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经销商管理-第3部分
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2、 行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）（如同招销售经理考查其敬业精神）；
3、 市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）；
4、 管理能力：经销商自身经营管理状态如何——（如同招销售经理考查其管理下属的能力）；
5、 口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹）；
6、 合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）；
思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配
营销是谋定而后动的行为，企业在开发一块新市场选择经销商之前，首先应该思考的是：“我现在会在这块市场上卖什么产品？在哪些渠道销售？我两年内会跟进哪些新产品？下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域？”在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。
如：经销商可能卖小包装饮料业绩很好，但对大包装新产品却无能为力，原因是大包装饮料多走超市、酒店渠道。而擅长卖小包装的经销商多走零店、批发渠道（在商超酒店无成熟网络），尤其做超市要求经销商有充足的资金实力（超市压款一般是销售额的三倍）、充足的运力（超市要货是小批量、高频次）、和一般纳税人资格（开增值税发票），专做零店、批发的经销商很难迅速实现渠道转型，担负起大包装饮料市场开拓的任务。
思路四、大小权衡，合适的才是最好的。
经销商选择要回避大客户导向的错误思路，选择经销商不是越大越好，——经销商越大往往越难控制，而且砸价冲货“潜力”也越大、另外大经销商其代理的品牌多，很难对一个品牌专注投入。
当然，经销商也不能选的太小。思路三中提到专给零店供货的经销商很难转型去做超市渠道，主要就是因为实力问题。
从大小权衡的角度去看，经销商选择就象是结婚照对象，财大气粗的不一定好，没有面包的爱情，也不现实。选择经销商，
合适的才是最好的。
何谓合适？
企业在开发新市场前，首先应明确区域目标渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求（如：网络、资金、运力）考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提之下，经销商甚至越小越好，因为经销商越大越“不听话”。
二、经销商选择的标准和具体动作分解
经销商选择思路的培训，只能使员工的概念更加清晰，要想让员工迅速把培训的知识运用于实战中去，还要更进一步把思路变成具体的标准和动作。
经销商选择标准一 行销意识
说明：
行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针，行销意识是否先进，往往决定经销商的发展前途。
笔者在消费品营销行业里走了十二年，亲眼看到很多经销商（尤其是那些八几年就下海的“老前辈”）现在手里有人、有车、有钱、实力强、但这几年生意越来越差！而另一部分新兴的经销商（九十年代末才进入商业领域，年龄在35岁以下，知识结构相对较新），虽然实力上不是非常充足，但经营手段灵活，生意越做越红火。
前者（以下代的老式经销商）优势占尽却日渐衰落，后者（以下代称新型经销商）初出茅庐，资源严重不足却节节攀升？差别就是行销意识！
老式经销商为什么当年能迅速崛起。
1、 过去厂家都是大代理商制，一个代理商垄断几个省的经销权。
2、 当年，老式经销商和同行小户相比，有车、有钱、（下海早，迅速完成原始资本积累）——可以大笔现金提资，又有网络（在各县、市有一些固定的下线大户）——可以迅速将产品分销出去！厂家纷纷找他们代理产品、给他们特惠政策、于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大。
现在这些老式经销商为什么又江河日下，渐渐衰退呢？
1。 厂家现在多执行密集分销制，经销商已经开到县、乡级，原来老式经销商的下线大户都已经被厂家橇走了，再想靠几个固定下线大户做“腿子”大车倒货已经不可能；
2。 厂家现在都要求终端销售，日益崛起的卖场对传统经销商也形成极大压力，但老式经销商的大多仍然不能认清形势，及时调整经营思想，还在固案以前的“成功经验”（找好销的产品做代理、降价、等下线客户上门提货），他们不愿给卖场供货（怕卖场压款，手续麻烦），不愿给小店供货（嫌零店单次要货量太小，送货成本太高）。
