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中国企业之殇-第47部分
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砺劾此稻统晌鹤畛醯木旱茁洳睿荒芪侄淌奔涞某晒Γ笠档恼铰杂倘绯ね景仙妫畛跣母闪负芸炀突岢酝辍Ｂ魍咀钪湛康氖乔拷〉木旱拙瘢ビ⌒碌氖澄铮裨蛑缓枚隙伲ǹ魉穑隙俚拇问嗔耍筒坏貌煌Ｖ拐鞒蹋ㄍ顺鲂幸担�2005年，外资手机纷纷推出低档机，对本土品牌强烈竞底。他们有更响亮的品牌、更充足的资金、更强有力的技术后盾、更大的采购制造规模、更完善的全球销售网、更低廉的机型，因此联想对手机行业的竞底落差不复存在，马上开始断顿。我们谈到竞底者杀入某个行业，会考察两个必要条件，而为了防止潜在进入者的觊觎，中国商人针对这两个必要条件，会本能地施展两种战术：a。掩盖战术。中国俗话说财不露白，没有一个商人认为自己的行业容易赚钱（除非为了吸引投资者），甚至叫苦叫屈。如任正非常常抱怨做通信不如卖萝卜白菜赚钱，这就使得自己的行业在外人眼里，没有足够丰厚的可预见利益，能够化解很多居心不良的偷窥。b。威慑战术。河豚在遇到危险时会马上胀气，使身体扩大数倍，让潜在的掠食者望而生畏。为了防止潜在进入者认为自己有巨大的竞底落差，跃跃欲试，想进入自己的行业，竞底者往往会很策略地不失时机地吹嘘自己的核心竞争力，从而虚虚实实地夸大自己的竞底实力，起到阻吓潜在进入者的效果。
第341节：二、外部环境分析
5。现有竞争者分析这是本章论述的重点，详见以下各节内容。6。行业政策的影响有人说在中国经营企业，除了受到波特五力模型的影响外，政策也是一大影响因素，因而提出应该是六力模型。诚然，中国企业受多变的政策影响确实较大，但由于各种原因，我们在此以案例作一介绍。案例：郑筱萸利用政策进行竞底，终获死刑中国1998年以前的药品市场相当混乱，在路边的一个平房就可以生产药品，药品的购销市场和农贸批发市场一样，既多又杂。这种混乱给新上任的国家药监局局长郑筱萸提供了机会，他立刻开始进行整顿，将所有药品的审批权从省集中到中央，即所谓的地标升国标。新政策规定，哪家生产企业如果能最先升国标，变成国药准字后，其他省相同品种的批号都将被注销。这次集中行动产生了巨大的寻租市场。几千个品种的药品都必须升国标，生产企业要制造药品，就必须找药监局。一种药品从地标升国标，做完全部实验，企业得投入六十万至一百万元人民币。但在拿到国标后，药监局又发布新的政策。以中成药为例，企业虽然拿到了国标，但还必须申报中药保护，否则，药监局可以批准其他企业生产这种国标药。很多企业在投入巨资将地标升为国标后，就再也没有钱去申报中药保护，那么就有很多企业可以去申请仿制。申请仿制的企业办任何一个批号都必须拿钱，最低十万块，最高甚至两百万，而仿制国外的药品，没有数百万根本批不下来。因此，中国药品注册、报批中介公司随之蓬勃发展到了上千家，这些中介公司在行贿链中起到了中间环节的作用。郑筱萸对医药企业的竞底，更表现在gmp认证上，他说的话很有竞底色彩：搞gmp才活，不搞gmp就死。对此，他的解释是：一通过gmp认证，五千家药厂最后只剩下一千五百家，剩下的药厂就发财了。
第342节：二、外部环境分析
