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处世必读:厚结人缘的处世经-第21部分
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在光天化日之下，把它从阴暗的角落里拖出来，那些使用如此伎俩的人必然有所忌惮，
不敢肆意妄为了。
竟争是为了取胜，但为了取胜而不择手段则是我们所不应当的。竟争中要讲究道德，
要懂得宽容。因为竞争之中，给别人留了条出路，也就等于给自己留了条后路。
处世经（第三章）
四、上下一心，同舟共济
卓越的商人，优秀的企业家，应善用人才，协调关系，时刻不忘：
人，是企业的决定因素。“上下同欲”，方有企业的发展。
1．具有一双慧眼
对于一个企业来说，没有智勇双全的人物的辅助，不能有效利用身边的人才，则在
残酷的竟争中，就可能被动挨打甚至处于倒闭的境地。而一旦你拥有了这种“秘密武器”，
在商场的竞争中，得胜的就可能是你。
克莱斯勒作为美国汽车工业的三大公司之一，长期保持着强劲的发展势头。然而到
了7O年代初，由于公司领导经营决策的失误，竟连年亏损。到1979年，克莱斯勒公司的
亏损至11亿美元，各种债务高达48亿美元。倒闭，似乎是公司必然的结果了。然而，李
雅柯卡的出现，挽救了公司的命运。受命于危难之时的他，认真地调查和分析了公司的
现状，大刀阔斧地对公司进行了改革，整顿高层领导、压缩规模和削减人员等几项措施
的实施，使公司去掉了沉重的负担。紧接着，他又采取了有效的策略和措施，使公司不
仅没有倒闭，而且盈利速增，很快就又迅猛地发展起来了。由此可见，人才对企业兴衰
所起的重大作用。
商场如战场，要想在商场中站稳脚跟，就必须要有出谋划策、骁勇善战的良才。那
么，作为企业的主管人员怎样才能发现人才、聚拢人才井有效地利用人才呢？
首先，企业的主管人员要具有一双慧眼，善于识才。面对企业的员工，主管人员要
从中发现良才。长期的考察是对员工的品质、性格及对工作态度的一个鉴定。而短期的
面谈则是发现良才的最佳途径。
并不是所有的人才都能成为企业的精英。企业不同，所需的人才也不同。主管人员
在发现人才以后，就应把这些人才细细的归类，认清到底是哪种人才更适合本企业，能
在要企业中充分发挥其才干。航天工业部风华机器厂厂长吴民展，就是一个善于利用
“专家”人才的高手。王兴宝是车工出身的总机械师，已办了退休手续，准备在家休息
一段时间后回江苏老家找一家乡镇企业当顾问，月薪不少于几百元。吴厂长三番五次上
门拜访，请他“出山”。在吴厂长的诚请下，王兴宝答应留下。他回厂后，主动承担了
一项艰巨的任务。厂里原决定从国外引进侧板成型机，王兴宝根据自己多年的经验和技
术，认定可以自己造。他带着大伙，夜以继日地干了起来，果然获得成功。仅此一项，
就为工厂节约外汇73万美元。
有一段时间，风华厂人才外流较多。有一位60年代的大学生跑到了湖南一家工厂。
吴厂长便一次次上门拜访，与他诚恳交心，使他又回到了风华厂。吴厂长信任他的才干，
交给他总工程师的重担，他发挥了自己的特长，对工厂的发展起了很大的作用。
从风华厂的发展，我们不难看出“专家”人才对企业发展的重要性。一个‘专家”
人才在企业中充分的发挥自己的专业技能和知识，给企业带来的不仅仅是技术的提高，
而且是资金的大量节约。他们可以运用自己的技术制造出企业生产中所需的机器或者配
件。这样，就可大大地节约资金。而节约下来的资金，企业又可用于其他的投资，扩大