3。 市场变化导致厂家需求变化，老式的经销商不能及时跟上这种变化，于是被越来越多的厂家放弃，失去厂家政策支持的经销商一定会越做越小。
为什么新型经销商这几年发展迅速？
新型经销商入行较晚，没有当年坐在家里收钱的成功经验做包袱，而且由于年龄、文化层次的关系，接受新事物较快。他们非常了解厂家要求经销商走终端、进卖场、送零店的想法。他们宁愿承担各种风险给卖场供货，是因为他们知道，今天不把卖场抓在手里，明天就会被卖场把自己挤垮，他们不会因为小店单次要货量小所以不送货，他们知道多一个客户就多一个网络，网络建起来可以销售很多种产品产生利润，也可以做为跟厂家讨价还价的重要筹码！——新型经销商的经营风格符合市场变化、符合厂家要求，成为厂家新庞，自然越做越大。
具体动作：
行销意识是一个相对抽象的概念，如上说明会让员工对行销意识的理解更清晰，究竟用哪些动作判定一个经销商有没有行销意识呢——可通过对经销商的三句问话，加两小时实现场观察切实完成。
1、 问经销商现在代理的各品项的销售情况
话术：
您现在代理的A产品一个月卖多少？B产品一个月卖多少？A产品在超市渠道一个月能卖多少？C产品在超市渠道卖多少……？
很多经销商会回答“我这里一天大约能卖3万元，一年大约卖1千万元的销售额。去年能净赚六七十万元，今年情况没去年好，可能赚不了这么多。至于具体哪个产品每个月在哪个渠道卖多少？谁有功夫去算那个细帐？”——这就是典型的老式经销商，虽然店铺大、但他连自己的各产品卖多少量都算不清，当月算不出自己是赢利还是亏本。——这种客户属于“神智不清”型，这种客户决不能要。
相反，新型的经销商就会靠诉你我一个月会有多少销量，在各渠道销量占比是多少哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的；哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润的、哪些产品是正在准备淘汰的……。
2、问经销商当地市场基本情况
话术：
（求教者的口气）张老板，你好！我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解，我想请教您一下这块市场有什么特点？
老式经销商就会告诉你：“有什么特点！这里穷、穷就只能卖便宜货，你多打点广告再降点价我就能帮你卖”。
新型经销商就会告诉你这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里是三省交界之地适合找大户大车走货、哪里当地企业发达团购潜力大、以及各城市的在地消费习惯等等。
我们并不可能寄望于一个经销商对当地市场分析的头头是道，但如果他真是一个精明的商人，应该对当地市场基础情况有所了解。
3、问经销商需要哪些支持
话术：
张老板，假如果咱们签协议，我们厂找你做代理，您希望我们给你做哪些支持。
老式经销商就会要求：“多打广告、多做特价、搭赠、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。
新型经销商就会要求：“你们厂出几个人几辆车帮我铺货做市场、给我支持几个导购帮我进超市做专柜……”。这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。
4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时
在经销商开门关门时现场观察两个小时，是为了了解经销商的业务人员分工状况。
？有些经销商的业务人员根本不出去，坐在店里等人上门提货，他帮忙搬货。还有些经销商是等人打电话下订单，然后派人送货，这都是最传统的坐商。
？更多经销商时把员工不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。这种做法稍微好一点，但肯定会造成业务员骗销、压货、销售品项不均衡、产品即期等诸多隐患。
？新型的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的路线，固定的周期重复回访——周期性主动拜访终端客户，上门订送货、做陈列、处理客诉……。
小节一下，通过三句问话、两个小时的现场观察、四个动作可以迅速而且相对准确的判定经销商的行销意识是否到位。
本篇回顾与下篇预告：
本篇主要讲了厂家选择经销商的思路、厂家业代在选择经销商时通过哪些具体的动作来落实经销商的“行销意识”（经销商的选择标准之一）。
下篇将接着进行——业代通过哪些动作落实经销商选择的其他五个标准！
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上篇主要内容回顾
上节学习了经销商选择的四大思路、判定经销商行销意识的具体动作，大意如下
