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中国企业之殇-第34部分
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第244节：四、竞底组织的诞生和成长
竞底高手刘邦曾现身说法，生动而形象地解释了大杀功臣的必要性：当刘邦捕杀功臣时，心软的太子刘盈劝他少杀，刘邦一声不吭，将一条长满坚刺的荆棘丢在地上，让太子去捡，太子有些畏手畏脚，刘邦伸脚用鞋底踩着荆棘滚了几滚，去掉上面的坚刺，问太子：你现在可以捡了吗？太子点头称是，刘邦趁机教诲他说：我现在把这些人除掉，就是为了让你能容易地掌握权柄啊！刘邦的整理工作做得稍稍过了点，他死之后，刘氏企业差点被吕后夺去，改成吕氏企业。案例：对人不对己任正非的反裙带关系与用裙带关系1997年，任正非为了防止华为内部产生裙带关系，以制度规定禁止夫妻双方（包括恋爱关系）同在华为工作；已经形成事实的，要么劝退一方，要么接受内部股和奖金上的歧视性的待遇，且必须安排一方到华为的关联公司工作；在招聘中一律不录用配偶在华为工作的应聘者；另外，华为还规定严格禁止员工的亲友为对手工作，否则将遭到劝退。这样的话，如果大学一对学通信的恋人就相当为难：因为一人在华为工作，另一人因为不能在华为，又不能去对手那里干，只有转行或分手。这种情况确实在华为发生过。如果说杜绝裙带关系有利于净化公司的工作氛围、提高效率，还情有可原，但实际上，任正非的这套政策只对下面的员工而不对自己：他的妹妹担任审计部总监，女儿担任财经管理部副总裁，弟弟则是采购部总监，另一个妹妹担任出纳部总监，另外，华为的印刷业务全部交给其弟弟为董事长的印刷公司，花销巨大的客户接待工作也交给其弟弟为大股东的汇通公司。显然，任正非很明白，裙带关系有助于强化竞底实力，因此，员工如果在公司内部有了裙带关系，就不容易被竞底；而自己利用裙带关系，把守住公司各个重要的部门或肥水最多的岗位，也能加强自己的竞底实力。因此，他不顾华为内外对此的异议，依然要把自己的裙带进行到底。
第245节：四、竞底组织的诞生和成长
竞底组织的第一代竞底者，都是由被竞底者奋斗而来的，他们深知其身份转换的奥秘，也明了人心的凶险，因此他们一定要把潜在的竞底者斩草除根，决不让他们有可能危及自己想传之千秋万代的竞底组织。中国人说功高震主者不赏。为何不赏呢？是因为这种人是明显的未来竞底者，英明的主必欲去之而心安，即使有赏也不过是虚晃一枪，赏赐的背后一定是温柔一刀。案例：西班牙殖民者血腥建立竞底组织早期的西方人也进行残酷的竞底，他们在建立竞底组织时，充分考虑了整理的必要性。牙买加位于加勒比海以北，哥伦布第二次到美洲时发现了这里，后来却给当地的原住民带来了灭顶之灾：1509年，牙买加成为西班牙殖民地，当地的阿拉瓦克印第安人几乎被杀光。但西班牙人在当地修建了大量的种植园，需要很多劳工，因此他们从非洲贩卖、转运黑奴到牙买加，使牙买加90％以上的人，都是黑奴的后裔。为什么西班牙殖民者不就地抓捕印第安人，做种植园的奴隶，而要千里迢迢从非洲运来黑奴呢？历史学家经过研究得出的结论是：当地的印第安人尽管被掳为奴隶，但他们内心中总是认为自己是这块土地的主人，很难接受西班牙殖民者的主宰（竞底），而从非洲运来的黑奴，则非常自然地认为殖民者就是自己的主人，因此很便于管理（被竞底）。正是为了使自己的竞底组织具有合法性，西班牙殖民者不惜将原住民消灭殆尽，这是一种残酷的竞底过程。但中国人不必以500年前殖民者的血腥暴行，就认为竞底有普遍的合理性。欧洲人早已进化到输出资本、技术、商业模式或市场，就可以得到他们想要的东西，这些方式比起血汗工厂，已有较多的竞优色彩。
