处世必读:厚结人缘的处世经-第24部分

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的作用了。
有一个金香蕉的故事很能给人以启示。在福克斯波罗公司的早期，急需一项性命收
关的技术改造。有一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机，闯进了总裁
的办公室。总裁看到这个主意非常妙，简直难以置信，就琢磨着该怎样给予奖励的问题。
他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样什么东西，于是躬身对那位
科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉、而这是他当时能拿得出的唯一奖
酬了。
自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，来作为该公司对科学成就的最
高奖赏。由此看出美国福克斯大林公司领导对及时表扬的重视。
不仅仅是重大的科技成果要及时奖励，对下属的点滴微小成绩上司也应重视，及时
加以鼓励。美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几磅袋装果子送给
一位推销员，以鼓励他的成绩。另外一家公司的一位“一分钟经理”，提倡“一分钟表
扬”。就是“下属做对了，上司马上会表扬，而且很精确地指出做对了什么，这使人们
感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦。一共花一分钟时
间。”这位经理说，帮助别人产生好的情绪是做好工作的关键。正是在这种动机的指寻
下，他实行了“一分钟表扬”。这样做有三重意思：第一就是表扬要及时；第二是表扬
具体，准确无误，不是含含糊糊；第三是与部下同享成功的喜悦。主管对大小成果都注
意到了要及时表扬。及时表扬是一种积极强化手段，它可以使员工和部属很快了解到自
己行为的反应，有利于巩固成绩，向前发展。有些主管却喜欢不动声色地看着别人的成
绩，然后加以“储存”，在适当时候才找出来“提一提”，其效果已经减弱了一大半了。
所以．我们应该接受“全香蕉”的启示像“一分钟经理”那样，及时赞美。
赞美必须真诚。真诚是顺利进行交谈的基础，真诚是实现协调融洽交谈气氛的关键。
同样，赞美别人也要真诚。管理人员在尚不了解下属的情况下，只能讲些“年轻有为，
前途无量”，“于得不错”之类缺乏感情的公式化语言，这些都很难打动人心。人们希
望得到赞赏，但这些赞赏应该能真正表明他们的价值。就是说，人们希望你的赞赏是你
思考的结果，是真正把他们看成是值得赞美的人而花费了精力去思考才得出的结论。”
真诚地赞美要有一定的前提，失去以下所提到的前提，真诚便无以寄托。
言之有物的赞美能真正指出对方的心血、精力之所在。如对一位下属如果只说很能
干，就不如说某伴具体事办得很漂亮更“实”些。一位工作有成就的人，他听到恭维话
自然就多，你泛泛地称赞他的工作、能力，就如同把一杯水倒进海中，毫无影响。如果
你对他的工作确有了解，或者你作为外行能了解他的工作性质、意义、术语，那么这种
称赞的效果就会好得多。
像黄宗英采访柑橘专家曾勉，以一个外行的身份谈到她了解到老专家的“枝序修剪
法’与众不同，这样一来老专家知道对方是真诚地敬重自己，居然了解到自己的具体专
业成就，也就沟通了感情。
当赞扬带有某种条件，而成为一种获利方式时，赞扬通常是不起作用的。我们可以
看一看塞谬尔？约翰生的故事。在18世纪的英国，文人想要出名，特别是年轻人要在文
坛上崭露头角，除了需要有过人的才华外，还必须有达官责人的庇护、握携和援助。生
活中还有很多这样的情况，由于赞扬者动机不纯，使选择失去了作用。就像人们深恶痛
绝的阿谀奉承、“吹喇叭”、“抬轿子”，一般明智的人总是很警觉的。“溢美之言”、
胡吹乱捧，尤其是赞美者希望通过赞美得到好处，听者的防范大多很明显。如中国女性
在听到对方突然称赞她的外貌时，总是很警惕的。
同样道理，一位管理人员如果总是扮演老好人角色，不论对方表现如何，都是赞扬，
对方就会从赞扬者的动机上去找原因：拉拢人、不诚实、挖苦人、不怀好意……
所以，一位管理人员应该懂得何时需要赞美，怎样表达内心的真情实感，不应滥用
赞美误人误己，也防止有些人利用赞扬以获利。无疑，表扬是鼓励下属士气，激励下属
进取的一种有效手段。如果属下总是挨上司责骂与批评，必定在一种不愉快的心情之下
做事，而这种心情又会带来工作上的失误，造成恶性循环，使工作毫无起色。
然而，表扬下属不可滥用，否则同样会产生负面效应。正如任何一种良药，如果剂
