谋略与兵法-第4部分

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在我进入公司之前，公司人事招聘主要有办公室主任和营销部经理负责，他们招聘的来源主要通过黄冈人力资源市场。在黄冈工作的两个月里，我对黄冈有了基本的了解，通过对黄冈人才的结构分析，目前大多文化综合素质教高的人才大多去了沿海等发达地区，而留在黄冈地区的一部分人才大多是公务员，或者一些本地人通过关系进入教好的单位，人才已经大量外流。作为本公司，属于房地产开发行业，对人才的要求很高。在这种情况下，如果仅仅对人力的开发停留在黄冈，招募的难度很大；但若从外地招聘，势必也会因为黄冈经济的落后，风俗习惯以及水土的适用性而具有一定的难度，包括住宿生活方面也会有一定的障碍；所以根据种种情况，我觉得在招聘上人数不在于多，而是招聘企业是否招到适合企业发展的人才，哪怕人少，也要精而干练。我们在待遇上，尽力满足人才的基本保障和需求，留住人才，使人才来到偏远城市无后顾之忧，全力以赴为公司效力。

我拟定了初步人事计划，通过领导审批后，便大张旗鼓的在各大人才市场，各大高校举行招聘，经过半个月的初步筛选，我们通知５８个人于第三周进行为期一个星期的复试，这５８个人学历除少数几个是专科学历大多是本科以上学历，有的是经验丰富，有的虽然是应届毕业生，但在学校也是学生会校团委的一些重量级干部。有我和办公室主任担任复试考官，主持复审评选，我们从专业知识，文化素养，职业道德，口才交际能力，普通话，商务礼仪等不同方面，对前来复试的５８个人进行层层考核，最后我们确定录取了８个人，分配到我的部下，有我来组建一个新兴的团队。

我对这个团队还是比较有信心，其中三个人还是名牌大学毕业，学的专业也是和我们公司的需求对口，有一个还在国际知名企业干过。。。。。。大家都是一群激情洋溢的青年，接受过新的思想和理念，也敢于突破传统，敢于创新。我们的热度是渴望创造年轻一代的神话，我们都抛开了个人私欲，以团队为核心，在总的指导路线上，大刀阔斧的投入到工作中。

在前期工作中，我对这些新员工进行了一系列培训，让他们了解公司内部结构和制度，了解企业的文化和宗旨，了解黄冈市区的市场和发展趋势，以及训练他们的工作技能。这期间，我们也对一些陈旧的东西进行了改革和完善。新兴力量的冲击，几乎对公司是个大的洗牌，无意间涉及到一些*和前辈的利益，也或者是我们这一代不太守旧，侵犯了他们认定的一些“神圣”规定，没按照他们几十年代路线去走。

尤其，营销部朱经理，五十多岁，和我父亲一样大，一个地地道道的温州人，是老板的老乡，也是该公司创业功臣。在我来之前，营销部和市场部一直有他负责，大概前三四年，在经济浪潮下，他的经营理念也受到了不小的冲击，但他凭借自己曾经辉煌的历程，认为是“时不利兮”，还是抱着一套老的模式，举步艰难的操作一个庞大的市场。至此，最近几年，公司在市场开发上一度受到阻碍，经营额一直下滑；如今，新投入的一个商业地产项目，开发都快５年了，还没出什么效果，也没什么动静。大概基于种种情况，老板在万般无奈下，才想到招聘一些新时代的人才，使公司脱离困境，打开黄冈这块大市场。

我们部门从朱经理手上独立出来后，拥有自己的控制系统，拥有自己的决策权。有我负责的那一天起，在工作上，处处受到朱经理的牵制，也许我们是新人的缘故吧。有时候，我们部门在会议室开会，朱经理便进来旁听，多次以长者和前辈的身份“教导”我们这个部门的人，随意的发号施令，使得我们部门的人不满，毕竟我们部门和营销部是平等的，有好几次还当着众多的员工面前安排我去给他跑腿做事。在他眼里，我还是两个月前的一个小营销员。

