杜拉拉升职记(全书)-第20部分

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他三个围度的评选人，全部由你自由选择，你可以选取你最有信心的那部分人嘛。”
周亮被拉拉这番话说得哑口无言。是呀，人都是由他自己来选的，假如这些人评出的分数他都没信心，那不是说明他的人际关系和工作水平也太烂了？周亮感到自己的胃在一阵收紧。
拉拉考虑到周亮的学习能力比帕米拉弱一截，估计他看那套问卷得半天，就征询周亮的意见道：“你是否需要明天上午10点半，我们一起来过一遍问卷内容？”
周亮赶紧说：“明天上午10点半我等您。”
当晚，周亮回家和太太把白天发生的事情说了一遍，末了狐疑道：“杜拉拉不知道又要搞什么鬼，是不是想干掉我？”
太太劝说道：“你平时少顶撞她几句不就得了呗”
周亮愤愤地说：“我够忍着了哪句顶撞她了？”
太太揭发道：“还没顶撞？她说让你做评估，你反问她‘有这个必要吗’——有你这样和领导说话的吗？你这也就是在美国公司，要是我们那样的国营单位，早给你穿小鞋了。”
周亮不屑地说：“你傻呀你，她那360度评估，就是在给我穿小鞋”
太太有点见识：“那她手下10来号人，为啥就单给你穿小鞋？是你本事比她大，嫌你碍事儿？还是你自己顶嘴招惹她了？”
周亮一拍大腿道：“嘿你还真别说，帕米拉八成是太能干、碍她事儿了，才被干掉的。”
太太不以为然道：“你不是总说帕米拉在杜拉拉面前挤对你，不是好东西吗？你还是和上司好好相处吧，都说不打笑面人儿，咱嘴甜点，不吃亏”
周亮做北京式傲慢状道：“不为五斗米折腰”
太太说：“你就忘了当初DB肯要你，你跑过去的那个麻利劲儿？忍着点儿吧，咱可是上有老下有小，多种花少栽刺，到哪里都错不了。”
周亮抱怨说：“你是我老婆吗？怎么总说我的不是呀？”
太太笑道：“亏得你有我这么个好老婆，总往好里劝你。”
第二天，周亮自己先把评估内容研究了一两个小时，直看得头昏眼花，等拉拉给他讲了一遍，才清晰多了。周亮不由得在心里暗自佩服：杜拉拉的脑子是好用，多复杂的东西，她都能给你讲解得清清楚楚。
评估结果可想而知，周亮在人际关系、坦诚沟通以及工作思路方面得分都不理想。
在360度评估结果面前，周亮只得承认，自己是得在这些方面改进了。
他话一出口，拉拉马上给予认可，说他意识到这点，就是很大的进步。
周亮把下半年的“个人绩效目标”交给拉拉。拉拉看过后，先夸周亮这回的目标设置做得有进步，然后逐一指出好在哪里，需要改动的有哪些地方。
末了，拉拉交待说：“公司正在进行年中回顾，你可以借此机会和你的两位下属，调整他们下半年的工作目标设置。设置恰当的工作目标，是管理下属的第一步，到年底他们是好还是不好，就以设置好的目标来衡量。”
周亮答应下来。晚上回家和太太说：“杜拉拉逼得可真紧，一步紧跟一步容不得我喘气。先是我个人的上半年绩效评估，然后是我个人的下半年工作目标设定。这刚做完，又催着我和下属做目标设定。”
太太担心地说：“那她有没有想干掉你的意思？”
周亮摇摇头道：“她要是有干掉我的心，就不会费这么多精神来教我这些东西了。”
太太好奇地说：“你不是说她今年才开始学做HR吗，做行政的时间也没有你长，她能教你啥？”
周亮辩解道：“那不一样，她命好呗，天天在大老板身边学，进步快呀。”
太太说：“那她现在又教给你，对你的发展不也挺好的。”
周亮叹气道：“累倒不怕，就是压力太大。你不知道，最近每次和她谈下来，我都累得像做学生时刚参加了一场期末考试。”
太太连连安慰着。