而搞一个gmp认证，光引进设备至少要花一千五百万元，有很多小企业没钱改造，就只能卖执照。最开始一个执照卖六百万，到后来，由于太多的企业出来卖执照，一个医药企业的执照只卖六十万。gmp大跃进的结果是：很多企业gmp改造完毕，三四千万扔进去，却一天也没有生产。辽宁一家企业进口了四台美国胶囊机，机器开动一周，就可以把辽宁省一年所有的胶囊生产完。但这四台机器从gmp批准那天开始，就没有生产过，因为没有市场可以生产。应该说，中国许多企业疯狂竞底，所抱定的愿望就是这样的：拼命勒紧裤带过苦日子，等逼死对手后再过好日子，实际上好日子遥遥无期，因为永远有对手也在勒紧裤带逼自己。多少民脂民膏，浪费在这样的竞底之中！借着这样的竞底机会，郑筱萸狂卖了两千六百多件批文，光吉林省就卖出一千多件批文。搞gmp引发了中国药企之间的竞底。很多企业投入巨资，他们希望在搞gmp的过程中会有其他的大量企业死亡，那么自己扩大规模，生存下来就能占领大量市场，结果发现在搞完gmp后自己囊空如洗，而市场也远非预计的那么巨大。这时，高兴的就是国外设备供应商。而药厂对郑筱萸的政策极度不满，同时药监局在几年时间内就批准了三万个仿制品种，使得几百家医药公司销售的品种都大致相似，从而陷入恶性竞争，最后，医药公司对他也极不满意。2007年7月10日，郑筱萸因受贿罪在北京被执行死刑。
第343节：三、企业竞底实力分析
三、企业竞底实力分析根据竞底公式一：竞底实力＝竞底精神×资源资源是指竞底者所拥有的一切资产，包括人脉、声誉、技术、资金、品牌、人格魅力等。竞底者正是凭着自己的竞底实力，才能对被竞底者实施竞底。因此，对企业的竞底实力分析，主要分析其资源的多寡和竞底精神的强弱。企业资源分析对有形资源和一般无形资源的分析，中外管理学界已有相当成熟的理论或方法，不再赘述，我们在此仅简要讨论人脉资源对企业竞底实力的影响。由于外部权力对企业的经营有重大影响，因此中国企业家为了强化自己的竞底实力，大都精心构建富有价值的人脉，以谋求政策、国有大型客户的庇护。但人脉是一种动态资源，中国人说人一走，茶就凉，就准确而无奈地反映了这种动态性。如何防止人脉资源的青黄不接，如何以低成本、高收益的方式经营人脉资源，从来是中国商人的核心课题，有关这一课题，坊间已有大量的权谋、商策书籍可供参考。从竞底理论的角度来考察人脉，我们可以认为人脉主要能为企业带来竞底空间，因此可以参照第七章第一节中，对竞底空间的探讨，来分析人脉的以下各方面：1。如何识别人脉；2。人脉的大小和质量；3。人脉的生命周期；4。如何为自己创造和维持有效的人脉。企业竞底精神的分析竞底精神强的企业，其忍受苦难的能力也相对较高。对企业而言，苦难是多方面的：1。经济的长期不景气，经营时时如履薄冰；2。市场上残酷的竞争、对手的步步紧逼；3。平庸员工的不得力，或得力员工的反叛；4。技术改造、研发的巨大风险；5。经营计划受阻，资金捉襟见肘，亏本巨大；6。多元化、扩张的诱惑和管理能力的不足；7。政策变化，人脉变动，经营底线提高，企业难以赢利；……企业家该如何去面对如此众多的苦难呢？唯有靠坚韧的竞底精神。中国企业家喜欢将经营比作战争，商场比作战场，因此在面对困境时，应该牢记著名战略家克劳斯维茨的话：指挥官宜永远保持沉着、坚决的特性，不为军事上任何意外事变与任何障碍所惑乱与困扰，如铁岩巨石屹立于大海之中，虽遇万丈狂澜也绝不为其动摇或侵蚀。案例：华为的成功秘诀华为的成功熠熠发光，让中国人感到目眩，分析华为和任正非成功秘诀的书籍与文章，如汗牛充栋。但中国人大多抱有成者王侯败者寇的观点，因此大部分分析受华为成功光环的影响，或多或少抱着仰视的态度，这使得分析的客观性和深入性，都大打折扣。
第344节：三、企业竞底实力分析