我在面队朱经理对我们部门的多次干扰，随意发布号令的情况下，一次又一次的选择了妥协和谦让，不是我怕事，而是我深刻明白朱经理虽然和我职位是同等级的，但他的地位在公司是仅仅次于老板，而且他又是老板的老乡，是老板的心腹，还是创业初期的功臣。如果我硬碰硬的话，肯定是斗不过他，只会对自己和部门有更大的损伤。而他作为前辈，有些话，还是有一定可取性和道理，而且新旧观点也需要一个磨合期，关键是我们怎么去协调。我们做晚生，还是得尊重他们，适当的听下他的意见。直到给新员工培训那几天，有一件事的爆发，才彻底扭转了我和朱经理的关系。

有一天，我下班了，正准备去附近一家餐厅吃晚饭，路上经过一辆白色轿车，突然在我身边停下。驾驶室的玻璃打开了，正是朱经理，他喊我进去坐下，商量一些问题。那时候，我们部门刚确定录取８个人选，培训进入到第３天。他拿出了他已经准备好的文件，是他先前拟定好的方案，用建议的方式要求我，对新来的８个员工，进行实战考核，而不能仅仅停留在面试复试阶段。

我看了下文件，方案大概内容如下：

第一考核阶段：试用３天，如果觉得不适合立马换人，且３天内没有工资。

第二阶段：试用１０天（含第一阶段３天），若１０天内发现不适合，立马换人，按照天数计算工资。

我在正式录取那些员工时，已经明确规定试用期一个月，工资按照标准工资的８０％计算，如果按照朱经理的人事薪资方案发布，将完全违背我当初制定的薪资制度和绩效考核制度，使员工觉得我出尔反尔，没有威信，甚至可能还没上船就翻船了。但若不按照他的意思去办，也难免得罪朱经理，毕竟我来公司的时间短，经验不足，他要是在背后参我几本，或者激进市场部和营销部的矛盾，以后的工作更难办。在不得已的情况下，我只有按照朱经理定的方案在市场部执行。

没想到，朱经理的方案颁布后，在市场部掀起轩然大波，一发不可收拾。每个员工都人心惶惶，担心哪天哪点做的不好，会不会炒鱿鱼？大家都渴望有一个稳定的环境，可以全力以赴的工作。最重要的一点是新的政策，完全和他们刚入公司时谈的条件及待遇相背离，甚至有人觉得受到了欺骗，有的人觉得市场部在公司没地位，以后的工作难以开展，还有几个开始私下结党向公司抗议，整个部门都是忧心冲冲，似乎弦上利箭，一触即发。我只有对他们一个一个的做思想工作，对他们好生安抚，先稳定他们的情绪，然后再想解决问题的对策，化解这次危机矛盾。

别人可以乱，我不可以乱。我找了自己的助理（点子多）商量此事，他也没了辙，他建议我将此事报告给总经理，让总经理来制止这次*。但这样做，分明在告朱经理的状，在推卸市场部的责任。况且在老板面前，我们说十句话还顶不上朱经理的一句话，因为我们还没站住脚，腰肝不硬。只怕事情闹出来了，朱经理凭借一句“请听好，我只是提一个建议。。。。。。”，便可以将责任推的干干净净，而对于老板而言，只会怪罪我办事不力，管理不好，恐怕要落上个“你还是继续做你的营销员吧，主管的位置不适合你”，这件事，我是左右为难。但这次矛盾也只有总经理出面才能解决。我想了又想，思之再三，终于想出了一个计策。

