处世必读:厚结人缘的处世经-第17部分

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了解，借以拉近距离，消除敌意。
有人“犯众怒”，受到其他同事集体攻击。不单工作上不合作，有时候，还会在背
后窃窃私语，令工作气氛欠和谐。
要改变此情况，是颇为棘手的，一则你不能偏帮一方，二则亦不可以强施压力，否
则必会弄巧成拙，制造更多更大的麻烦。
比较圆满的解决方法是，分别向两方面进行了解，并且采取“非官式”态度，跟他
们“谈心”，旁敲侧击地了解不满者的牢骚，同时发掘被攻击者受争议关键所在，然后
才进一步解决。
在闲谈间表示：“每个人的工作作风不同，初期合作，容易有摩撩，但并不表示中
间一定有嫌隙，凡事不要先人为主，情况必然明朗得多。”
对被攻击者，则可私下功谕：“看来依对我们工作的程序不大清楚，如果有什么疑
难，请先速速跟我说，拖延下去，可能影响到其他同事的。”
许多打工仔为了搞好公司里的气氛，喜欢为同事们的生日和升级庆祝，那么，身为
主管的你，应该采取什么态度？如果完全谢绝，难免有拒人千里之嫌，有违你的本意。
然而，所有职员的生日或升级俱送礼，岂非破产？而且容易惹来厚此薄彼的谣言，何不
送一张贺卡呢？既经济又得体。
即使被贺者是你的上司，也不必花钞票去送礼，一视同仁好了。如果其他同事凑钱
送礼，你倒不妨参加一份。总之，别孤立自己。
4．替他们挡驾
在老板眼中，你既是“头头”，下属犯错，即等于是你的错，起码你是犯了监督不
力或委托非人的错误。何况主管的义务之一，就是教导下属做事。
所以下属闯祸，请先冷静检讨一下自己，如果完全是因为下属自己的疏忽，可叫他
到跟前来，冷静地向他分析整件事情，告诉他错在什么地方，最后重申你的宗旨——要
每一个下属做事全力以赴，和冷静去处理事情，但你永远是他们的后卫。
要是下属犯错，你也有间接责任，就请你与下属单独会面时，将事情弄清楚，不是
叫你认错，而是一起去研讨犯错的前因后果，并鼓励下属以后多多与你磋商。
无论成因是哪一种，也请切忌向下属大发雷霆，尤其是在大庭广众之前，你尊重对
方，下属才会更内疚，更敢于正视问题，避免了日后跟你闹情绪。
还有，在老板面前，也不应只顾推卸责任，因这只会令老板反感，你应该有主管风
度一与下属一起承认过错。另一方面，即使有其他人诸多是非，你仍应站在下属一边，
替他挡驾。
不过，挡驾也不能毫无原则，比如：
一位客户向你投诉，你的某下属十分无礼，又欠缺责任感，教他怪不好受。你要做
的是，立刻替下属道歉：“对不起，他可能只是无心之失，平日他的表现不是这般的。
保证以后不会有同样事情发生，请你多多包涵。”下属做事不力，你也要负一定的责任。
将客户的怒火平抑了，事情却仍末摆平，你必须有所行动。然而，立刻找来下属责
备一番，是最不智之举，应该先静静地对事情进＿行了解。例如，下属平日侍人是否也
是一派傲气？处事是否马虎随便？
事情属实的话，即是说下属的确经常得罪客户，你必须找下属来倾谈一下了。告诉
他有客户投诉其工作态度，而你已代为道歉，并予以训诲。
5。巧妙地训导
一位企业家有一次经过他的一家钢铁厂，当时是中午。他看到几个工人正在抽烟，
而在他们头顶上正好有一大招牌，上面写着“禁止吸烟”。企业家没有指着那块牌子责
问，“你们不识字吗？”他的做法是，他朝那些人走过去，边给每人一根雪茄，说，
“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是感激不尽。”工人们立刻知道自己