第246节：五、竞底组织内部的博弈
五、竞底组织内部的博弈企业的外部冲突主要来自供应商、客户、政府。竞争者对不同的方面存在不同的底线，因此可能导致不同的冲突。例如企业对供应商，付款期就是一条底线，随着企业收货后付款期的不断推迟，它和供应商之间发生冲突的概率就越来越大。在本节中，我们着重讨论企业的内部冲突，而外部冲突则在竞底战略中讨论。竞底者面临的最重要和最广泛的挑战，是如何对付各种各样的被竞底者，防止他们的反向竞底。为什么中国老板对自己聘请的职业经理人最为警惕呢？因为那是最可能对他竞底的人之一。中国目前是一个农业、工业、信息化多种社会形态并存，被竞底者越来越多元化：既有一字不识的文盲，也有从海外归来的博士后。对待不同种类的被竞底者，竞底者显然要有灵活多样的竞底方式。由于竞底组织中的竞底性，因此竞底者与被竞底者之间的冲突是必然的，而合作却是偶然和短暂的。随着竞底强度的加大，工作与非工作之间的界限，变得越来越模糊。竞底者的类型倾向于把工作当成生活，因此，他将导致被竞底者很多与个人生活的冲突和压力。对华为来说，全球化就意味着自己的世界永远不会睡觉，得让企业保持二十四小时在线。工作越来越多地挤占着自己的个人生活。即使在休假和闲暇的时候，自己的思想和心灵也无法回到自己身边，它们牢牢地被工作粘住：过度工作是一种值得自豪的正常状态，而休息却会导致不安和罪恶感。案例：华为不允许干部联合发表意见华为是中国管理得较好的公司，任正非明确下令：我们对干部有几条纪律：干部只能以个人名义表达自己的意见，我们不允许干部联合签名的方式。干部个人对问题的看法，只能用电子邮件发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件上公告栏。当我们认为意见可以公开时，我们可在《华为人报》、《管理优化报》上发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准都是错误的。这条命令背后的精神，就是禁止员工有任何形式的联合，因为员工一联合，对内竞底的难度就加大，将影响华为对外的竞底能力。案例：诸葛亮不设史官，企图抹杀其竞底言行
第247节：五、竞底组织内部的博弈
中国各朝代，历来均设置专门记录和编撰历史的史官。据说宋太祖有一次在皇宫的后院打鸟，一位臣子正有急事求见。宋太祖召见后，觉得他上奏的都是平常事宜，就很不高兴。大臣辩解道：臣以为这些事至少比打鸟重要。宋太祖气急攻心，用力打大臣的耳光，两颗牙齿被打落在地。大臣慢慢把牙齿捡起来收到怀里，宋太祖骂道：你把牙齿捡起来，难道还想告我吗？大臣不卑不亢地回答道：臣不会去告陛下，但史官会把这件事写入历史。显然，史官对中国传统社会的统治者，起着一定程度的监督、制约作用。刘备死后，其子刘禅成为蜀国的最高竞底者，而诸葛亮名义上是被竞底者，但实际上却独揽了蜀国的行政、司法、军事等大权，既要负责国家政策的制定和实施，又要管理军队的装备和训练，在出征时甚至筹划每一个细小的战术，连对犯人打多少下板子，也要亲自过问，可谓中国专权人物的超级典型。但诸葛亮能力有限，在军事上不听劝谏，派遣只有参谋才能的马谡担任前锋，结果惨遭失败；同时因为疑心而设计斩杀勇将魏延，在行政方面，他排挤具有管理才能的辅政大臣李严。诸葛亮以竞底手段为自己排除异己、打压能人，最终使蜀国无人才可用。同时，他也不把皇帝刘禅放在眼里，第一次北伐中原时，诸葛亮甚至事先和刘禅都没有通气，直到大军出发，才象征性地写了一份《前出师表》给刘禅交差。这些行为，虽然最高竞底者刘禅不敢说什么，但作为儒生，诸葛亮深通历史，他很清楚自己的这些言行如果载入史册，一定会被后人视作权臣，而不是鞠躬尽瘁死而后已的忠臣。因此，他干脆来个国不治史，即不设史官，使后人根本无法清楚他对刘禅、对同僚、对下属的竞底事实。果然，在蜀亡之后，陈寿以当代人编当代史，就因为蜀国的各类历史资料严重匮乏，导致许多著名人物无法单独作传，最后仅仅只修了一卷便告作罢。
