很难有机会升迁到公司高层；三个孩子在上大学，如此等等，从而切身体会他的处境。　　　

经过反复练习，我们就能比较轻松地理解对立面的观点。外交官要加深对别国政府的理解，应当以新的角度看待新闻报道或有关别国的外事报道。他们可以把自己想象成那个撰写演讲稿或发表演说的外国人，或者把自己当做文电中描述的那个人，并且自问：　　　

我应当怎样想才能问心无愧地做这些事、谈这些事，同时认为自己是一个正直的人，以当前情况所允许的正当手段从事一项光荣的事业？　　　

并不是所有外国官员都认为自己是大好人，但是正面地看待他们自己，而不是把自己当成以不法手段进行不道德勾当的恶人，能使别人更容易了解他们。　　　

用图表显示对方目前面临的选择。当我们试图了解对方的利益、观念、价值时，我们常常不知该从何下手，也不清楚什么是重要的。这时候就需要关注对方所面临的某一项具体的选择。　　　

在我同你打交道的过程中，我必然会碰到有待解决的问题。这时，我可以就你眼前所面临的选择列一张表，以你的眼光去看待不同的决定产生的后果有何不同，从而了解你是如何看待这个问题的。我的目的是通过这张表来了解你的利益、价值和重要观念。因此，我将自己放在你的位置上，设想自己面临同样的选择，以帮助我了解你。　　　

假设你是我的一个重要客户，我希望你选择我的公司——万事通公司作为你的独家电脑供应商。我同时希望改善我们之间的合作关系。到目前为止，你虽然一直对我很客气，但对签专营权合同热情不大。为了更好地了解你的想法，我可以列一张表（如下），尽量贴近你的想法，从而分析你面对这项决定所要考虑的问题和你的利益所在。　　　

有了这张表，我就能知道我要改变你的想法，从而使你接受我的公司作为独家供应商。比如我可以提出将售后服务承包给另一家更大的公司，保证将价格维持在低于参考售价，通过再承包将风险分散到多家公司头上，并且帮你准备一份陈述稿，说明这份专供合同能给你的公司省下一大笔钱，从而改善你在公司的形象。或者我选择改变要求，只做你的主供应商。　

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第25节：理解：以他人的眼光看待事物（6）　

客户目前面临的选择　　　

问题：是否用万事通公司做电脑专供商？　　　

“是”的后果　“否”的后果　　　

我不能享有多家公司的服务。　我能拥有两三家供应商的服务。　　　

万事通公司得到专供权后可能会抬高价格。　我可以竞争压价。　　　

把所有的宝都押在万事通公司上，万一它倒闭，损失巨大。　向多家公司购买产品，分散了投资风险。　　　

如果同万事通公司的这笔交易出了什么岔子，老板会怪罪我。　通过分散投资风险，无论发生什么事，在老板面前都说得过去。　　　

成批购买产品，万事通可以给我打折优惠。　有更多选择的余地。　　　

　价格上可能得不到大折扣。　　　

即使是这样一张表也不能保证我完全理解你的想法，但为了制作这张表，我需要掌握一定的情况。在这个过程中，我可以借此机会系统地组织自己的想法，同时也给我提供了值得进一步探索的问题。在已知情况的基础上多次推测证实，最后拼成一幅完整的画面。从中我可以体会到你的所作所为在你眼中的合理性。我也能了解到你所直接关注的问题和潜在的、更深层次的看法和价值。　　　

一旦我有了这张图表，我可以拿它同知情的第三方或直接同对方核实我的推测。这张图表既能帮助我进一步了解对方，又能告诉对方自己为了解他们做了努力。　　　

求助第三方。许多时候，我们觉得很难把自己放到别人的位置上。原因有种种，比如我们没有