什么是管理-第8部分

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机销售的大幅增长（而且这种增长还在加速），柯达公司在数码相机研发上一年的投入达到了５亿美元，引进了相关专家担任主管，并重新调整了公司机构。柯达公司的真正挑战，就是在准备应对数码时代之际没有过早放弃带来丰厚利润的传统照片产业。
市场和技术都在发生急剧变化，孟山都公司和柯达公司就是应对这种变化的两种不同的代表。不过，现实与未来之间的平衡问题———这个根本的两难问题却是普遍存在的管理现状。非营利组织也是如此，而且问题已经显现。现在，非营利组织面临着史无前例的压力，它们被迫将手头的每一分钱都投入到自己的服务中去，投入到今天的项目中去，至于这个项目明天能否产生更大的社会影响力则被远远抛到了脑后。它们的服务理念如此强烈，以至于我们大家都以为非营利组织简直就是将捐赠者的资源传递给受益者的通道。几乎没有捐赠者甚至非营利组织的管理者意识到：如果现在不在组织机构的建设和创新上投资，就无法在明天做得更好。
所有的组织机构都需要规则来促使自己迈向未来，并且回击现在面临的压力。否则，就正如英特尔公司总裁安迪·格罗夫所说的，我们都可能“做得太少、太晚”。格罗夫继而指出：“如何变革管理，存在着很多花言巧语，其实管理者大多讨厌变革，尤其在这些变革涉及自身利益的时候。”３M公司的创新纪录深受人们推崇，它在过去５年中一直要求各个部门从产品或服务销售额中至少每年拿出２５％投入到创新研究中去。１９９３年，随着竞争的加剧，公司将今后４年中的投入标准提升到３０％。３M公司确定的数据可能有些随意，但是，这些激励机制无疑都在促使我们积极迈向未来。



将赌注押在何处



没有冒险就不会有收获。这句话可以追溯到１６世纪，当时新兴的商人阶层在大海上凭借冒险发财。我们不妨回忆一下创作于１５９６年的莎士比亚戏剧《威尼斯商人》。几乎在哈里·马科维茨因为提出投资组合理论获得诺贝尔经济学奖的４００多年前，莎士比亚笔下的商人就已经懂得了分散自己经营风险的重要性。商人的贵重货物被搬上了６条船，每条船都驶向了不同港口，他们懂得不能同时将所有鸡蛋放在同一只篮子里。
即便威尼斯的资本市场丧失了某些令人向往的东西，像安东尼奥那样的商人对于价值、可能性和风险都已经有一种本能的认识（安东尼奥曾经发誓，如果自己不能按时还款，愿意割下自己１磅肉给债主夏洛克）。所有的决策都在不确定的状况下进行（即便是上述这种奇特的交易），也包括对于一些后果和可能性的考虑。同样，现在人们知道，当他们购买彩票时，中奖的几率其实非常低。不过，那就是自己所要的结果！那完全是一种幼儿式游戏，但是很多彩票迷们觉得自己是在用很小的代价去实现自己的一个伟大梦想。
贪婪和恐惧是一对相伴而生的恶魔，足以让我们无法做出关于风险和回报的正确判断。怕冒风险更为常见，由于害怕遭受损失，我们往往与好机会擦肩而过。购买彩票时的心理完全不同，人们往往被高得惊人的回报所迷惑，而低估了其中暗藏的风险。
管理者不可能成为局外人，他们必须保持更清醒的头脑，按照自己“赌局”的情况行事。即便华尔街上时常有人抱着一种赌博心理，企业家的管理工作也并不只是押一次赌注。现在的管理者必须拥有一系列能迅速做出决策的、简单而有力的工具。各种教育，比如量化分析的方法、决策科学、谈判和筹资的教育，都提供了处理未知世界的一个系统方法。这些方法可以让那些普通的商人或者企业家对未来做出更为明智的选择。


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*创造成果———最优化途径
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成果是利用机遇创造的，而不是通过解决问题创造的。