企业的实力。
用人就应当与吴厂长一样，善用‘专家”人才。
用人不求尽善尽美，这一用人之道，可以说是古今中外善用人者的共识。
商场如战场。在用人之道上可以说是一脉相通。用能人不用“完人”，也是众多企
业家在商业领域中冲杀拼打，浴血奋战中得出的一条重要经验。
最后，可以说是任何一个企业主管者都必须牢记的是：疑人不用，用人不疑。这是
一个企业能否有效地利用人才、留住人才的关键所在。一旦良才被发现，被挑选出来，
主管者就应大胆任用，放手让良才发挥其才干，做到“人尽其才”。
有位化学工程技术员最初在上海某厂工作。他刻苦学习，认真钻研技术，工作认真。
但是该厂某些技术领导认为他年纪轻，资历浅，对他不信任，也不让他参加重大的工程
项目，甚至连他的工作长期也未固定。后来，这位技术员调到安徽某化工厂，该厂领导
认为他来自上海一个技术先进、产品在全国领先的工厂，一定有许多宝贵的经验可取，
就大胆地让他主持有关化工产品的设计和生产。领导的充分信任和尊重，使这位技术员
受到极大的感动，焕发出巨大的工作热情。他一心扑在工作上，在他的直接领导和有效
管理下，产品质量大幅度提高。不久，又获得全国质量评比第一名。此后，他又试制成
功了好几种产品，使该厂获得了很大的经济效益。可以说，正是安徽化工厂的领导“用
人不疑”，才使这位技术员“人尽其才”，最终，为厂里带来了良好的经济效益。
两个工厂的领导人，因对人才态度的不同，结果一个失去了人才，一个吸引了人才。
鲜明的对比无疑旨在告诉企业的主管者，对人才，一定要用而不疑，使有才能的人才尽
其用。在用人的过程中，要用“记人之功，谅人之过，容人之短，用人之长”的胆略与
美德。只有这样，才能感动人才，留住人才，才为己用。
但是，仕许多的企业中，主管人员不能做到“用人不疑，而且，常用“疑人”，结
果给企业带来了严重的损失。
北京某一公司欲寻求一位海外的代理商，使自己的产品打入国际市场。面对众多的
才德具备的人才，他们弃之不用，反而受熟人的委托，找了一个既不知其才，又不知其
德的人作为其代理商。结果，这位代理商不仅不花费时间和精力去调查市场的消费情况
和消费者的目标，连最基本的产品广告也未打出。这样，该公司的产品没有销路，大量
积压，给公司造成了巨大的损失。
该公司用人的态度是值得每一位企业主管借鉴的。用人，一定要经过严格的筛选才
可重用。对于因关系而进入企业的这些“疑人”应进行长期的考察，一旦不合格，就应
不用，或者把他逐出公司。否则，到时只会给公司带来损失。
商场竞争残酷，商海中的搏战虽无刀光剑影，但是其激烈程度决不亚于战场。要想
在商业竞争中有立足之地并发展壮大，走精兵良将之路是各企业必然的选择。“干军易
得，一将难求”，亲历商海的众多的主管人员都有此感。如何慧眼识才，如何有效地使
用人才，这是每一位企业主管应当重视的。对于将才的选取，要用“专家”人才，要用
能人，忌用完人，“疑人不用，用人不疑”，是当今商海中择人用人的经验之谈。
企业主管与人才，正如“伯乐”与“千里马”。只有真正的伯乐，才会发现千里马，
也只有是名副其实的千里马，才会在群马中突现出来，被伯乐发现。但“千里马常有而
伯乐不常有。”
工商界有一句话：“人才即经营”。经营中财力固然重要，然而更重要的是人。只
要有了人才，自然会有财路。因此，培养和运用人才，发挥每一个员工的最大潜力，是
至关重要的。
作为中小企业，规模有限，要想追上大企业，人力就不能以加法计算，而以乘法计
算，就是说，5个人要能发挥25个人的力量。所以，在企业中，必须重视每个人的积极性，