量超出，不但不能治病，反而会有害身体。表扬少而精才能提高它的“含金量”，如果
有十个下属，有八九人都得到表扬，表扬就会使人觉得没有什么份量，几乎人人有份。
而如果只有一两人才有此殊荣，得到表扬的人才会珍惜，没有得到的人也才会努力争取。
对于同一个人来说，如果一个月之内受到表扬四五次，也会使其产生自满松懈的心
理，认为自己总是不错的，而一旦缺乏了压力，人就会懒惰，不思进取，就容易犯错误
或做错事。
任何一个精明的企业领导都应该巧妙而合理地运用表扬这一调动下属积极性的武器，
指挥有方。
但是，如果该批评时不批评，反而显得有些矫情了，这也是不正确的做法。该批评
时尽量批评，这样才能显出彼此之间的亲切。因为亲切不是恩宠，更不是虚伪，而是一
种发自内心的体贴。这种体贴足以使属下如同沐浴在温暖的阳光下，渐渐茁壮成长。对
于属下，要能施予体贴的责备，这才是具有说服能力的上司。
3．松开你的双手
不放心，不能松开双手让孩子自己跑的母亲不是一个好母亲。授权责任和权力是掌
握你的未来最有效的方法之一。因为它把你从计划和准备工作中解放出来。在许多方法
中，授权好比是教练。
也如出色的教练，培养助手终有一天能成为主教练一样，出色的管理者在他们的职
权范围内允许他人成长和发展。他们懂得，适当的授权是给子工人们一定的挑战，不使
他们停顿不前，表现出对自己的信心和对他们的信任，保留他们的权力和义务，扩大他
们的荣誉感。所以，出色的管理者恰恰不扑头盖脸地向下级布显他们不应该做的工作；
出色的管理者只是给下级提供学习和进步的机会。事实上，管理的目的是把他们职责内
的一部分工作视为形同虚设。
从琐细的事务中解放出来后，管理者注重于使自己成为他们被聘用来做事情的专家：
管理、监督、领寻、协调、辅导和推动工作，不再陷入完成任务之中，使得管理者能够
扩大职责范围。增加他们的贡献，为他们自己和家庭挤出更多的时间。
实际情况是，多数白领人员不信任工人能完成许多白领人员能完成的任务。尽管这
些白领人员也授予一些权力给别人，但他们知道他不得不为别人犯的任何错误承担责任。
对许多白领人员来说，授权简直是不值得冒的风险，假如在过去，他们曾经授过权，并
吃过亏，通常他们是不愿意再吃一次亏的。
具有上述观点的白领人员是既不理解授权的意义又不曾成功地授过权的人。授权的
要点不是谁能够干好这项工作，而是谁有能力完成更重要的项目。至于谈到那些授过权
而又失败的下属，你还授予他们权力吗？也许，你的部下不明白你要他们朝着成为成功
的授权者迈出的第一步是要知道授予什么样的权力：
（1）日常工作。就是那些你熟悉得闭着眼睛也能干得很好的工作。即使是际赏识的
人也要训练他们来完成这些任务。
（2）具体任务。也许，你的部下中有些人处理细节问题很拿手；有些富于想象而且
善于写作还有一些人是计算机狂。在你的职责范围内把任务分配给相应的人。
（3）不熟悉的任务。没有道理把时间浪费在别人比你更适合做的工作上。
授权，不仅使你帮助别人成长，而臣你自己也成长起来。一项逐渐使你感到厌烦的
工作，也许对某些人来说并不那么讨厌；一项一直由你来做的工作应该教给某些能做这
项工作的人在你不在的情况下来做。
在分配任务的时候，从责任最小、工作成绩不断上升的人开始，不要仅仅是分配任
务，销售任务，而是要向你选中的工人解释在这份工作中珍藏着的是；更富有挑战意义
的工作、更大的认同、对惯例的突破、提升的可能、引起上级的注意、学习新技能的机
会。用授权的方式来分配任务打下了工人支持你的基础并产生创造力。
如何授权如同授权什么、授权给谁一样重要。换句话说，你的态度对工人们的工作
意愿和工作质量影响极大。尊重工人们、信任他们能够完成任务，并告诉他们为什么在
所有人之中是他们被选中而不是别人。对工人们来说，知道自己受到赏识、被委以重任
比加薪。提供给他们薪水以负担他们的生活开销更意味深长并影响深远。
4．以万变应不变
一提到管理，人们就会想到“赏罚”；提到利益，就认为不过是订出一套严密的规
章制度，然后一丝不苟地执行，这种方式就是“以不变应万变”。在一般情况下，这种
方式当然无可指责，尤其在法制不健全的中国，它还是企业改革的必经之路。但这种方
式并不是那种包医百病的灵丹妙药。制度是死的，人是活的，规章可以不变，但情况却
不断变化，这就需要管理者灵活掌握制度的“弹性”。这种“弹性企业家”就需要有
“以万变应不变”的本领。
比如，有一家公司经理，本来下令要下午加紧包装一批货物，明日发运。可是偏偏
不凑巧，下午有一场精彩的足球比赛，小伙子们一个个急得像热锅上的蚂蚁，几十对眼
睛可怜兮兮地望着经理，从眼神就可以看出他们心里想的只有一件事一请假。若是按小
说家的构思，结果无非是两个，第一是经理悬以重赏，发三天工资的奖金，于是“重赏
