中国企业之殇-第44部分

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数一数二战略，中国所有的竞底式企业的核心技术，都掌握在跨国公司手中，如何敢把不能做到世界第一第二的部门清理掉？同样，彼得·德鲁克的管理理念确实不错，但所谓一方水土养一方人，那是适合竞优环境的。目标管理、绩效考核如果在竞优环境下使用，会既有人性化，又能提高效率。当它们被引进中国后，却被中国人异化成竞底的工具。
第318节：一、　战略概论
制定战略的根本目的尽管人们旅游的时候，往往会预先确定自己的行程，且在创建企业时，也会盘算进退之道。但在现实经营中，有太多的人在出发前，没有设定好远征的路线图，或在中途遇到变故，就匆匆忙忙地凭借本能反应，而改变既定的路线，最终导致失败。也有些人，他们确实有路线图，并照此执行了，但他们定的目的地太远，在他们还没有走到的时候，资源耗竭，不得不结束企业的生命。在大自然中，即使是最小的草根，也可以对自己的命运作出选择。如果小草感到将要面临一个旱季（恶劣的商业状态），它至少可以少长几片叶子（不盲目扩张），以便减少水分蒸发，努力维持到下一个雨季的到来。但到了中国的商界，这种小草都具有的本能，却成了一种罕见的商业本领，唯有像任正非这样的顶尖高手，才能部分地嗅到商业环境的急剧变化，提前为冬天准备棉衣。案例：低等生物的生存战略寄生是生物界的伟大创造之一，有许多寄生动物，在长期的进化中，发展出巧妙控制寄主行为的核心竞争力，从而为自己赢得更好的生存环境。例如一种小型的吸虫，在入侵蚂蚁的脑部后，就会控制蚂蚁，使其不由自主地爬到草叶的顶端。在那里蚂蚁更可能被绵羊吃掉，而绵羊就是这种吸虫的最终寄主。吸虫为自己选择了一条绝妙的远征线路（战略），因此它得以在生存竞争中胜出。案例：中国的反应性战略组织大多数中国企业由于缺少战略，从而呈现出反应性战略组织的特征：1。决策层没有明文表达企业战略，管理层没有形成可适用于现有战略的组织结构，较易忽视外部环境条件的变化；2。对外部环境的反应上，采取一种动荡不定的高速变化模式，缺少合理的、有系统的应变机制。在国外，只有在其他战略都无法运用时，才不得不使用反应性战略。国内某汽车公司总裁公然声称：为什么要培养人才呢？我挖过来就是了。为什么要投入研发呢？我跟随标杆企业就行了，而且还可以伺机踹上标杆企业一脚。
第319节：一、　战略概论
这位总裁所说的，就是反应性战略组织的典型特点。反应性战略组织主要适用于垄断或被高度操纵的行业。中国的国营企业大多是受垄断保护的行业，而民营企业则处于产业链的下游，被上游的国企或掌握核心技术的外企操纵着，因此不得不实行反应性战略。跟进战略，也是反应性战略的一种。跟进战略指企业宁可被动跟随，绝不主动领先。跟进战略是一种典型的竞底战略：一方面它可以节省产品开发成本和市场启蒙成本，从而进行低价竞争；另一方面则是放弃产品和市场主导权，牺牲可能的高额利润。跟进者同时具有自信和自卑双重特点：他们自信的是反正我能竞底，因此不怕任何人走在前面；他们自卑的是自己缺乏技术和市场创新的能力和勇气，这些也正是竞底者的特点。案例：ibm起步和战略并非所有的著名公司，从一开始就都有一套战略的。有很多公司，也是在遇到了可能成为伟大的价值空间之后，才致力于战略建设的（如楚汉相争时的刘邦集团；美国的摩托罗拉、高通公司）。ibm在1914年成立的时候，只是一个做打卡机的公司（叫ctr），而老沃森在入主之前，也只是一个走街串巷的业务员。但在1924年他掌控公司后，发现自己的宏图大志有了用武之地，因此为ibm制定了相应的战略。为了配合他的伟大战略，他特意将公司更名为响亮的国际商用机器公司（ibm），这样才渐渐有了后来辉煌的ibm。不过，如果一个旅人能早早地想明白自己要去哪里，如何去，那必然能少走弯路。如果一个企业知道自己要去哪里，大致如何去，也必然少走弯路。同样，如果一个国家、民族知道自己要去哪里，大致如何去，也必然少走弯路。比尔·盖茨说：是什么使微软从小人物一跃而起呢？我们拥有当时巨人没想到的点子。我们总是在思考，曾经遗漏过什么可以使我们保持胜利的东西。
第320节：一、　战略概论
