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经销商管理-第2部分
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？在经销商面前犯“软骨病”，对经销商的种种恶意操作（如：
砸价、冲货、截留费用）视而不见 。甚至和经销商联手窜货冲销量、一起跟公司哭穷要政策、期望以此换来“销量”和“客情”……。
显然上述两类业务人员在经销商管理方面问题上都不会有好结果：极左派会只顾压货没有服务，经销商 甚至会对厂家（业代）产生轻视、怨恨的情绪（厂家不负责任，老是让我多进货，卖不动他们一点也不管）；极右派与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好” 客户的层面；最终两种做法都有殊途同归的结果：
？厂家业代的市场工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络、库存、价格……一无所知，市场完全被经销商反控。
？厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致促销不能有效落实，终端表现无法提升。
？经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止，市场价格秩序混乱
？……… 。
那么，从业务人员的角度来看，厂商之间的关系到底该如何定位呢？
多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是目前营销界非常流行和时髦的话语——厂商之间是“鱼水关系”“夫妻关系”“双赢关系”、甚至有些销售经理会回答“经销商是厂家的衣食父母”、“不是亲人胜似亲人”！
笔者十二年前进入营销行业开始管理经销商，十二年后教别人怎样关好经销商，十二年的实践经验验证，厂家和经销商之间有合作、也有冲突，厂方业务代表对经销商不仅仅要积极服务大力扶持，很多时候也要跟经销商斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作不听劝阻的客户）、甚至斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸司法程序）。厂商之间绝对不可能是单纯可爱的夫妻关系、双赢关系、鱼水关系。恰恰是营销界类似这种片面 的舆论误导了销售人员，使销售人员在经销商面前犯“软骨病”，错误的期望以跟经销商搞好私人关系&纵容经销商违规操作换取 “客情”，而对真正可以帮经销商创造效益、改善经营状态，真正可以塑造专业客情的工作（如：经销商的库存、价格、网络、内部管理、市场操作方面的协助、辅导、掌控）却掉以轻心。最终害了自己（业务技能无法提升），害了厂家（市场混乱、损失销量）也害了经销商（产品做不起来，经销商自己也只贪眼前小利没有成长）。
二、分析厂家和经销商的利益差异
厂商之间关系实质到底是什么？我们先来分析一下厂家和经销商各自的利益是否相同。
1、 厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是什么？
1） 资金风险；
？先赊货，后付款。
？低价格，高返利。
？单次进货量少，回转快。
？随时可以退货。
2） 更大的独家经销权；
？最好是“中国总代理十年不变”；
3） 更多的支持；
？厂家更多的人力投入。
？更多的推广费、广告、促销支持；
4） 更好的服务；
？产品质量没问题，客诉出现厂家及时出面处理。
？及时的送货、不良品调换。
5） 其他；
？厂家给经销商更多的培训辅导。
？品牌力强经销商有面子。
？产品能弥补经销商现经营产品线的不足
？……。
2、 厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是什么？
1） 降低厂家成本；
？先付款、后提货。
？按厂家价格执行，不得砸价、抬价。
？最好整车进货，减少厂家的配送成本。
？产品销售和库存管理细致，尽量别出现退货。
2） 更专注的投入；
？我给你“独家经销权”但你最好“经销独家”只专心做我这一种产品。
3） 更大的市场推广力；
？经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太多的投入，经销商就能自行推广市场。
4） 更好的配合力度；
？经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。
？不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方案……。
通过如上对比大家可以很清楚的看到，厂家和经销商这两个所谓“夫妻关系、鱼水关系”的个体，实际上很多根本利益是矛盾的。
如： 厂家想先款后货，经销商想先货后款；
厂家想让经销商经销独家，经销商想要独家经销；
厂家想让经销商按规定价格执行，经销商只想获取最大利润
……；
也正是因为这种种利益上的冲突，厂商交易之中常常会出现互相伤害的场景，经销商常会给厂家带来很多负面影响。
如：
？拿着独家经销权，却不“经销独家”，对本品关注度不够，甚至“假意经销”，拿着你的经销权然后集中精力卖竞品（竞品利润高）。
？冲货、砸价、抬价、截流各种费用。
？只做畅销高利润产品，不做新品推广。
？运力、人力、资金不足，制约厂家市场发展 ；不给卖场供货，怕压资金；不给小店送货，怕运费划不来。