周亮又说：“这回和下属设置目标，你看着吧，回头功课一交，杜拉拉肯定又得指点我一番。光那个SMART原则，她要不给我做个总结，我都不姓周。”
太太忙问他是否会SMART原则。
周亮自负地说：“设置目标就得用SMART原则呀，干了这么些年HR还用她教”
过了两天，拉拉看了周亮发来的邮件，感到他在给下属设定绩效目标中，考核标准不够量化，时间性的规定也不明确。
拉拉任经理半年多的时候，“聚焦中国”计划经过不断修改和完善，在CEO乔治访华一年后，正式铺开实施。
对于这个充满机会与挑战的项目，总监们私下里开玩笑说，“聚焦中国”，搞不好会“烧焦中国”。
李斯特悄悄和拉拉说：“每一次扩张，意味着机会，也埋伏着风险。假如扩张后，人均生产率没能快速达到预期水平，就会马上导致公司利润下降，而裁员是紧随其后的。”
王伟也告诉拉拉：“与公司对利润增长的期望相比，公司的投入是不成比例的。目前看，主要的投入部分是用于人力成本，而市场资源部分的增加则非常有限。没有钱，光靠加人，是产出不了足够业绩的。今年如果能做到16。6个亿的销售额，那么明年做到20个亿还有可能，如果今年都做不出来，明年更够呛。”
拉拉担心地问王伟：“如果完成不了销售任务，何好德会受到怎么样的冲击？”
王伟说：“离开DB是比较容易预见到的一种可能。”
拉拉忙问他的意思是不是何好德会被炒。
王伟笑了笑说：“我在DB干了8年，经历过四任总裁，有两个是被公司炒掉的。何好德算是在任最久的，已经快三年了，其他的都没他干得久。高层不够稳定，是DB近年来发展不尽如人意的重要原因之一。如果‘聚焦中国’失败，何好德只有走路；如果成功，那么他能获得提升，比如成为DB亚太的头——机会与风险总是并存的，这很公平。”
拉拉听完，觉得王伟对“聚焦中国”的看法其实和李斯特差不多，虽然还不至于到悲观的程度，却也毫无乐观可言。
拉拉不由得天真地问王伟：“既然风险不小，那何好德干吗还要花那么大心思把CEO乔治请来中国看市场，千辛万苦地去自找这个‘聚焦中国’呀？”
王伟耐心地解释说：“拉拉，这事儿也由不得何好德不做。行业非常看好中国市场，各大公司都在加大对中国的投资力度。DB不上，竞争对手可就上了。”
拉拉恍然大悟道：“那我们在中国的排名就会掉下来了。”
王伟点点头说：“就是，公司考核何好德的指标多了去了，除了利润和营业额，还有市场占有率和在华的行业排名——他是逆水行舟，不进则退。谁都可以混，他可没法混，再有就是我们这帮管销售的总监没法混。每个月，指标、费用都盯着呢。”
拉拉听了不由得感慨道：“嗯，要不怎么说资本总是最大限度地追逐剩余价值呢。”
王伟笑道：“做了销售的，就都明白这个道理。今年完成指标了是吧，明年再在这个基础上增长个百分之二三十，永无止境。何好德这些做总裁的，哪一个不是做销售出身？都明白。”
拉拉忍不住叹道：“这就叫人在江湖，身不由己吧。”
王伟被她逗乐了：“是这么回事儿，女侠。”
拉拉多愁善感道：“那什么时候是个尽头呀？”
王伟笑道：“什么时候都没有尽头。受不了的就走呀，大把新鲜血液等着补充进来呢。别的国家不好说，咱们中国有的是人才，从来不缺乏明眸皓齿的新人。”
拉拉一想也是，公司在华员工的平均年龄才30出头。
DB共有三个销售业务部，其中Tony林负责的商业客户部，业务额占了DB中国业务总量的55％，公众客户部占15％，王伟负责的大客户部占30％。Tony林能否完成任务，成了DB中国能否完成任务的关键。