战略，就有如此的助益。制定和实施战略的根本目的，就是为了提升企业的价值。而它的方法，则是发掘和锻造自己的核心资源，并给企业指明提升价值的方向和道路。拥有战略的企业，大都会有一条清晰的成长轨迹，它们不太会丧失方向，在内行的眼里，它们的目标是明确的，不会出现一些奇怪的、难以理喻的企业行为。但是为什么在改革开放后的这三十年中，中国有很多企业没有明确的战略，似乎也取得了很大的发展呢？这是否说明战略是不必要的呢？因为我们和发达国家的差距太大，这种经济上的鸿沟本身，就形成了巨大的竞底空间，早期的企业只要设法去填充这些竞底空间，就能得到很大的发展。而随着生活水准提高，人们越来越感觉缺少赚钱的机会，为什么呢？因为竞底空间越来越小，制定和实施战略的首要目的，就是为了开拓企业的竞底空间。穷人要致富，主要靠用手；富人要更富，主要靠用脑。现在，穷人的时代在中国已渐行渐远，因此要像富人一样用脑。而脑用在何处呢？首先是为自己制定战略。如何制定战略制定战略的关键是：先确定做正确的事，再确定正确的做法。但中国很多企业家太热衷于追求做事的效率，反而忽视了做事的效果，因此最终落入勤劳而不富裕的怪圈。很多人在制定战略时，之所以感到困难，是因为他们把该做什么（what）和应该如何做（how）缠结在一起，他们没有掌握正确的方法，想一起解决所有的问题，以致最后思路不清。制定战略的前提，是企业应该有正确的远见，要做到这一点相对不易。由于大部分企业的关键资源，都控制在外资公司手中（如电子行业的芯片、化工行业的配方或关键原料、机械行业的关键设备、消费品行业的流行时尚等），使国内企业很难看清行业的发展动态。战略和计划是不同的。首先，它们处理时间周期不同，战略总是考虑几年发展，而计划却是较短的一个时期；其次，战略较为笼统，而计划是可以精确量化的。
第321节：一、　战略概论
竞底战略中，对战略的制定和实施有一个大致的流程：1。外部环境分析：包括宏观环境和微观环境；2。企业竞底实力分析；3。竞底目标确定；4。竞底方向选择；5。确定自己的竞底空间；6。有选择地使用竞底技术；7。正确监测企业运行状态，避免击穿底线；8。击穿底线后的危机处理。我们将在以下章节逐步阐述这个流程。案例：柳传志论述制定战略联想的柳传志对战略制定，有一个形象的比喻：我们常把制定战略比喻为找路。当前面草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。柳传志所说的反反复复，仔细观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试就是一个探索底线的过程，一脚踩过去，够不着底，就收回来换一个方向。比如进入一个新市场，是用直销方式还是分销方式，这得取决于当地的市场结构和消费习惯，如果不能通过市场调研来探测清楚，就只好用尝试的手段。而当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，指的是通过不断地试探底线，最终发现了正确的竞底空间，这个竞底空间也就是企业的商业机会。这时就得毫不犹豫，撒腿就跑。柳传志的这番话虽然大致上符合竞底战略的理论，但也还有比较模糊的地方，如去观察、去踩、去试是为了探测、确认竞底空间的所在，是派侦察兵去刺探敌情，此时并不应谨慎地制定战略。只有等到侦察兵回营，司令部将敌情汇总之后，才能制定攻守策略。即必须在正确地认识到竞底空间存在的地点、时间、大小之后，才能开始去研究如何制定的竞底战略。
第322节：一、　战略概论
案例：柳传志对战略管理的认识误区我们首先以一个最生活化的简例，说明本书中的战略理念：阿仪是个大三的学生，早就想去南非的克鲁格国家公园，那里广袤的原野、凶猛的狮豹、气势磅礴的角马群，让她为之魂绕神牵（愿景）。阿仪通过阅读旅游信息，知道可以通过旅行社或自助旅游去南非（战略选择的多种可能性），她盘算了自己的假期和钱包（资源评估），发现资金有点紧张。阿仪很能干，她提前在网上发起号召（以愿景为激励，组织团队），最终以团体价获得旅行社的优惠（选定、实施战略），并成功出行（执行战略，达成愿景）。柳传志曾提出，建班子、定战略、带队伍的管理三要素。他的这一观点在中国企业界广为流传，并被柳传志进一步表述为：建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心；定战略是如何有指导思想地建立起远中长期战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行；带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式最有效地调动员工积极性，保证战略实施。如果和阿仪的战略制定与执行过程相比，可以发现：柳传志的管理三要素跳过了愿景、分析战略的可能性、自我资源评估这三个阶段，直接从组建团队开始。这很有中国人因人设岗的味道，这一误区将导致战略执行过程中出现问题。这一管理三要素在联想的应用，其典型的事例是联想集团、神州数码的分拆。在分拆联想之前，柳传志的设想是：自己交出大权后，老联想以杨元庆为主，郭为作为副手积极配合。但他这一充满人情味的设计，违反了竞底法则二：一个竞底组织只有一个最高竞底者。杨元庆和郭为貌合神离，老联想运转得并不像柳传志设想的那么顺利。2000年，柳传志既不能让杨元庆离开，也舍不得让郭为走，只好按照建班子、定战略、带队伍的想法，把老联想分拆为联想集团与神州数码，彼此没有业务重叠，让杨元庆管联想集团，郭为管后者。