做到人尽其才，一专多能，每个人的每种特长都应得以运用。
上司对待下属不要求全责备，而要用其所长。
每个人都是有其长处的，大司要为下属发挥这些特长创造条件。有的上司不仅在薪
金、工作满足感、前途推举等方面对下属照顾，还给下属一个得体的头衔。比如一名处
理来往信件、传送文件的差役，美其名曰“写字楼助理”，会让他有种荣耀的感觉，工
作更会卖力，亦会更认真负责。
要发现下属的特长，还必须给予他一定的自由度，如果总是吩咐得十分具体，下届
只能成为上司的傀儡，而无法显示出他自己处理事务的办法与能力。
举例说，某一件业务，上司只须交代某日之前与对方联系好即可，至于他如何调度
工作，是通过电话先联络，还是自己亲自登门，完全由下属自行安排。这样可以让他在
实际工作中运用脑筋，积累经验。
作为一个企业，需要培养什么样的人才，这是每一个企业管理者所面临的问题。
一般说来，循规蹈矩的中层管理人员比较受欢迎。因为，这些人员都是公司的老臣，
熟悉公司的情况，了解上司的习惯与脾气，思路往往与上级合拍一致，上司对于此类下
属指挥起来得心应手，这些人一般不犯大错误，他们的工作作风严谨而审慎。
然而，在具有挑战性的现今时代，更需要一批挑战性的人才。这些人才所具备的特
点是：不安于现状，总在寻求新的开拓与进取，对现成的制度与做法会产生怀疑。用著
名的IBM的瓦特生二世的话说，这些人是“恒保野性，具有挑战意愿的野鸭”，这些人才
是企业不可多得的创业人才。
道理很简单，野鸭是可以驯服的，而没有野性的鸭子，将无法再飞往远方。作为企
业的领导，对手下有创造性的人才，只要驾驭得当，让他们发挥自己的创新特长，就能
使企业永远充满进取的活力，具有挑战性。
如果自己的手下都是些唯唯诺诺、不敢越雷池半步的应声虫，要么工作总是平淡如
水，毫无成绩，要么全靠上司布置，当领导的会被累个半死。
作为一个军队的统领，是不需亲自冲锋陷阵的，统帅的才能在于调兵遣将，指挥若
定。一个企业的首脑，也必须具备决策和任用人才的才能。
一个企业即如一个王国，只是规模大小而已。企业的君主不可能将任何事务都一揽
己身，亦不可能通晓企业内有关的各种专业，但必须是使用人才、任人唯贤的高手。
有了得力的公关部经理，就可在开展广泛的社会交往、广告宣传上不输入后，而无
须亲自参加各类应酬；有了销售部能干的一班人，亦会建立庞大的销售网络，占领应得
的市场份额，而不用自己满世界跑，去做推销工作；物色到一个可靠的财务主管，亦可
为你省去许多冗务，不必每日每时担心人不付出或资金周转不灵。
管理者对于自己部下的培养，也是个值得重视的大问题。因为无论自己是否晋升或
退位，总是需要有人接替的，培养接班人决非一朝一夕之事。
所谓“十年树木，百年树人”，就是说人才的栽培，需假以时日，更需花费精及培
养接班人，要有耐心和长远的眼光，更要遵循“路遥知马力，日久见人心，”的道理。
现在许多年轻人，急于示诚，又不愿多辛苦，反正是东家不打打西家，跳槽视为常
事，这样的人，即使头脑灵活，有一定能力，也非候选对象。另一种人，诚实忠心，但
反应稍慢，进入角色需要一定时间，但一旦熟悉了业务，一样会有条不紊，准确完成任
务。干行政管理应该取这一种人作为栽培对象。
因为严格地讲，行政管理人员并不一定需要第一流的科技头脑与敏捷的反应，管理
最大的特点是条理化、制度化，是平衡、协调能力，是对企业概况、下属人员的熟悉与
调控，更主要的是敬业乐业精神，而这一切，都必须通过一定时间的培养才能获得。