之下，必有勇夫”，大家一致决定留下，心情舒畅地顺利完成任务；第二是经理采取重
罚，下午一律不准请假，不上班以旷工论处，扣掉当月奖金，于是“重罚之下，人必畏
之”，大家谁也不敢走，万念俱灰，任务得以完成。可是这位经理却偏偏末落俗套，他
出去转了一圈，回来时手里握着一叠足球门票，宣布：“下午专车送大家去看球，晚上
全体加班。”于是欢声雷动，结果自不待言。承蒙经理的一番苦心与盛情，小伙子们就
是晚上通宵赶工，也要把任务完成。这位显然比很多小说作者要更精明、更了解他的部
下，这帮球迷，你无论是重赏还是重罚，都挡不住他们，不要说奖金，就连放弃半个月
的工资他们也心甘情愿，何不顺水推舟？
这就是在许可的情况下有“弹性”。面对困境，顺应人心而灵活的一弹，保护了人
的尊严，同时又消除了冲突，保护了上下属的沟通。
东北某城市的某一家公司经理就是这样一个“弹性企业领导”。他上任后，改变了
经营策略，允许员工把东西带回家里自己装配。不管是本厂员工还是家属亲朋，只要产
品达到品质规定标准，一律按件取酬。于是工人们节省了上下班的时间，可以在家适当
照顾家务，有人说他弄成了“香港式的家庭工厂”。不过工人们欢迎这种方式，他们劳
动积极性大大提高，工厂的劳动生产率和产品产量成倍地增加。
某市一家石油化工企业引进一套法国设备，全套管理只需员工50人，可是这家工厂
却用了800人，这些“多余”的人不能辞掉，因为他们就是为解决失业问题而硬塞到工厂
里来的。于是工厂到处都是闲置人员，工人在八小时之内打扑克牌、下象棋、看报纸。
为了使他们有事做，自动控制系统改为人工控制，自动记录监督装置让工人操作监督，
结果险象环生。新任厂长上任后，看到这一情况，立即宣布实行四小时工作制，将工人
分成六班，工资照发，多余者送出去培训，除维修等工作外，操作方式完全按设备标准
分配工作。结果是生产纪律变好，产量上升，事故减少，工人高兴。这件事震动全市，
既然人员多余，何必让他们在厂里白混，于公于私均无稗益；而缩减劳动时间，并不影
响生产，于私于公均有利。
像以上这类情况，哪怕你有铁的规章制度，哪怕你赏罚严明，也解决不了问题。公
共汽车因塞车而不能动，除非车上的工人插翅飞到工厂，否则你就是加三倍的奖金、扣
掉所有工资，他们也免不了迟到。你不准青年员工看报、听音乐，那么就给他们工作做，
否则无论是赏或是罚，他们照样闲着。这个时候，如果固执地“以不变应万变”就行不
通了，只能以“万变应不变”。这个“不变”就是企业的目标。“不变”这个目标，是
企业、员工、个人三者利益的统一。
只要有利于企业发展，兼顾了员工的利益，手段不妨灵活点，留点弹性。
5．端平一碗水
不论在任何地方，人与人之间的冲突都是不可避免的，而处理下属的冲突是一个企
业领导常常会碰到的事情。一个将权力下放给部下的企业领导也许可以不过问任何具体
事务，但是处理部下之间的冲突，协调他们之间的关系，他就非管不可。
一般来说，企业下属干部或员工之间的冲突主要发生于以下几个方面：
（1）利益冲突。企业下属的每一个部门都有自己的局部利益，部门之间为维护自己
的局部利益，而产生冲突是常见的事情。例如供销部门和生产部门的冲突，前者抱怨后
者生产的产品品质太差，后者则抱怨前者过分苛刻。还有财产部门不满意供销部门用于
交际的费用过高，铺张浪费，而后者又会抱怨前者过分小气，而怠慢了客户
一般来说，这类冲突不带有感情色彩和个人恩怨，从工作角度来说，双方均多心了，
只不过是观察问题的立场和角度不同。
（2）观点的分歧。这种冲突往往是围绕某一决策和企业的发展方针而引起。如某些
人希望改革，而有些人过于保守；又如有的人从价值低廉的角度出发，认为应从日本进
口设备，而有的人从品质和套配的角度，觉得进口美国的设备更好，等等。观点的分歧，
当然也并不带有恩怨，是非曲直最终可以由实践效果来证明。但这类分歧最大的危险性
是容易形成派别。观点相同的人会很快聚在一起，例如思想激进者会聚在一起，人们称
之为“改革派”，而将比较稳重的人称之为“保守派”。这种派系帮派一旦形成，冲突
往往就会激化，造成对立冲突情绪，这时再处理双方冲突将十分困难。
（3）误会。误会往往是由于工作上信息交流不畅所引起的，也有讲话用辞不当而引
起对方猜疑。例如，供销部门经理会因为拿不到货款而触怒于财务部门经理，但这种情
况的原因很可能是因为银行信贷收缩，借不到钱而引起的。由误会而引起的冲突，往往
节外生枝上升为感情冲突。
（4）感情冲突。感情冲突是所有冲突中最复杂也是最难处理的，它的原因有很多，
最常见的是因互相瞧不起而产生成见，因嫉妒而产生磨擦，因讲话盛气凌人而引起对方
反感。这类冲突有时甚至完全只为一些鸡毛蒜皮的小事。而观点、利益、误会等