？网络反控在经销商中，经销商挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求……。
同样，厂家的违规操作也常常伤害经销商。如：
？爆仓：厂方业务人员给经销商压货过多，产品即期过期又无法退货；
？断货：经销商辛辛苦苦推广新产品，正当销势上升要“收获”的时间，
？厂家断货导致利润损失；
？价格损失：厂价下降造成经销商库存产品贬值；厂家市场控制不力，冲
？货砸价泛滥造成价格倒挂，库存产品贬值；
？兑现折扣：返利运补经销商垫付的促销费用不能及时兑现；
？产品质量问题，假货太多；
？厂家怂恿经销商大量赊销铺货造成货款无法及时结回 ；
？厂家频繁更换经销商……；
根本利益相悖，又常常“互相伤害”，厂商之间的关系没有那么单纯可爱！
如果厂商之间是鱼水关系，那么有时候又会成为“鱼”和“开水”的关系！
如果厂商之间是夫妻关系，那么这对夫妻有时候又是“同床异梦”！
三、厂家为什么要用经销商去开拓市场
既然厂商之间有很多利益 对立 ，经销商又常常给厂家带来负面影响，厂家为什么还要用经销商来开拓市场呢？为什么厂家不多招些人员，逐渐淘汰经销商，广开办事处、分公司、直营市场呢？原因如下：
1、 人手不够：
厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍，市场上人 有的是但真正的高手很少，而且即使招得到，也未必管得住，盲目扩张 ，一旦管理失控后果不堪设想。
2、 市场不熟悉：
对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增大了厂家直营难度。
3、 成本太高：
厂家直营面临巨大的市场前期开拓&市场预赔成本、税务成本、帐款风险，而经销商是“坐地虎”，他们有廉价的劳动力资源，在当地有成熟的客户网络，跟当地政府相关有千丝万缕的关系，他们开发市场成本低的多。
4、 部分市场厂家无法直营
企业不可能全面直营商超，商超的压款是销售额的两到三倍，大多数企业不能承受，所以大多数企业商超渠道供货必须由经销商完成。企业也不可能全面跨过经销商直接给零售店送货，在中国，一个四五百万人口的城市零售店可以达到两万多家，直接给零店送货，企业会“赔死”。
现在明白了，厂家与经销商的很多根本利益互相矛盾，厂商之间往往会带给对方不少负面结果，纯粹依靠大经销商大代理商销售厂家会十分被动，密集分销、厂家直营是一种趋势，但只能是循序渐进的执行，而且厂家不可能完全跨过经销商，过去、现在、将来厂家都会在一定层面上依托经销商做市场，其发展趋势为：
？企业刚刚进入陌生市场， 直营成本太高，所以利用经销商的力量低成本进入市场实现销量。
？随着企业的实力和对当地市场熟悉程度的加强，大多数企业不会受控于大经销商，而是会逐渐加大厂方人员投入，划小经销权执行密集分销，继而成立办事处、分公司、直营市场增加市场主控权。
？厂家对市场只可能“有限直营”，大多数超市的供货和千千万万零售店的配送还是要依靠经销商来完成。
四、剖析厂商关系的实质
通过上述三节的分析，现在我们可以清晰的论证厂商关系实质了。对一个业务人员而言，正确认识厂商关系包括以下三层；
1、 经销商是厂家进入陌生市场的入场卷。
厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场，随着产品在当地市场的成长，厂家要逐渐加大在当地的人力投入，增加市场主控权，避免市场被经销商反控。作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重 ，寻找真正可以帮企业迅速开拓市场的客户，在后期市场管理过程中，要注意沉入市场一线，辅导经销商进行终端销售；同时把经销商和当地重点二批的分销网络调查清楚，掌握在手中。
2、 经销商是厂家的销售经理。
厂家寻找经销商主要是为了利用他成熟的网络把产品迅速铺出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地 真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂方业代要起到的作用不是亲力亲为帮经销商卖货，而是通过说服、沟通、培训、引导、牵制这个“销售经理”（经销商），更积极、更主动的用他的各种资源（经销商的人、车、物、钱、网络）去销售本公司产品。
3、 经销商是厂家的商业合作伙伴。
经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的，经销商和厂家是商业合作伙伴、是谈判桌左右的甲乙方， 厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场）要对经销商热情服务大力扶持，尽可能少厂家违规操作给经销商带来负面影响（如：送货不及时、爆仓、断货等），帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突（经销商的各种恶意操作）时，要坚持原则，维护厂方的利益（如：追收货款、制止经销商砸价、 “逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等）
洞悉厂商关系的三重含义，业务代表才能摆摆自己和经销商的关系：
