什么是管理-第7部分

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，尤其是在非营利组织中。不过，事实上，制造福特飞马牌轿车时所用的方法曾经在二战中战胜过法西斯，方法本身并没有发生变化。
这是一段需要时时回味的教训。我们曾经也被强大的计算力量的问世搞得眼花缭乱，认为人们具有了前所未有的收集、处理数据的能力，似乎也就可以控制大局了。正如很多金融学教授所认为的，无论金融现在是否是一门真正的科学，也一定会向那个方向演进。然而，１９９８年美国长期资本管理公司出现的重大失误就给了人们当头一棒。
长期资本管理公司是一个套利基金，由包括诺贝尔奖获得者在内的一些金融专家负责。他们运用了自己有关风险控制的理论，却在全球资本市场引起了一场严重灾难。他们使用名叫“动态套期保值”的手法，通过将资本投向相反的方向来减少风险。这种手法相对保险一些，也给了投资者更多的信心投资那些本来没有多少把握的项目。长期资本管理公司的“动态套期保值”建立在世界范围内不同市场的历史关联之上，事实上，一个市场的攀升往往就伴随着另外一个市场的下滑。在面对亚洲金融危机以及随后的俄罗斯经济恐慌中，长期资本管理公司仍然相信全球市场之间的关联将会拯救自己。他们没有采取措施，至少没有尽快采取措施来保护自己在全球资本市场危机中免于破产。
务请牢记这一点：商业和市场就是关于人及其各种行为的。得益于金融学和计算科学的进步，我们才有了更好的工具以理解和控制风险。不过，这些工具只能用来帮助我们做出判断。简单的数据或许可以帮助企业理解自己的使命，帮助它们达到自己的目标。同时，这些数据也能教育我们面对现实。著名数学家约翰·艾伦·保罗斯曾经精妙地指出：“整个世界可能就是一场奥林匹克比赛，一方面是由让事物简单化的科学家把握宏观，统计学家把握微观；另一方面是由让事物复杂化的人道主义者把握宏观，作家把握微观。双方在比赛中都应该成为赢家。”


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*真实的结果———使命与评估标准
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在任何组织机构中，“结果”都是沉淀下来的“基础”，上面是无数的重要事件，这些事件最终带来了利润或者亏损。


从T型车到火星探测



当亨利·福特１９０３年开办自己的汽车公司时，合伙人希望他生产价位高、利润大的汽车。福特的合伙人都是典型的汽车行业的早期投资者，他们认为每辆汽车的利润是衡量公司成败的最好标准。福特反对这样做，他的目标，也就是他创办公司的最大愿望就是“要为大众生产汽车”，让汽车进入普通人的生活。福特想制造出一辆价格低廉，可以取代马车的汽车。他想让汽车普及，让人们有朝一日觉得拥有汽车是“自然而然的事情”。这在当时远远超乎人们的想像。
１９０７年，福特回购了公司足够的股权，确保了自己大股东的地位。随后，他就运用自己对公司的控制权，扭转了公司的经营方向。对他而言，衡量公司成功与否的标志就是自己的汽车销量。“以适当较小的利润”，销售大量的汽车可以让福特实现自己人生的两大主要目标：让更多人能够拥有和享受汽车带来的便捷，同时让更多人可以找到一份高薪工作。在１９０８年到１９１６年之间，福特生产的“普通人的汽车”价格下调了５８％。其实，当时他们接到的汽车订单已经远远超过了自己的生产能力，完全可以提高销售价格，福特公司的股东们攻击他不合时宜，迂腐不堪。与此同时，他每天付给工人们５美元的报酬，这也是当时汽车行业标准工资的两倍。《华尔街日报》批评福特，认为他将“所谓的道德精神法则，运用到了不该运用的地方”。
随着对价值创造认识的提高，我们现在终于能够理解为什么福特的评估标准是正确的。这种评估标准符合福特本人的目标、商业模式，而且符合新生的汽车工业的竞争现实。这种评估标准也让福特做出了“合理”的价位决策，也就是说，这种方法支持福特实现了人生的主要目标。当时汽车行业的成交量高达天文数字，因而对福特来说，真正的威胁就是如何生产出空前数量的汽车来，这也促使福特做出非常关键的“恰当”工资决策。（每天５美元的工资，也让福特公司的员工们成为买得起汽车的消费者。）
同样，现在我们也终于明白，２０世纪９０年代后期，为什么美国国家航空航天局在火星探测计划中采取了错误的评估标准。
在联邦预算减少的重压之下，美国国家航空航天局被迫修正自己的太空探测计划。他们放弃了庞大的、耗资数十亿美元和十多年时间的长期计划，采用了包括很多较小规模项目的战略，每个项目延续两三年时间、花费数百万美元。美国国家航空航天局局长丹尼尔·戈尔丁认为，他们的任务就是做小项目，积少成多，小步快走。
美国国家航空航天局的新思路，就是“速度更快、价格更便宜、做得更好”，这也成为他们每个人对于成功的理解。然而，１９９９年１２月３日，美国国家航空航天局发射的火星极地探测器坠毁了，而在数月之前，就有另外一个火星气象卫星坠毁。调查人员质疑，美国国家航空航天局所谓的“速度更快、价格更便宜、做得更好”的太空探险方法可能有些过头了。火星极地探测器着陆支架的开关出现故障，过早关闭了探测器的发动机，结果导致价值１．６５亿美元的探测器坠毁在火星表面。假如美国国家航空航天局在前面的测试中没有偷工减料，这类细小的问题就会被发现，也很容易通过调整探测器的电脑设计得以解决。同样，价值１．２５亿美元的火星气象卫星的坠毁也是由于一个小小的失误：在卫星导航系统的设计中，没有将英尺转化成米。显然，他们削减费用、压缩规划，完全是以牺牲质量为代价的。
美国国家航空航天局的管理自然应该受到批评，更重要的是，我们应该从这个案例中接受教训。可以说，并不是他们理解错了成功，而是正确理解成功并不容易。美国国家航空航天局财务预算上的压力的确存在，不过，他们选择的衡量自己工作的标准，却将这个现实的一部分传达给了火星探测计划的所有参与者。美国航空航天局所采用的评估标准葬送了他们的火星探测计划。
对很多组织机构来说，表现是一个多面体，它来自于合理的平衡。没有一种评估标准能够百分之百地满足一个组织机构需要表现的内容。如同药品那样，任何评估标准都有自己的“副作用”，其中一些“副作用”可能对组织机构的健康十分危险。总之，没有评估标准你就不可能进行管理，同样，如果没有长期、认真思考如何让评估标准与自己的使命相一致，你也就无法使用它们进行管理。