确立优先和８０／２０法则



１９９８年，在梅格·惠特曼出任eBay公司CEO五个星期之后，她主持了一次为期两天的会议，讨论收缩销售战线，并再次检查用户数据。如果了解eBay公司每个卖家的交易量都有人负责（当然是由eBay公司负责），你就可以很容易地列出双栏表格。第一栏按照递减顺序，也就是按照交易量从最大到最小的顺序将客户排列下来。第二栏进行累计（例如第一栏中，第一名客户的交易量为５万美元，第二名客户的交易量为４万美元，那么，在第二栏中，对应第一名客户的交易量累计将会是５万美元，而对应第二名客户的交易量累计则为９万美元，如此等等）。现在，看看第二栏，我们可以找到累计销售额占eBay公司总销售额８０％的那一点，从中我们可以知道eBay公司销售的集中程度怎样。
经过两天的整理和排列，惠特曼和她的团队发现，eBay公司２０％的用户，占据了公司总销售量的８０％。这个消息并非听听而已，相反，它提醒大家，针对这２０％客户的决策对于eBay公司的发展和收益非常关键。当eBay公司的管理者追踪这２０％核心用户的身份时，他们发现这些人都是严肃的收藏家。因此，惠特曼和她的团队决定不再像其他网站那样，通过在大众媒体上做广告去吸引客户，而转而在收藏家更容易关注的《玩偶收藏家》、《玛丽·贝丝的无檐小便帽世界》等收藏专业媒体和收藏家交易展上加大宣传力度，这一决策成为eBay成功的关键。
将注意力集中在这些核心用户上，也促成了eBay公司大销售商计划的诞生。该计划旨在通过提升核心客户的表现，从而带动eBay公司自身有更好的表现。该计划向三类大销售商提供了特权和认可，他们分别是：铜牌用户，每月销售２０００美元；银牌用户，每月销售１００００美元；金牌用户，每月销售２５０００美元。只要大销售商获得了买家的好评，eBay公司就会在这个大销售商的名字旁边加注一个专用徽标，并给他们提供额外的客户支持。（比如，金牌销售商可以拥有２４小时客户支持的热线电话。）
８０／２０法则是管理思想中最基本的法则之一。在组织机构中，正如在生活中的很多方面一样，一些很微小的部分，比如决策、产品、客户、配送渠道等，却能在很大程度上影响最终的结果。１９世纪末，意大利经济学家维尔弗雷德·帕雷托发现了８０／２０法则，也就是原因与结果之间令人吃惊的不平衡现象。当时，他正在研究财富和收入的分布问题。然而，只是在近几十年里，帕雷托法则才被管理学界广泛接受。如今，帕雷托法则影响了无数人的工作，尽管他们中很多人都还从来没有听说过帕雷托的名字。
虽然死板地运用８０／２０法则可能会出错，但是８０／２０法则与实际的数据还是常常接近得令人吃惊。比如，在美国导致死亡的１０个主要原因中，最主要的２个原因，也就是２０％的原因，占去了死亡人数的６７％。这种不平衡也就代表了很多原因和结果的关系，而且它还说明了帕雷托法则的核心思想：在很多情况下，一小部分事情往往要比其他很多事情重要得多。
现在，每个管理良好的组织机构也都经历了上面提及的eBay公司的一些事情。２０００年，占美国人口２０％的富人，占去了新车消费的６０％（１０年前是４０％）。汽车制造商紧随这个变化，据此设计了自己的产品：车型不断增大，装配了各种昂贵的设施，比如真皮座椅、高级音响。
同样，快餐业也依赖“核心用户”，２０％的核心客户占去了客流量的６０％，而在销售额和利润中所占的份额就更大一些。快餐业的核心客户是单身男士，年龄在３０岁以下，一般每月光顾快餐店２０多次。当然，快餐公司担心这样下去，可能会在自身形象上出现问题，因此他们的广告就不再直接针对这些核心用户，也不再给经常光顾的核心客户组织俱乐部。不过，他们肯定要着力满足核心客户的需求。比如，肯德基公司了解到自己的核心客户通常是那些在车上就餐的人，由于他们不大喜欢在开车的同时还要处理剩下的骨头，肯德基公司就专门为这些人推出了一种鸡肉三明治。肯德基公司客户服务部高级主管纳丁·布鲁尔对《华尔街日报》的记者说：“我们的核心客户现在可能正在肯德基公司以外的其他地方，吃掉了一吨鸡肉三明治。”
８０／２０原理的一个重要推论，就是平均数和总数除了误导管理者之外，没有多少用处。因为平均数和总数往往影响了很多决策，而这些决策对于行动非常重要。如果有些客户对于你们没有多少用，那你们就需要弄清楚他们是些什么人。比如，一家银行或者共同基金公司可能主要在自己的普通客户身上赚钱。不过，这掩盖了一个事实，那就是小额结余的账户实际上给银行或者共同基金公司带来亏损，而大额结余的账户则带来所有的利润。只有通过将总数分解开来（就像eBay公司对自己服务的销售商所做的那样），那些数据才会讲出一个有意义的故事来。我们现在看到银行服务收取了一系列费用，原因之一就是银行进行了上述分析，制定了不鼓励小额账户的战略决策。
平均数和总数存在的问题就是，他们常常掩盖了各个数据的重大区别。如果有人告诉你，你的三居室平均温度是华氏７０度，你自然感觉很舒服。然而，如果那个平均温度包括三个不同的具体数据，情况又会怎么样呢？如果厨房温度为华氏２０度，卧室温度为华氏１２０度，起居室温度是华氏７０度，你又会是一种什么样的感觉呢？我相信那完全是另外一种感受，每个房间所需要采取的措施也不一样：有的需要加温，有的需要打开窗户，有的不需要再管什么。如果平均数为１０００，那可以是１００个数据，每个为１０００；也可以是５００个数据为１９９９，５００个数据为１。而在第二种情况中，即便平均数为１０００，却没有一个数据接近１０００。８０／２０法则鼓励管理者将总数分解，探寻每个数据背后的故事。一些分析师有时候将这个过程描述为“仔细拷问每个数据，直到它们告诉我们真相”。
２０世纪８０年代之前，很多公司认为自己所有的客户都同样重要。此后，随着８０／２０法则的传播，以及数据搜集和电脑处理能力的增强，对数据进行“分解”变得越来越普遍。选择为什么样的客户服务，成为公司战略的重要组成部分。现在的数据处理能力，让“客户选择”日益成为一种细致的行为。掌握了自己核心客户的数据，eBay公司就可以向他们分配更多资源，让他们感觉更好，鼓励他们在eBay网站上进行更多交易。航空公司通过掌握经常旅行的乘客的信息，向他们提供特别奖励（这也是一种资源分配形式），在能给自己公司带来最多利润的客户中培养忠诚客户。银行和共同基金公司也很容易弄清，你是否就是他们一直想要的客户。