违犯一项规则，因为他对这件事不说一句话，反而给他们每人一件小礼物，并使他们自
觉很重要。
另一位百货公司的老板也使用了同一技巧。他每天都到他费城的大商店巡视一遍。
有一次他看见一名顾客站在柜台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员呢？他们
在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。这位老板没有说一句话，只是默默钻到
柜台后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开。
这种巧妙的暗示所带来的效果远远强过当面指责，批评下属们的不是一那样只会造
成对方顽强的逆反心理，即使他们表面上看来是平静地接受了。
没有哪个领导人在他的领导生涯中从不曾有过极想发火、大骂下属的冲动，否则就
必然意味着他不是一个爱工作、敬岗敬业的人。但事实上却并不是每一个领导人都真正
狂风暴雨般发作了，这便是领导技巧上的最大区别。
大多数上司们在责备他们的下属的时候都是“对事不对人”的，那种动辄肆意责骂，
把自己心中的闷气全然发泄在下属身上，或者随意发号施令，毫不考虑下属感受的领导
毕竟是少数。但为什么几乎90％的人都声称他们接受不了呢？
原因很简单，就是他们的上司没有学会批评人，没能够像上面例子中的那两位老板
一样，以一种很平和、很巧妙的姿态完成对下属的训导。
“我一点也不怪你有愤愤不平的感觉，如果我是你，毫无疑问，我也会跟你一样不
快的。”
如果以这样一段话作为批评的开始，相信任何一个下属都会乐于接受你的批评的，
因为它显出了你的诚意。容易让人感觉你不是在批评他，而是在与他共同做着一件很崇
高的事情。
每个人本身都明白那个真正的原因，却又不由自主地喜欢想到那个好听的动机。因
此，要让下属既接受你的批评，又能收揽人心的最好办法，就是在批评他们的同时，挑
起他们的高尚动机。
很多上司在开始批评之前，都先真诚地赞美对方，然后一定接一句“但是”，再开
始批评。例如，要改变一个下属工作不专心的态度，我们可能会这么说：“约翰，我们
真以你为荣，你最近工作上有很大进步了。‘但是’假如你办事再努力点的话，就更好
了。”
在这个例子里，约翰可能在听到“但是”之前，感觉很高兴。马上，他会怀疑这个
赞许的可信度。
这个问题只要把“但是”改变成“而且”，就能轻易地解决了。
“我们真以你为荣，约翰，你这工作表现进步了，而且只要你以后再接再励，你的
工作表现成绩就会比别人高了。”
这样，约翰会接受这种赞许，因为没有什么失败的推论在后面跟着。要改变一个人
而不伤感情，就应注意这个准则：“间接地提醒他人注意自己的错误。”


八、高挂免战牌
　　
与同事意见有分歧，完全可以讨论，但不要争吵。只要出于善意，讨论也始终是对
事不对人，同样会令双方像促膝谈心一样有所收获。相反，那种毫无分寸和理智的争吵，
一方激烈地攻击另一方，同时拼命地维护自己，这正是有良好教养的人所不为，也不该
为的事。
不能说凡是发怒的人，看法都是错误的，而是说他根本不懂得如何表述自己的见解。
讨论的原则是：要用无可辩驳的事实及从容镇宁的声音；努力不让对方厌烦，不迫使对
方沉默而达到说服对方的目的。
应该保持冷静、理智和幽默感。只要你能够听我说，我也愿意听你讲；如果我们能
让自己专注于问题的讨论而不是引向感情用事或固执己见，那么讨论就不至于降格为争
吵。