通用电气公司评估标准的调整



在杰克·韦尔奇的领导之下，２０年来通用电气公司一直保持着良好的发展势头。韦尔奇究竟采取了哪些评估方法才能取得这样优异的业绩呢？所有这一切，其实都依赖于公司和全球经济的状况。在担任CEO期间，韦尔奇通过好几个阶段来促进公司的发展，每个阶段都由一个可以不断反复的简单主题和短语组成，另外还采取了一些相关的评估标准。因为通用电气公司是一家规模庞大的联合企业，经营广泛，因此选择的评估标准也要适合通用电气公司的很多企业，这些企业都有自己的商业模式和战略。通过确立首要目标（因为通用电气公司的收入和利润主要来自那里），韦尔奇将通用电气公司的经营重点从传统的制造业转向了服务业，将通用电气公司从一家美国公司改造成为一个全球化公司。
韦尔奇在２０世纪８０年代就开始用一种清晰的战略评估标准对通用电气公司进行改造，要求每个部门都关注自己的竞争能力。他感到公司以往的成功让公司的管理过于集中，需要进行调整。他要求通用电气公司中每个企业都必须在自己的市场上居于第一位或者第二位，这也是他从彼得·德鲁克那里受到的启示。市场的领导者拥有了巨大市场力量和规模，往往更容易取得优异表现。如果你的企业没有居于行业第一、第二的位置，那就必须进行整改，否则就只能关闭或者出让它。韦尔奇“整改、关闭、出让”的简单主张告诉人们必须做什么，通用电气公司在哪些方面居于领先地位。韦尔奇从公司的战略而不是执行着手，他选择了一个评估标准，促使人们面对自己真实的竞争地位和前景争取优异表现。
２０世纪９０年代，经过重组通用电气公司（当然也受到过打击），韦尔奇将生产力评估标准作为重新调整和建立信心的途径。当时，韦尔奇说：“我们必须寻找使生产力迅速、持续增长的关键。”他关于组织机构的核心主张就是“速度、简化、自信”。为了将这个主张落到实处，韦尔奇采取了一系列重要评估标准，其中包括三条至关重要的要素，“也就是客户满意、员工满意以及现金流。客户满意意味着可以获得更多市场份额，员工满意意味着你将会拥有生产效率高的员工。而且，如果你最终得到了现金流，那也就是说前两者都在发挥作用。”
９０年代中期，韦尔奇采用新的战略目标，取代了自己曾经要求下属公司必须争取行业第一、第二的法则。他要求下属公司经理更加广泛地重新明确自己的市场，（按照这种算法，他们的市场份额当时大都不超过１０％。）制定自己的发展计划。韦尔奇为什么又要进行这次调整呢？因为他懂得“任何严格、明确的规则，都会因为过于简单而无法得到广泛应用。”处在任何组织机构中的人们，当进入评估系统的时候，都具有很大创造性，因此需要定期调整规则。韦尔奇意识到，随着时间的推移，通用电气公司的管理者学会了如何寻求狭窄、独特的市场，以便使自己获得第一或者第二的位置。因此，对于韦尔奇来说，新的挑战就是迫使这些管理者重新关注公司的增长。
１９９６年，韦尔奇开始了自己的改造运动。正如我们在前面已经介绍过的，“六西格玛”评估标准本来是质量评估标准。不过，正如在通用电气公司所实施的那样，六西格玛理论采用了系统的方法，抓住了价值创造的所有因素。在这个过程中，首先要求客户明确自己追求的价值。接着，通用电气公司将产品设计、制造、销售到配送整个过程中的各个因素排列起来，这样，整个系统就可以完全充分地创造客户追求的价值。
韦尔奇非常推崇六西格玛理论，他将数据评估标准与经营理念结合起来，要求通用电气公司中３０万名员工确立共同的目标。比如，他为此设计了一个新的“勇士级别”，根据培训和技艺水平的不同分绿带、黑带、黑带大师三类。韦尔奇将熟练掌握六西格玛理论作为获得晋升的一个条件，因而也就向员工传递了另外一个清晰的信息：赶快掌握六西格玛理论，否则就请你另谋高就。