Tony林35岁上下，和王伟一样，也是美男子，又都是北京人。但他和王伟又很不一样：王伟平时话不多，给人的感觉是骨子里透着北京式的高傲，属于比较酷的那一类；Tony林则长于人际关系，看到谁都随和地打招呼，属于颇得人缘的类型。
除了人际风格的迥然不同，二人的职业特点也很不一样。王伟是正牌销售出身，做销售是一把好手，在DB服务了8年，一步一步升上来的；Tony林则是3年前加入DB，属空降兵，而且他在销售上，算半道出家，做生意的能力是不好和王伟比的。
Tony林刚加入DB时，商业客户部分为A和B两个部分，他负责相对较小的B部，业务额也就占公司总业务额的20％左右。
Tony林的销售水平虽然在几个总监中不算前茅，却有两个好处，一是执行力一级水平，对总裁何好德的指令跟得很紧；二是和市场部的配合非常到位，销售结果不错。
这就是Tony林的聪明之处，他自知做生意还得学着点，DB市场部的水平在行业中算数一数二的，他自己没有特别高明的市场见解，乐得听市场部的。市场部的销售策略，在三个销售业务部中，数Tony林的商业客户部贯彻得最彻底，所以他和市场部总监约翰常的关系还不错，不像王伟和约翰常那么僵。
身为空降兵，Tony林在DB不如别的总监根基深，没有资格和老板叫板，他就彻底紧跟老板，索性和老板来个共同成长。
A部当时的销售总监彼得章不服刚来DB中国的总裁何好德，两人做生意的观点不同。彼得章嫌何好德管得太细，又认为他并不了解中国市场。彼得章仗着自己在DB服务了近10年，手上又抓着不小的业务额，认为何好德不敢拿他怎么样，因此明里暗里对着干。
彼得章也是个聪明过人的角色，他这么干自然有他的道理——把总裁逼走，他以前不是没干过，有成功经验。
都知道老板做得越大，有一项能力的要求就越高，这项能力就是妥协的能力——做老板的，得在不同的利益中权衡厉害，知道在什么地方做出妥协。
老板不是那么好做的，你要是业绩不好，就得滚蛋；要想业绩好，对于达成关键业绩的下属，就得掂量着办，不然的话谁滚蛋还不好说呢。
深谙此道的彼得章打定主意要挑战何好德的妥协能力，不然以后他彼得章在DB中国，将很难按照自己的想法做生意。
在和彼得章的不和中，何好德一直很低调，谁知他不声不响，找个机会突然就把彼得章给炒了。公司对员工和外部宣称：彼得章有更好的个人发展，因此离开DB，感谢他对DB的长期贡献，wewishhimabrightfuture（愿他有一个光明的前景）云云。
何好德事先说服DB亚太，做了一个大胆的决定，合并商业客户A部和B部，前脚刚打发走彼得章，后脚就宣布启用执行力一流的Tony林为商业客户部总监。
Tony林春风得意，却并没有昏了头脑。他总结了一下，自己能上，全仗着：一，彼得章跟总裁对着干；二，自己出色的执行力；三，平时人缘好，关键时刻，虽然不指望谁替他讲好话，至少没有人跳出来反对。
Tony林和拉拉级别相差了好几级，却有一个共同点，那就是执行力好，这两人的执行力都是一流的。老板一发话，他们马上就能办到，不打折扣，不用催促，保质保量按时交货，谁做他们的老板不爽呀。正是这个原因，使他们得到了何好德的赏识和栽培。
Tony林清楚，手下的大区经理们几乎清一色的销售经验比自己丰富，很多人对自己并不服气。
他想，还是得扬长避短，自己做生意的水平虽然不如其他销售总监，能把手下的大区经理们用好，一样出业绩——本来嘛，到了那么高的位置，专业技术的水平高自然最好，实在技术不行，也不用自己动手去做，会管人用人就行。
Tony林首先把手下的大区经理分成三部分，核心部分是北京派，然后是平和派，最后是外围派。
说起老乡观念，北京人几乎是中国人中对此最淡漠的，偏偏Tony林就玩起了这一套。