争吵使人们分离，而讨论却能使人结合在一起。
1．慎重与同事争辩
不论你用什么方式指责别人，如用一个眼神，一种说话的声调，一个手势等等，你
告诉他错了，你以为他会同意你吗？绝不会！因为你直接打击了他的智慧、判断力、荣
耀和自尊心，这反而会使他想着反击你，决不会使他改变主意的感情。
因此，永远不要这样开场：“好，我证明给你看。”这句话大错特错，这等于是说：
“我比你更聪明。我要告诉你一些事，使你改变看法。”
那是一种挑战。那样在同事间会引起争端，在你尚末开始之前，对方已经准备迎战
了。
即使在最温和的情况下，要改变别人的主意都不容易。为什么要采取更激烈的方式
使他更不容易改变呢？为什么要使你自己的困难更加增多呢？如果你要证明什么，不要
让任何人看出来。这就需要运用技巧，使对方察觉不出来。
“必须用若无实有的方式教导别人，提醒他不知道的事情好像是他忘记的。”
300多年以前意大利天文学家咖利略说：
“你不可能教会一个人做任何事情，你只能帮助他自己学会做这件事情。”
正如英国19世纪政治家查士德？裴尔爵士对他的儿子所说的，“如果可能的话，要
比别人聪明，却不要告诉人家你比他聪明。”
如果有人说了一句你认为错误的话，你如果这么说不是更好吗：“是这样的！我倒
另有一种想法，但也许不对。我常常会弄错，如果我弄错了，我很愿意被纠正过来。我
们来看看问题的所在吧。”用这种句子“我也许不对。我常常会弄错，我们来看看问题
的所在。”确实会得到神奇的效果。
无论在什么场合，没有人会反对你说“我也许不对。我们来看看问题的所在。”
卡耐基课程教学班上一位学员哈尔德？伦克是道奇汽车在蒙他拿州比斯的代理商，
他就运用了这个办法。他说销售汽车这个行业压力很大，因此他在处理顾客的抱怨时，
常常冷酷无情，于是造成了冲突，使生意减少，还产生了种种不愉快。
他在班上说：“当了解这种情形并没有好处后，我就尝试另一种方法。我会这样说：
‘我们确实犯了不少错误，真是不好意思。关于你的车子，我们可能也有错，请你告诉
我。’
“这个办法很能够使顾客解除武装，而等到他气消了之后，他通常就会更讲道理，
事情就容易解决了。很多顾客还因为我这种谅解的态度而向我致谢，其中两位还介绍他
们的朋友来买新车子。在这种竞争剧烈的商场上，我们需要更多这一类的顾客。我相信
对顾客所有的意见表示尊重，并且以灵活礼貌的方式加以处理，就会有助于胜利。”
在同事面前你承认自己也许会弄错，就绝不会惹上困扰。这样做，不但会避免所有
的争执，而且可以使对方跟你一样的宽宏大度，承认他也可能弄错。
有一次，卡耐基请一位室内设计师为他家布置一些窗帘。当帐单送来时，他大吃一
惊。
过了几天，一位朋友来看他，看到了那些窗帘，并问起价钱后说：“太过分了。我
看他占了你的使宜。”
她说的是实话，可是没有人肯听别人羞辱自己判断力的实话。因此，身为一个凡人，
卡耐基开始为自己辩护。他说贵的东西终究有贵的价值，你不可能以低价钱买到高品质
又有艺术品味的东西等等。
第二天另一位朋友也来拜访，开始赞扬那些窗帘，表现得很热心，说她希望家里也
能买得起那些精美的窗帘。这时卡耐基的反应完全不一样了。“说句老实话”，他说，
“我自己也负担不起。我付的价钱太高了，我后悔买了它们。”
当我们错的时候，也许会对自己承认。而如果对方处理得很巧妙而且和善可亲，我
们也会对别人承认，甚至以自己的坦白率直而自豪。但如果有人想把难以下咽的事实硬
塞进我们的食道，其结果反而是不好的。
美国南北战争期间，最著名的报人哈利斯？葛里莱激烈地反对林肯的政策，他相信