敢于说“不”



正如安迪·格罗夫所说，改变现有的行为，就好像在修剪苗木，这对于最终的结果相当重要。凡是在药品行业主持过研究开发的人可能都会告诉你，真正有用的东西并不仅仅依赖于正确计划，而取决于自己清楚该在什么时候，放弃那些没有达到自己希望的计划。开发一种新药品所需的时间和金钱是如此之多，很多主持研发项目的人，终其一生也不过就是进行五六个项目。可以想像，促使计划继续实施的压力会有多么巨大，而一旦公司撤销一个项目，对于个人的伤害又会有多么严重。
然而，这样的决定非常有必要，不仅在药品研发上，而且在所有事情上都是如此。这样的决定，是将资源从过去的优先考虑中解放出来的惟一途径。彼得·德鲁克是人类行为的细心观察者，他曾经反复强调：组织机构创新的最大障碍就是惰性，也就是不愿意放下昨天的成功，不愿意放下不再能创造成果的资源。他曾经将那些表现平平，我们却一直死死抱住不放的产品和商业活动称为“自我中心管理的投资”。德鲁克认为，解决的原则就是“系统放弃”，这也是杰克·韦尔奇１９８１年再造通用电气公司时所采用的方法。杰克·韦尔奇说，我们需要问自己一个彼得·德鲁克式的尖锐问题：“如果你尚未涉足这项业务，那么现在是否打算进入呢？”如果答案是肯定的，那就回答第二个问题：“你打算怎么做呢？”
人们不喜欢丢掉自己的原有“地盘”，不喜欢丢面子。他们往往陷入一种思想陷阱，也就是经济学家所说的“沉没成本”，它指一种时间和金钱的投资，只有在产品销售成功后才可顺利回收。在英语国家中，也被称为“将钱掉进排水沟里”。任何基础的商业课程中，这个概念常常很早就要讲到，其中的道理非常重要，那就是：当决定是否进行投资的时候，你就必须忘掉自己过去的投资。你必须问自己：从此以后，我在金钱和时间上的投资是否都会得到良好的回报？
我们必须接受这种教育，因为我们很多人并没有完全理解这一点。多年以来，心理学家发现人们不喜欢改变自己已经做出的决定。现在，上述发现在行为经济学领域再次得到了证实，行为经济学主要探讨人们投资时的心理状态。不论是购买一支股票、开发一种新产品还是聘用一位新雇员，类似的错误之间其实没有多大区别，我们更愿意证明自己早先的决定是正确的。沉没成本原理帮助我们避免落入上述陷阱，让管理者避免继续将资金投入到不能带来收益的项目上面。
随着竞争的加剧，企业在进行一项投资的时候，必须比以往任何时候都要规范，否则他们就要浪费很多可以用来打造未来的资源。在社会公共部门，这种挑战同样也在加剧，甚至更难处理。比如，政府在项目开始实施之后，几乎没有什么机制能够让项目停止下来，因此他们常常只能任其自然，浪费了大量资源。同样，在非营利机构中，人们很容易相信，所有组织机构的活动都同样出色（并且应该继续），因为这些活动都或多或少有助于完成该组织机构的任务。实际上，一些活动总比其他活动更有效。然而，由于没有资本市场的外部约束，也没有将成本和收益联系起来的工具，非营利机构几乎没有动力面对竞争优先中的艰难选择。所以，除非有来自外界的要求，否则社会部门不大可能将自己的重要资源从缺乏效能的方面，转移到更有效能的方面。
同样艰难、重要的就是向那些更具诱惑的机遇说“不”，这些机遇可能导致资源从原来对完成该组织机构任务更为重要的方面偏离。下面这个决策原则，或许能帮助我们面对上述困境，那就是将这个机遇与其他相关的机遇评估比较，而不要孤立地说“是”或者“不是”。也就是说，不要问“这是不是一个好机会”，而是要问“这是不是一个最好的机会”。另外一个需要考虑的因素，就不仅仅是现金成本，还要考虑到随之而来的机会成本，因为别的选择同样需要你的时间和精力。
过去２０年来，营利机构逐渐明白任何一种行动都需要权衡、妥协。同样的原理也应用于非营利机构，只不过执行起来相对灵活一些。假设（正如经常发生的那样）一位实力雄厚的捐赠人打算给你一笔基金，而这笔基金却与你自己设定的目标并不一致，那么你会怎