第323节：一、　战略概论
但实际上，这两个儿子并没有相安无事，而是很快展开了残酷的厮杀。因人设岗而生造出来的神州数码，效益一直阴晴不定。2007年8月，联想控股大幅度减持神州数码股票，从47。43％一股脑减至17。83％。而神州数码也毫不客气。2008年4月20日，联想集团在国内最可怕的竞争对手戴尔，宣布在家用电脑方面与联想的前兄弟神州数码合作。戴尔一直在中国实行直销模式，而有了神州数码提供资金及物流的服务后，将使戴尔发展出一大批规模较小的经销商，而这些经销商原本大多数是联想集团的经销商，这正应验了那句血泪斑斑的古诗本是同根生，相煎何太急。神州数码在联想集团与戴尔苦苦抗衡时，作出如此无情的反戈一击，其重大影响可能很快就将在联想今后的财报上体现出来。而这一后果，正是柳传志对战略管理的错误认识引起的，如果他及早将郭为逐出山门，恐怕也不会养虎成患。在这一点上，任正非率领华为全力扑灭港湾，就显得棋高一着，尽管任正非不太阐述自己的战略理念。
第324节：二、外部环境分析
二、外部环境分析一个竞底社会犹如一个竞底链，每家企业都是竞底链上的一个节点，承受着来自四面八方的竞底压力，也面对着各种各样的底线。进行外部环境分析，一要看明白企业承受着什么样的压力，二要看清楚企业面对何种底线，以免不小心击穿底线。宏观环境分析1。社会对民营企业的竞底2008年3月8日，财政部发言人公布2007年全国财政收入达到5。13万亿，增长32％，而同期gdp只增长11。4％。人们不禁又提出了长期萦绕在心头的疑问：财政收入占gdp比重是否偏高？1994年，中国gdp近5万亿，财政收入5000亿，财政收入占gdp10％；2007年，中国gdp24。6万亿，财政收入5。13万亿，占gdp近21％。这些收费中，不包括未纳入预算管理的政府性基金，还有一些无法统计的不合理的乱收费。对人们的质疑，财政部发言人认为：从我国的国情来看，财政收入特别是税收收入占gdp的比重并不高。财政部发言人的话似乎是正确的。但他没有说明的是，gdp总额中，外资企业所占的份额，而外资企业由于在中国享受超国民待遇，他们对税收的贡献远远少于民营企业：从1983年至2007年，中国实际引进外资年均增长20％，远远高于同期的gdp增长率；2007年，中国实有外资28万家，实有投资总额2。11万亿美元，2007年外资企业进出口额总计12549亿美元。如果这个数字粗略地折合为gdp，符合人们认为外资贡献了13中国gdp（8万亿元）的估计。然而，外资虽然贡献了13中国gdp，但他们缴纳的税收仅9900亿，不到2007年中国财政收入的20％。也就是说，另外23gdp（约17万亿）承担了80％以上的财政收入。经过简单的计算，仅在2007年，中国企业承担的财政收入增长率就超过了36％，当然，绝大多数的中国企业是民营企业。2008年，中国经济形势一片萧条，财政部8月自豪地宣布：上半年全国税收总收入完成31425。75亿元，同比增长33。5％，增收7890。94亿元。什么叫杀鸡取卵？这就是杀鸡取卵。杀鸡取卵就是竞底。除了房地产业和垄断大型国企外，中国还有什么行业每年的利润能平均增长36％以上？恐怕很少。即使房地产业的毛利很高，成为人人喊打的暴利行业，但真的要王石每年把万科的利润率增长36％，恐怕比不让他带氧气，单身爬珠穆朗玛峰还难。正是在如此高山仰止的财税收入增长率下，民营企业们都无一例外地生存在底线状态：1。他们极难有较多积累，因此很少进行技术改造、设备升级；2。他们不得不削尖脑袋逃税、避税；他们为了减轻压力，不得不四处行贿打点；3。他们无法进行产业升级，而不得不将巨大的竞底压力，一级级转嫁到基层员工身上，从而形成深圳的打工妹们，18年来实际收入没有增长的奇迹。
第325节：二、外部环境分析
2008年9月，由于大批中小企业破产、倒闭、关门，财政部高调推出六大政策扶持中小企业发展。但这六大政策实际减少的财政收入，只涉及一两百亿，与大山般的五万亿相比，不过是杯水车薪。财政收入占gdp的比例，不退回到1994年的10％，中国民营企业不可能远离底线状态，中国的企业要发生良好的转型，只能是充满诱惑的画饼；而要降低财政收入，则势必压低中国目前高于古今中外的官民比例，这一点不展开论述。案例：《新劳动合同法》：出于好心制定的法律，是否会有好效果2007年，中国经过匆匆忙忙的准备，宣布于2008年1月1日实施新劳动合同法，立法效率不可谓不高。一时，企业界风声鹤唳，反驳如潮。华为率先实行万人大辞职，义无反顾地成为规避法律的排头兵，众多大型企业接连跟进。2008年1月1日，新法如期实施。随即，负面报道如年初猛烈的暴风雪般，纷纷扬扬地