第248节：五、竞底组织内部的博弈
而后人对诸葛亮的评价，则出现了罕见的两极现象：有人称他是忠臣、贤相、智慧的化身；也有人认为他是虚伪无良的小人，专权独断，尤其缺乏用人智慧。这后一种意见一定是诸葛亮尽力避免的，但蜀国的事实却无法遮盖这一点。竞底者和被竞底者之间的冲突，虽然可能表现为习俗、沟通、认知等各种形式，但本质上还是利益的冲突。冲突的内容一般分为三种：1。任务冲突，即与工作的内容和目标有关；2。关系冲突，侧重于人际关系；3。过程冲突，指工作应该如何完成。在企业里，冲突的形式多种多样，从被动服从、消极执行、刻意疏忽、怠工、辞工，一直到罢工、向司法部门投诉、向税务部门举报公司的逃税行为、蓄意破坏，等等。竞优者通常认为冲突能够表现出来，会有益于组织，因为冲突能刺激人们寻求新方法和新目标，并为改革开辟道路。通常，竞底者很难从积极的、建设性的角度来看待冲突，他们总觉得冲突是对自身权威的挑战和蔑视，冲突是消极的，尤其对竞底的正常展开有很大的破坏性，因此本能地倾向于使用高压，在组织中通过人为力量，把冲突从他们的视野中驱逐出去，或打压下去。当竞底者和被竞底者的力量相差悬殊时，这种潜在的冲突可能一直处于隐蔽状态。通常的表现是：被竞底者不同意竞底者的意见时，保持沉默、消极被动地执行，但被竞底者也在一直窥探竞底者的实力变化，如果他们感到自己拥有更多的力量，那么隐含的冲突，就很容易公开化。当竞底者的实力很强大时，这种高压政策是卓有成效的，但它并没有解决引发冲突的背后问题，而只是让问题潜伏下来。相对明智的竞底者则会把冲突当成一个沟通的机会，他们希望很好地解决冲突，以增强组织的凝聚力，但他们也担心在对被竞底者让步的过程中，会提高他们的心理预期，使得在下一次冲突时，自己要作出更大的让步，最终退到无法再退的底线。
第249节：五、竞底组织内部的博弈
竞底者在面对冲突时常用的策略：1。合理化。引用事实数据或客观现象，使自己的竞底要求显得自然，符合逻辑。2。使用组织的约束力，运用奖惩制度的力量，如威胁将压低绩效考核等级，不予晋升加薪，甚至辞退，等等。3。硬性指示。使用直接和强硬的手法，要求被竞底者服从。4。高层权威。从更高的上级那里获得支持，以加强自己的竞底要求。在组织中，中层领导往往倾向于使用这种方法。5。结盟。争取组织中其他人对自己的拥护，以使他们支持自己的竞底要求。中层领导向同级的其他领导争取支持。6。谈判。这是竞底者最不乐意使用的方法，往往发生在接近底线的时刻或到达底线时，因为竞底者手里没有足够的竞底实力。案例：华为竞底式的人力资源条款华为在劳动合同与离职协议中以标准条款规定：员工在华为工作期间的工资收入的15％，是公司作为员工离职后同业竞止条款的补偿。员工自离职之日起两年内，不得在与华为公司存在竞争关系的企业中工作，也不可以任何方式间接地为这些企业工作。……为了保障这些条款的有力执行，华为的奖金和内部股分红要拖到下一年度的10月份，才会完全发放，为了得到这笔自己早就应该得到的收入，离职员工不得不乖乖地在离职协议上签名、按指印。华为对外给人以极强势的面目，对违反协议的员工，动辄诉之法律，离职员工当然不敢轻易以身试法。但这样一来，对他们就有了一个严重的问题：华为的产品覆盖了整个通信领域，从电话机、手机到固定、移动、网络设备，无所不包；从研发、制造、销售到服务，也覆盖了整个产业链。因此，只要做通信行业，就必然和华为相遇，就很可能违反离职协议。而这样，离职员工面临的后果，轻则可能被华为拖欠奖金和内部股分红，重则收到诉状，与华为对簿公堂。