2．成败在人和
经商就如打仗。商战的目的就在于占有和控制市场，使自己的企业在商战中获得最
大的利益。商战激烈，更需要上下团结齐心，同舟共济，为共同的目标而努力奋斗。
善于经营的人，都很注重企业的共同利益，使全体员工形成共识。
韩国有一家生产卫生纸、卫生棉和婴儿尿布的工厂。1983年该厂实行了一种特独的
“一日厂长”管理制度，让职工轮流当一天厂长管理厂务，这样做的目的就是让职工从
实践中更充分地理解厂长工一作，从而增强执行厂长决定的自觉性。
实行这项制度后，职工的向心力大为增强，积极性大大提高。厂里的安排和要求，
全体员工都能积极的支持和响应。厂里的措施也能更顺利地实施。实行“一日厂长”制
的第一年，就节省了生产费用200万美元，厂方又把这些钱作为奖金分发给全厂员工，提
高了员工的生产积极性。该厂因为企业管理成效卓越，做到了企业上下团结在一起，同
心协力，被韩国劳动部定为“杰出劳资关系的示范工厂”。
企业的团结是人的团结，是人心的相向。一般情况下，人们把企业中的人分为两部
分，主管人员和员工。在企业中也就存在三种关系：主管人员之间的关系、员工之间的
关系以及主管人员和员工之间的关系。所以，谈及企业内部的团结，达到企业内部的团
结，也就是这三种人员的紧密团结。
首先，主管人员之间要“和”。企业的主管人员作为企业的领导者和中坚，必须首
先做到团结，在企业全体员工面前做出表率。企业主管的形象，都会被员工注视到。他
们的一言一行，可以说是深刻地影响到员工的言行。主管人员之间毫无嫌隙，齐心协力，
为整个企业的发展出谋划策，形成团结的气氛，这势必在整个企业中起到良好的带头作
用。企业员工们看到企业主管人员都具有这样一种良好的风气，他们就会以主管人员为
榜样，在整个企业中竖立起团结的形象。纵然有些员工想要在其中挑起事非，也必定会
在团结的集体面前无计可施。可以说，主管人员的“和”在企业的员工中起着潜移默化
的作用。
曾有“汽车王国”之称的美国福特汽车公司，在80多年漫长的历程中，几起几落，
历经沧桑，可以说这正与主管者的和与否有着密切的联系。
享利？福特在两次创办汽车公司均以失败告终后，1903年，他与几个同行合伙聘请
了一位专家——詹姆斯？库兹恩斯担任总经理，第三次办起了福特汽车公司。
库兹恩斯上任后，采取了重大措施，如建立了世界上第一条汽车流水装配生产线，
使生产提高了几百倍。在不到7年的时间里，福特公司一跃成为世界上最大的汽车制造公
司。
然而，老亨利？福特被繁荣冲昏了头脑，辞退了库兹恩斯，独揽公司的一切，排挤
了合作伙伴，公司的一切由他说了算。由于他的一意孤行，使许多有才干的人纷纷离去。
结果其汽车大王的垄断地位逐渐被通用汽车公司所代替。
福特三世刚上任几年，对公司进行了改革，使公司面貌焕然一新。然而，好景不长，
他又重犯其祖父的错误，先后辞去了蒲里奇、康德林？米勒？莱柯卡等总裁。就这样，
他掌管公司30多年，却无法挽回公司昔日的雄风与荣耀。
当前，社会现象瞬息万变，企业系统日益复杂，企业领导者面临的问题层出不穷，
若不追求企业主管者的团结，便没有企业内部的团结，更谈不上企业的发展了。通过对
福特公司上层领导和与分而造成不同后果的比较，我们可以看出，企业的上层人物的和
与否对整个企业的影响是巨大的。
其次，员工之间要“和”。员工，是企业中的一个群体。在群体活动效率中，既可
能产生“�
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