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*创新及其不确定性———豪赌未来
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看看海龟吧，它只有在伸出脖子的时候才能前进。


权衡现在和未来



１９２７年５月，亨利·福特做出了一件惊世骇俗的事情。他在设计新汽车图纸的时候关闭了自己的汽车装配线，并且打发工人们回家。这成为企业发展史上最具讽刺意义的事件之一：一位曾经独自创造了未来的伟人，却无法忘怀自己昔日的辉煌。亨利·福特无法理解，自己曾经制造的非常成功的T型车，竟然也成为了过时的东西。假如没有沉醉于自己过去的创造之中，他肯定能预见即将到来的变化。但是，非常不幸，他被迫关闭了当时世界上最著名的汽车生产设备。
亨利·福特没有想到，一旦人们都拥有汽车，他们的生活就发生了彻底改变。不要忘记，正是福特本人让汽车成为人人都可以买得起的商品。这就意味着，某人购买一辆汽车，可能只是他购买的第一辆汽车。福特从来没有想到，人们还有可能购买第二辆、第三辆，更乐意购买更好的汽车，这种汽车会更加舒适、强劲、时尚。这一切真的发生了！伴随着美国经济的繁荣发展和分期付款购物方式的出现，越来越多的人买得起更好的汽车了。
这也就是说，人们曾经购买的第一辆汽车，现在却要把它当做旧车转让。因而，曾经作为基本的交通工具在市场上风光无限的T型车，现在甚至要以比旧车更低的价格出售了。亨利·福特的竞争对手阿尔弗雷德·斯隆曾经描述说：“当已经拥有了一辆汽车的顾客再次来到车市，将旧车当做购买新车的首付款的时候，他们其实就是卖掉了基本交通工具，希望新车还能为自己提供更多的好处。”
早在１９２５年，福特实际上就应该看到这种局面了。那一年，他的轿车和卡车销量达到了２００万辆。不过，因为汽车市场发展迅速，福特汽车的市场份额已经从５４％一下子跌到了４５％。第二年，通用汽车公司雪佛兰牌汽车的面世，进一步挤占了福特公司的市场份额。到了１９２７年５月，亨利·福特被迫承认自己在这场汽车市场竞争中落败。他只能让工人们回家，然后自己开发T型车的“继承者”。
当然，亨利·福特当时的短视还不算是毁灭性的，他的公司最终仍然存活了下来。有些人则没有这么幸运，他们付出了更加昂贵的代价。我们不妨回顾一下最近美国数字设备公司的兼并事件。该公司的创始人迷恋所谓的小型计算机，可直到１９７７年，他们还没能看到人们都希望拥有一台放在自己家里的计算机这一前景。十多年以后，数字设备公司被康柏公司收购。
主要的转变，比如向个人电脑的转变，总是在不断放弃自己过去固有的东西之中进行的。大家都知道，就像化学在２０世纪那样，生物技术将在２１世纪大放光彩。不过，这种简单的概括，对于公司准确掌握何时重新分配自己的资源却没有任何帮助。
孟山都公司是一家著名的化学公司，但是却把自己的未来押在了生物技术上面。显然，孟山都公司的预见是正确的，他们开发了一些产品，这些产品据说可以提高农产品的产量，同时对环境的影响也比化学方法少。比如，孟山都公司培育了抗病虫害的植物，这样，农场主就不必在自己的田地上喷洒数以吨计的灭虫农药。不过，也许有一天将被人们称赞为幻想家的CEO罗伯特·夏皮罗，却由于低估了人们对转基因作物的政治反应而最终输掉了自己的公司和饭碗。可以说，转基因作物从技术上来说已经成熟，但是市场还没有做好准备，还不能接受。当孟山都公司被另外一家公司购并之后，罗伯特·夏皮罗的宏伟规划就宣告终结。今后５～１０年，我们就会彻底明白罗伯特·夏皮罗到底是具有远见卓识的企业家，还是一个纯粹的幻想家。
游走于现实和未来之间，也是具有１２０年历史的柯达公司进入新的数码照相时代所要面临的两难处境。问题不是柯达公司是否要进行转变，而是在何时、怎样进行转变。１９９９年，柯达公司超过８０％的毛收入，也恰好就是它所有的利润仍然来自传统照片。随着数码相机销售的大幅增长（而且这种增长还在加速），柯达公司在数码相机研发上一年的投入达到了５亿美元，引进了相