第250节：五、竞底组织内部的博弈
而华为在与离职员工的官司中，基本保持全胜记录。华为的对手那里不能去，那么能否到华为的合作伙伴那里去找口饭吃呢？这也不行。因为华为禁止离职员工到华为的供应商、分包商、分销商等合作伙伴那里去工作，同时有极为严格的措施来加以保障：因为华为对外合作和竞争中，使用了大量的灰色手段和竞底技术，其内部员工对此操作极为熟练，华为认为，如果这些人到了合作伙伴那里，反过来以这种手段对付华为，那会腐蚀华为的机体，搞乱华为的制度，那将是莫大的风险。2006年，华为就曾下令供应商名单上的所有企业将自己公司雇用的原华为员工的名单统计出来，并进行限时清理。为什么华为敢对供应商如此竞底呢？因为它觉得是自己养活着这些供应商。如此一来，华为离职员工的就业道路就相当狭窄。他们一般只有一个选择改行，如有些人去从事管理咨询。但这对通信专业出身的人，就相当困难，转行意味着丢掉自己的专业、经验、技术和人际关系，重起炉灶，这对一个只在华为工作过两三年的年轻人还较容易，对那些在华为干过八年、十年的人就相当困难。所以有些老华为感叹道：在华为工作过真的不是功劳，而是一种罪过，要不然为什么离开华为后就无权找工作了？华为的这些政策在其业务良好、薪酬相对很高时，能用来保障自己的竞争优势；但如果业务增长不够迅猛、薪酬较为普通，那么任何有能力的人，在加入华为之前必然颇费思量，这将大大降低它招到优秀员工的可能性。案例：华为软件工程师的一种活法软件工程师是华为的主要研发工种之一，也是受竞底压力最大的人群之一。有的软件工程师为了在华为生存下来，就为自己研发出几条竞底状态下的生存之道：1。慢工出细活，事情不要一次性做完；2。软件先写个大概。领导来了写软件，领导走了多学点技术；
第251节：五、竞底组织内部的博弈
3。搞几条有水平的臭虫，深深地埋在软件里，等别人测出来，磨他几个月也不解决，让那些喜欢吹牛拍马的领导实在解决不了，再把问题接过来慢慢收拾掉……这样一来，几个人造的问题就能混个大半年，加班费没少挣，人还不累，最后绩效考核不错，奖金还不少。这就是竞底者和被竞底者之间猫捉老鼠的游戏。竞底者不断加强竞底压力，而被竞底者想尽一切办法，为自己营造一点生存空间。为什么中国人如此热衷于研究权术和办公室政治，就是竞底带来的弊病。不安全感竞底的最佳工具竞底者是如何驱动被竞底者的呢？根据马斯洛的需要层次理论，人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个等级。控制人的生理需求，驱使他们去完成既定的任务，那是奴隶社会的官吏方式，在现代的竞底组织中较少使用。据报道，中国个别地方的黑煤窑采用囚禁工人的手段，使他们为了一日三餐而拼命挖煤，但那毕竟是个别现象。中国竞底型的老板们，大多喜欢采用控制下属的安全需求，来实现竞底的目的。安全需求俗称安全感，是人类要求保障自身安全，摆脱失去事业和财产的威胁，避免职业病的侵袭，逃离严酷的监督，希望免于灾难，希望拥有一个有保障的未�
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