我没有直接找老板，而是去找了办公室主任。当初负责招聘的人除了我　，还有办公室主任，出了这件事，他难免也会受牵连。他不可能眼睁睁的看着他手上招聘的人，出那么大乱子。而我的晋升，某种程度上，也有他的推荐，如果我有了难题，也是和他直接挂钩的。他在公司的地位和声誉极高，只要他肯出面，请总经理制止朱经理拟定方案的执行，此事自可轻易的化解，况且他的出面，就是他与朱经理之间的斗争，我可以避开厉害关系。于是，我单独约他在会议室谈了这件事，将整个事件的来龙去脉讲了下，并请教他征询他的看法和意见？当然，他的反映也是很强烈，并决定下午立马向总经理汇报此事，以尽快解决这个事情。

当总经理了解这件事情后，便招集我们部门全体人员开会，而且办公室主任和朱经理也到场。会议上，所有的员工都是热血沸腾，把自己的想法和难处一一向总经理汇报。总经理当众取消朱经理的方案。他还解释说一场误会，公司根本没有这样的政策，这些只代表朱经理个人的观点。并宣布公司以后有关市场部的事，朱经理无权过问，一切直接由我安排决定，并由我直接向他汇报，关于营销部和市场部，以后各自关好自己部门的事，不要手伸的太长（言外之意是在批评朱经理。。。。。。）。

这件事情后，我们部门有了自己独立的地位，朱经理没再插手我们部门的事情，而我也因此树立了威信和权利，使我在以后的工作中，能摆脱传统的束缚和旧势力的阻挠牵畔，建立自己的管理系统，又与各部门保持了良好的关系。当我们力量微弱，面队强大的势力阻挠，而无法直接克之，采取“借镜明相——自而破之”的谋略，借助别人的力量，也是制服别人，化解矛盾的一种很好的计谋。。　　。。　　最好的txt下载网
大隐于策（实战）
大隐于策（实战）


一。管理之道

在我从事管理的过程中，关于管理的话题，一直争论不休。

我曾经和两位在读的ＭＢＡ研究生探讨过关于企业的一些管理问题，其中一位是某企业的张总，另一位是政府旗下某公司的董事长（罗董）。张总对于管理，还是比较偏向于人性化管理，他个人觉得只有以“人”为本，让员工对企业有家的归宿，才能充分的调动员工的才华和积极性。而罗总则偏向于制度化管理，他觉得无方不成圆，只有塑造企业的文化，才能使员工有统一的目标，只有发挥制度的约束和促进作为，才可以规范员工的行为，使得员工自发的创造价值。

针对张总和罗董的管理方式，我对两个公司作了简单的了解和分析：

其一，在张总的公司，公司团队确实很和谐，但组织上缺少规范性；如某一设计师自做主张的改变设计图，请假迟到的事也常有发生，甚至有下属和上司争吵的情况。虽然员工看起来很团结，但反过来想，如果发生事变，会不会形成党派，成为公司最大的威胁了？虽然有时候，员工自发的加班加点，有主人翁意识，但这样效益高吗？领导的职能能充分发挥吗？我个人觉得要人性化，也得有个标准，有个限度，而在人性化的基础上辅以制度化才能对人性化进行约束和完善。

其二，在罗董的公司，节奏比较强，大家也很有战斗力，但缺少一种活力。大家也是为了工作而工作，一切都是按部就班，作为下面的员工也只是机械的去履行命令。有一个胆大点的员工说：在这样的制度下，很难获得重视，想晋升也很难，他还抱怨公司的制度不灵活甚至有点死板。在问及对公司领导的看法时，他说有时候半个月都见不到老板，对老板几乎一无所知。我个人认为，老板和员工之间如此不熟悉，怎么做好管理了？虽然在管理上确实创造了距离感也做到了立威，但缺乏一个限度。在这样环境下，员工怎么可能自主的发挥创造性了？而在用人上，如果缺少沟通，公司又如何去发觉人才了？而且制度未必人人能适合，对于不适合制度但又确实是人才，那不错过人才？如果一切局限在制度的框架下，员工怎么去创新？所以我觉得在制度化管理的基础上，应辅以人性化的管理，相辅相成，才能浑圆天成。