由于低级劳动力资源丰富，人力成本低廉，中国有许多成功的劳动力密集型企业，他们的成功诀窍一般容易为世人了解。但华为在人们的心目中是一家高科技企业，有崇高的企业文化，有超前的经营理念，有先进的管理流程，业务遍及世界各地，组织机构十分庞大，甚至有自己的基本法。因此不容易一眼看得明白。但华为从本质上说，也不过是一家劳动力密集型企业，只是它的劳动力主要是脑力劳动者，这些脑力劳动者是受过高等教育的学士、硕士和博士。注意：脑力劳动和创造性劳动，是风马牛不相及的两个概念。按照规则在屏幕上写程序，与按照规则在农田里插秧苗，都一样没有创造性。中国由于产业较为低级，较难为受过高级教育的劳动者提供相应的岗位。尤其在大学扩招之后，这些受过高等教育的劳动力，比普通的民工更难找到对口的工作岗位。这就为华为对脑力劳动者进行竞底，提供了强有力的保障。华为的脑力劳动者大致分为两类：一是市场营销人员。华为的竞底式营销原则上是无所不用其极，这考验的主要是营销人员的情商、体力和智商。能彻底地放弃自我意识，把自己的面子打到底线，把客户的公、私需求照顾到极限，是市场人员的成功秘诀。客户私人的需求不必言说，公家的机构需求：如果对手需要100天提供某项功能，华为则能承诺30天之内提供，这就是华为著名的快速响应客户需求的核心竞争力。二是数量庞大的研发人员。由于常常要完成30天内提供对手100天才能提供的功能，华为的研发人员不得不经常处于应急状态，如集中的封闭式研发或大会战，这是以牺牲年轻工程师的身心健康为前提的，因此华为不时发生年轻人猝死或过劳死的事件。另外，匆忙研发的后遗症是产品交付后问题较多，直接导致维护成本高，影响了总体利润水平。应该说这种竞底模式是中国企业的常态，华为的对手中兴、大唐，曾经的巨龙、普天也大抵如此。
第345节：三、企业竞底实力分析
但为什么华为会特别成功呢？这就得从地利人和说起：1。比起大唐、巨龙等，华为有地理上的地利：地处深圳，这是中国最有拼劲，也就是最有竞底精神的新兴城市。中国两大通信巨头华为、中兴都在深圳崛起，和这个城市的精神有较大关系。2。比起其他行业，华为有行业上的地利：身处通信行业，通信制造曾经是一个暴利行业，材料成本只占总成本的3％（对比而言，pc最主要的成本是材料，如cpu），这就为华为的高速腾飞提供了保障。如果当年任正非做的是柳传志的pc买卖，绝不会有今日的夺目耀眼。3。领军人物的优势：任正非是军人出身，曾经是学毛选的积极分子，比中兴的领军人物有强得多的竞底精神。正因为任正非的竞底精神是华为的核心竞争力，因此在2000年李一男离职出走，挖走数百名骨干员工；郑宝用2002年身患癌症时，华为尽管连遭大将的丧失，但却没有表现出受到重大打击的颓势，因为它的根本没有动摇。4。体制优势：华为是纯粹的民营企业，而中兴的国有成分较浓。民营企业追逐利润的拼命三郎精神，当然比国企厉害得多，同时其人治特点和操作灵活度也远胜于国企（华为能实行内部股激励，中兴就很难实行），最终反映在华为每年的营业收入和增长速度，都比其对手中兴要高出一大截。5。光有竞底精神，也许只是个会蛮干、苦干的莽汉，而任正非同时是军队的技术标兵，他对脑力劳动者的心态、需求掌握得清清楚楚，而中兴的领军人物侯为贵则是工程师和教师出身，竞底精神自然比不过受过军队严酷训练的任正非。可以对脑力劳动者进行最深入彻底又恰到好处的竞底，这就是任正非的拧毛巾哲学：把毛巾的最后一滴水拧出来，毛巾又不断，这才是最佳状态。应该说任正非是中国通信界最善于把毛巾拧到这种最佳状态的最合适人选。中国老板以前只善于对体力劳动者竞底，而任正非则是个善于对脑力劳动者竞底的人才，在这方面他有很多独到的创新，他的政治思想工作、他的对管理者的管理技术，如果从竞优的角度来说，任正非的这些创新，就是华为最大的竞优！正是这些竞优，才使任正非有底可竞，然后才铸就了华为今日的辉煌。