厂方业代和经销商之间就象是共产党（厂家）的特派员（业代）和地方武装力量（经销商）的关系，共产党（厂家）派特派员（业代）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业代）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）发生影响力，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地方武装的十几个人、七八条枪（经销商的人、车、货、钱、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。
厂方业代管理好经销商的最高标准和终极目的就是：
通过业代的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来（即：经销商有十个人，八个人在卖我们的产品；十辆车，八辆车在送我们的产品……）在实现厂方根本利益（如：经销商守约付款，不冲货乱价、不截流市场费用 ，全品项推广等）的前提下，帮经销商创最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。
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本篇回顾与下篇预告：
本篇内容主要是理论培训，端正销售人员观念，通过对“销售人员对厂商关系的认识误区”，“厂商之间的利益差异”“厂家用经销商做市场的真正原因”，三个问题的分析导出了结论，“厂商之间的关系实质”，“业务代表管理经销商的最高标准和终极目的”。
市场是做出来的，业务人员最需要的是动作分解式的培训。
下篇开始，进入经销商管理实战动作培训的第一阶段——“如何选择好的经销商”。
上篇主要内容回顾：
上篇分析了厂商之间的关系实质，得到以下结论：
一、 厂家经销商之间有三重关系。
1、 经销商是厂家进入新市场的入场卷；
2、 厂家实际上是依靠经销商的人、车、货、钱、网络来实现各地市场的销售，经销商是厂家的区域销售经理；
3、 经销商是厂家的商业合作伙伴，两者之间的关系既有统一又有对立；
二、 厂家业代和经销商的关系就像“特派员和地方武装”。
三、 厂家业代管理经销商的终极目的是四个字“协调、牵制”。
本节将进入实战动作培训阶段
实战动作培训：如何选择合适的经销商（上）
解决一个问题最好的方法是防止问题的发生，要想日后在经销商管理问题上少出麻烦，首先要学会选择一个好的经销商。
一、经销商选择的思路
思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。
厂家选择经销商实际上是因为企业在当地没有销售网络、而直营市场成本又太高，所以寻找经销商，利用经销商的在地网络、人、车、物等资源地成本进入市场、管理市场，从而把经销商的网络纳入企业整体营销网络之中——从这个角度讲，经销商其实就像是企业的员工。
企业招聘员工都有一个“严进宽出”的原则——在招聘阶段要严格把关，做详细的调查取证，一旦聘用要多加培养辅导，用各种激励手段促使员工发挥最大效能。尽量避免招聘时轻率行事，进门后发觉“不合用”又频频解聘的做法（被解聘者的前期培养费用全部无效浪费、市场工作被延误搁置、 过高的解聘率又会造成员工队伍的动荡）。
企业选择经销商也是同样的道理，选择新经销商时要慎重行事，全面调查，一旦经销商选定之后，要尽可能的通过销售政策、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好的合作。
不少企业（尤其是知名企业），在产品销路较好的时候“霸气十足”，认为“我们的产品好销，我们市场做的细，终端网络都在厂家手里” 、“经销商只不过是一个拉车送货的司机，随时不听话我随时可以换他”！这种思想主导下企业在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上都会草率行事，造成以下危害。
1、 企业对经销商霸气太重，在产品好销时，经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。 一旦企业市场上遇到障碍，也难逃墙倒众人推的结局。
2、 经销商选择轻率，合作一段时间会发现“不合格”要更换，这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多的即期破损产品……，而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题（即过期产品退换、超市换供货商的过户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理等等）——你会发现，拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场都难。
思路二：选择经销商考评要全面
选择经销商如同选销售经理，招聘销售经理要考查他的学历、工作经验、敬业精神，以往的业绩、因何在前工作单位离职等等各项因素。
选经销商同样要全面考查
1、 实力：经销商的人力、运力、资金、知名度（如同招销售经理考查其学历）；
2、 行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）（如同招销售经理考查其敬业精神）；
3、 市场能力：经销商是否
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