针对上述两种管理，人性化化管理就像“术”制，是需要灵活运用，根据实际情况去管理，而且管理很大程度是管制心理，管制思想，根据人的本性，运用管理的技巧，从而实现管理的职能化。而制度化管理，就像“法”制，给企业制造一个标准和框架，使员工自发的约束自己的行为，遵守公司的规矩；同时“法”治可以给公司提供绝对的指导意义，从而保证公司的利益。

从现代管理学上讲，人性化管理，相当于环形管理，环环相扣，但领导若和员工的距离走的太近，便难以树立威信，而没有威信的领导，在发布命令或安排任务时，并不能实现命令和任务的价值最大化。要知道，人都是有劣根性，公司使用人情，也很容易成为员工利用的借口。所谓“军令如山”才能打好仗的，所以只有保证领导的权威，才能保证公司的经营能顺利的进行，因此在管理上，领导还是要使用神秘之术，和员工适当的保持距离，使员工敬畏你，尊重你，建立自己的威信。


再说一下制度化管理，如今的年代是个人才济济的年代，所谓的人才，如果不能灵活的运用，恐怕在制度下按部就班，也变的不是人才，或者说，一些人才，忍受不了制度的框框架架，而被迫离开。如汉朝开国功臣樊哙，就是不喜欢受拘束的人，但不能不说是个不可多得的人才。所以在制度下，再配合人性化，自然可以协调不同的人才，为公司效力。

所以，我们在管理上，应该将人性化管理和制度化结合在一起，相辅相成，灵活运用，才能使管理更顺利，使光司创造更大的利益。


二。经营决策

每一个领导，都可以说在某一个方面有过人之处。就像刘邦，你可能说他要文没文，要武没武，要谋没谋；在攻城上，他比不上韩信，在谋略上，他比不上张良，在治国上，他比不上萧何，但人家就是能打败气盖山河的大英雄项羽，你不得不承认刘邦在用人上，天下是无人能敌的；在军事的决策上，刘邦能听信韩信的战略，在治国的决策上，他能听取萧何的政略，在谋略上，他能听取张良的计谋。刘邦最大的特点就是懂得用人，能兼听别人的意见，在决策上，他不会给予任何暗示，使群臣无所顾及自由的发表言论，使大家能积极发挥自己的才能，而最后刘邦就来个收拢群臣的意见，来个独断的决策，可谓集大家智慧；而对于臣下，由于有了刘邦的信任，有了开放的环境，可以自由言论，也各自有了用武之地，当然都积极献策。

相反，项羽因为自视甚高，刚愎自用，目空一切，很难听取别人的意见，认为自己是世界上的大英雄，所向无敌，试想下，就算你再聪明，你斗得过所有人的智慧吗？而且在你的手下做事，什么事都你说的算，连发言的机会也没有，怎么才能展现自己的才华了？敢问天下，生在乱世，谁不想建功立业？谁不想获得肯定被人重用？你项羽那么目空一切，这些做下人的愿意跟着你吗？那么，项羽的失败也就不可避免。　

这只是从历史上，去引申决策兼并大家智慧的重要性，但在现实生活中，能兼并众家智慧，是需要一定气度的。要知道，你综合所有人的智慧，更能体现你智慧的超群，因为别人可能是领兵的降帅，而你会是领将的降帅，所以在决策上要相信自己，但也要肯定别人，要海纳百川，兼并所有人的思想，就得需要足够的气度去容纳别人的思想。而且处事要以大局为重，不局小节，也不要为了证明自己观点的优越性，而提前进行暗示，或许，大家会顺着你的暗示提一些建议，但价值大吗？何必做一些没有意义的表面工作了？而且自己的观点就一定是最好的吗？何不让大家为你所用了，一个懂得运用大家智慧的人，才具备大智