第346节：三、企业竞底实力分析
根据华为对手西门子2004年的材料：华为研发人员的人均费用为每年2。5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万～15万美元，大约是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300～1400小时，两者的人均投入时间比为2∶1。因此，欧洲一个研发人员的费用，大抵是华为的12倍，华为有强大的人力成本优势。至少从目前来看，华为的成功主要还是竞底的成功。任何竞底都会受到底线的限制，华为也不例外。华为接近底线的两个重要标志：一是人员的大进大出和频发的横死事件；二是企业的利润率逐年降低，这意味着华为所追逐的竞底空间的质量，不断劣化。这两个问题都是结构性的，要解决好它们，并不容易，尤其在华为面临任正非日益年老的时候。要分析企业竞底精神的强弱，主要看它的三个方面：a。观察企业领军人物的竞底精神到底是一头狮子领着一群羊，还是一只羊领着一群狮子，关键在于企业的领军人物。观察领军人物的竞底精神，主要看他的经历、追求和坚忍的意志。通常第一代创业者胸怀雄心壮志，历经苦难，拥有较强的竞底精神，否则难以闯出一片江山。而二世祖们在优渥的环境中成长，其追求相对不那么宏大，吃苦耐劳也不那么彻底，因此竞底精神相对较弱。对这一点的分析，可参照竞底组织的九斤老太法则。在同等条件下，企业应该优先选择二世祖领导的对手，作为自己的竞底目标。b。研究企业的历史在竞底社会，竞底精神贯穿企业经营的所有过程。因此，对手可以从企业的经营历史中，发现其竞底精神的蛛丝马迹。尤其在企业放弃某个产品、退出某个行业时，其竞底精神的强弱能够表露无遗。因为要在失败时，不颓丧，不屈服，坚持作战到底，以求最后的胜利，尤需坚硬而顽强的意志。
第347节：三、企业竞底实力分析
案例：从联想退出手机业务，看联想的竞底能力2002年，在众多it巨头早已投身手机业务后，联想不堪人后，也在手机制造业高利润已成历史的情况下，大步踏入这个令人眼花缭乱的火坑。这并没有什么不对，日本松下就常常采取不做第一，只跟在索尼的后面进入新领域的策略，然后依靠强大的产销能力争取后来居上。凭借联想集团的资金和研发实力，联想移动在国产手机中想不做老大都不行。当时的通信界资深分析人士，如此充满信心地评价联想的手机业务。联想手机借助成熟的品牌，也曾有过耀眼的辉煌。2005年，尽管行内人颇多质疑，但联想手机季销售超过一百万，份额占市场第二位的报道频频出现在媒体上，联想高调发布超越战略，要在2006年超过韩国三星，占领中国手机市场10％的份额。如果能做到这一点，联想的竞底能力确实让人刮目相看，因为手机制造的进入门槛越来越低，竞争愈加白热化，尤其是深圳的手机生产商们，其竞底能力都是从长年的浴血奋战中打拼出来的。因此可以说，联想如果在手机业务上竞底成功，那么它面对其他艰苦卓绝的市场和产品，将更加胸有成竹；如果竞底失败，那么它在pc行业的地位，将受到更加严峻的挑战。在其最辉煌的2006年12月，杨元庆曾表示对联想移动的业务相当满意，同时期望联想移动和联想电脑的未来各占半壁江山。但是，接连不断的消息越来越不明朗。各种名不见经传的国产手机，靠着性能价格比掠夺了联想手机的市场，这突出反映了两点：1。在成本控制方面，
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