其实，他的北京籍大区经理们不见得就真买他的北京概念，但老板决定团结你，你难道不和老板团结吗？情愿不情愿的，大家都团结到大旗下面去了。客观上，每个地方都有每个地方的人文特点，喝同样的水长大的人，沟通起来也确实能更顺畅一些。
Tony林很刻意地培养北区的一线经理，从中发现有潜力的人。一旦大区经理出现空缺，他不外招，马上强势从北区内部提拔。新人上来后，他先打发去西区这样相对不重要的区域，让新人从那里开始锻炼。
比较搞笑的是，他对常驻上海的东区大区经理的用人标准，居然和拉拉用上海主管的标准一模一样。他要这个人性情随和，最好不想再升了，能独立把活干出来，又不要太强。
本来Tony林的东区大区经理并不是这么个人，但他毕竟是个老资格的大区经理，思想水平不错，Tony林一上台，他就猜透了上司的心思。这东区大区经理就假装自我定位在守住目前职位的样子，有时候还偷偷懒，把些说大不大、说小不小的事儿推给下面资深的一线经理去处理。难为他装得像，Tony林心里就将他归入平和派，年终绩效考核面谈时，还要求他要再多用点心。
剩下总有些不是北京人又很有主意的大区经理，自然就算外围派了。对这类人，Tony林就控制着用。何好德很关心大区经理的层面，因为总监的后备人选很可能就从这些人中产生。Tony林有时和何好德说说外围派的长处，顺便也说说他们的短处。这一招有一定的效果，何好德有一次就和拉拉说起，商业客户南大区经理是个“有人喜欢有人不喜欢”的。
他大笑着说：“当然，人不可能让所有人都说他好，真那样反而不正常了。”
笑毕，他忽然问拉拉对那人的感觉怎么样。
拉拉吓了一跳，没想到总裁会这么问自己。她一听何好德的调子，就知道是Tony林给南区的那位扎针了。顺着说吧，觉得对不起南区那位；反着说吧，那不是和Tony林作对吗？Tony林对自己不错，每次给他的部门做点事情，总要在大老板面前赞扬自己。再说了，和当红的总监作对，早晚传到他耳朵里，不是啥好事情。说不了解，说不过去，自己就常在广州，怎么可能不了解也是常在广州的南大区经理呢？
拉拉就耍了个滑头，说：“呃……他和我差不多是同期加入DB的，快五年了。我觉得他是那种个性比较鲜明，优点和缺点都突出的人，就像您说的，有人喜欢有人不喜欢。我看到他的大区业绩排名是全国第三——这一年多来，我个人感觉他进步比较大，比如在跨部门合作方面。”
何好德是世界上最聪明的那类人，拉拉这么一说，他马上明白她的真实看法，就点点头把话题岔开了。
何好德的助理吕贝卡通知李斯特说，何好德要到各大区看市场，安排了沿途大区经理们各用一个小时汇报生意，请HR派个经理跟着去听。
吕贝卡对李斯特解释说：“Howard（何好德）的意思，这样HR能更好的understandbusiness（了解核心业务），以便更好地supportbusiness（支持核心业务）”
李斯特一看那架势，分明是要让拉拉去听。他有点惊讶何好德下这工夫培养拉拉这么个经理级别的，也没见他对直接下属的总监有这份心思。
李斯特有点酸溜溜的，也有点惭愧。他心里明白，自己几乎没费心去教拉拉，倒叫拉拉不断去感受老板的好处，这是在拉拢人心还是在培养人才，真不好说了。他不知道该怪自己，还是该怪何好德。
晚上回去李斯特和太太说：“何好德这个总裁做得有问题，有话自己不来说，叫助理来转告我。培养经理是总监的责任，他一个总裁花心思管这样的事情，还能有足够的精力管好公司的生意吗？管得太具体了做总裁的，应该要宏观点嘛。”
亏得拉拉识趣，跟着何好德跑了一星期，回到上海，第一件事就是向李斯特报告经过，啥