以论战、嘲弄、辱骂就能使林肯同意他的反法。他发起攻击，日复一日，年复一年。就
在林肯遇刺的那天晚上，葛里莱还发表了一篇尖刻、粗暴地攻击林肯的文章。那些尖厉
的攻击使得林肯同意葛里莱了吗？一点也没有。嘲弄和辱骂是永远不能使人信服的。
如果你想知道一些有关做人处世、控制自已、增进品格的理想建议，不妨看看班杰
明？富兰克林的自传——最引人入胜的传记之一，也是美国的一本古典名著。在这本自
传中，富兰克林叙述他如何克服好辩的坏习惯，使他成为美国历史上最能干、最和善、
最圆滑的外交家。有一天，当富兰克林还是个毛躁的年轻人时，一位教友会的老朋友把
他叫到一旁，尖刻地训斥了他一顿，情形大致如下：“你真是无可救药。你已经打击了
每一位和你意见不同的人。你的意见变得太珍贵了，使得没有人承受得起。你的朋友发
觉，如果你不在场，他们会自在得多。你知道得太多了，没有人能再教你什么，没有人
打算告诉你些什么，因为那样会吃力不讨好，又弄得不愉快。因此你不可能再吸收新知
识了，但你的旧知识又很有限。”
富兰克林接受了那次惨痛的教训。当时，他已经够成熟、够明智，以致能领悟也能
发觉他正面临社交失败的命运，他立即改掉傲慢、粗野的习性。
“我立下了一条规矩，”富兰克林说，“决不正面反对别人的意见，也不准自己太
武断。我甚至不准许自己在文字或语言上措辞太肯定。我不说‘当然’、‘无疑’等，
而改用‘目前在我看来是如此’。当别人陈述一件我不以为然的事时，我决不立刻驳斥
他，或立即指出他的错误。我会在回答的时候，表示在某些条件和情况下，他的意见没
有错，但在目前这件事上，看来好象稍有不同等等。我很快就领会到改变态度的收获，
凡是我参与的谈话，气氛都融洽得多了。我以谦虚的态度来表达自己的意见，不但容易
被接受，更减少一些冲突；我发现自己有错时，也没有什么难堪的场面，而我碰巧是对
的时候，更能使对方不固执己见而赞同我。
“我一开始采用这套方法时，确实觉得和我的本性相冲突，但久而久之就愈变愈容
易，成为我的习惯了。也许50年以来，没有人听我讲过些什么太武断的话。我在正直品
性支持下的这个习惯，是我在提出新法案或修改！日条文时，能得到同胞重视，并且在
成为民众协会的一员后，能具有相当影响力的重要原因。因为我并不善于辞令，更谈不
上雄辩，谴词用字也很迟疑，还会说错话；但一般说来，我的意见还是得到了广泛的支
持。”
如果把富兰克林的方法用在同事间，效果如何呢？卡耐基举了下面的例子。
北卡罗荣纳州玉山市的凯塞琳？亚尔佛瑞德是一家纺纱工厂的工业工程督导，她报
告了她在接受训练前后如何处理一个敏感问题的经历：
“我的职责的一部分，”她报告说，“是设计及保持各种激励员工的办法和标准，
以使作业员能够生产出更多的纱线，而她们也能赚到更多的钱。在我们只生产两三种不
同纱线的时候，我们所用的办法还很不错，但是最近我们扩大产品项目和生产能量，以
便生产12种以上不同种类的纱线，原来的办法便不能以作业员的工作量而给于她们合理
的报酬，因此也就不能激励她们增加生产量。我已经设计出一个新的办法，使我们能够
根据每一个作业员在任何一段时间里所生产出来的纱线的等级，给予她适当的报酬。设
汁出这套新办法之后，我参加了一个会议，决心要向厂里的高级职员证明我的办法是正
确的。我详细地说明他们过去用的办法是错误的，并指出他们不能给予作业员公平待遇
的地方，以及我为他们所准备的解决办法。但是，我完全失败了。我太忙于为我的新办
法辩护，而没有留下余地，让他们能够不