经销商选择的思路：选择经销商就象是选员工，要严进宽出；要全面考评；选择经销商要与企业市场发展策略匹配；大小权衡，合适的才是最好的。
经销商选择标准之一——行销意识的判定方法和动作
？问经销商现在代理的各品项的销售情况
？问经销商当地市场基本情况
？问经销商需要哪些支持
？在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时
本节将继续讲述经销商选择的标准和具体判定方法&动作。
实战动作培训：如何选择合适的经销商（下）
经销商选择标准二：实力认证
说明：选择经销商如同选员工，了解经销商的行销意识，就像是观察新员工的工作态度与敬业精神，而了解经销商实力，就如同考查一个新员工的学历
动作分解：
1、 观察经销商的门店规模：了解经销商的生意是否“太差”。
具体动作：
到经销商门店观察一下，看看门店的产品陈列，办公室现场管理做的怎样，业务电话是否频繁拨打，上门提货的客户多不多。
2、 了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意规模和流动资金。
具体动作：
a、 到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，假如一个经销商实力不够大，生意不够好，他绝不会花钱租一个较大的库房。
b、 在目测库房面积时，暗中清点一下经销商库存的货量，心算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金 —— 一般情况经销商的流动资金是库存资金的2—4倍。
3、 了解经销商的运力和网络知名度：衡量经销商的实力中有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。
特别提示：
经销商说：“我有20辆八吨车，而且在北方八省同行大户中没有不认识我的”。这样的客户能算是运力充足、知名度大吗？
不能。恰恰相反，这样的客户不能要！（北八省都认识他，他一定是窜货大户！）对厂家而言经销商的车多并不一定意味着他的运力大，经销商“江湖上赫赫有名”，我们也不一定能断定他有很好的网络知名度——我们要考察的是经销商“对厂家市场开拓有用的知名度和运输力”。比如：
经销商有二十辆八吨车，但我们要他代理的是大包装果汁（主要走超市渠道），则该经销商的运力真正能用得上的是——零！因为：
其一：超市多在城内，八吨车无法进城
其二：超市要货高频次、小批量、而且收货手续复杂，压车时间较长。八吨车给超市送货会造成极大的运力浪费。超市送货要求是小的厢式车，经销商的“二十辆八吨车”在超市渠道无用武之地。
经销商在行内名气很大，但考察发现该客户是专做外埠农村市场的，他的车、人、网络、主要分布在邻近的县、市市场，而厂家是想要通过他做市内终端市场，该客户虽然在各市、县大户中赫赫有名，但在厂家的目标市场却知名度为零。
究竟如何衡量经销商对厂家有用的运力和网络知名度？
具体动作：
a、 开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标
如：计划在 市区的学校、卖场、酒店、批发渠道销售产品
b、 到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主采购：某某批发部您知道吗？他以前经常给您供货吗？您的货都是谁在送？
按以上做法，从厂家的目标终端市场实地调查，才能得到经销商真正对厂家的市场开拓有用的运力（分布在厂家目标终端市场的车辆数）和知名度（在厂家目标终端售点中的知名度）
4、 了解经销商的资金状况：初步判断经销商的还款能力。
具体动作：
a、 与店主“闲聊”，挑起“现在超市压款太多”的话题，看经销商是否正在为账款问题发愁，推测他的财务状况。
b、 侧面问一下经销商的员工，工资发放是否及时充足。
c、 问一下别的厂家业务员，该经销商有无恶性欠款历史。
d、 问一下该市和临近县、市的其他批发商，该客户有无恶性欠款历史。
经销商选择标准三：市场能力
说明：考证经销商的市场能力，如同考证新员工的实工作能力，在以往企业的业绩表现。
动作分解：
1、了解经销商下线网络和批发阶次
名词解释：
经销商将货分销到终端售点，中间要经过几次通路商的分销中转，是谓批发阶次。（如：经销商有直营终端零售店的能力，则可谓该经销商的批发阶次短。反之则可谓经销商批发阶次长）。
分析：
批发阶次到底是“长”些好，还是“短”些好？其实各有利弊：批发阶次短（经销商可直营零店），则公司推新产品铺货率比较容易增长；批发阶次长（经销商在二、三批市场里有固定的下线客户网络），则通过对成熟产品在二、三批通路的促销可以迅速起销量。经销商如果只有短网络，则代理的区域市场越大越容易丢失销量（经销商直营能力无法覆盖整个市场）；相反经销商如果只有长网络，则只能做成熟产品，无法推新品，而且容易出现二、三批砸价现象。因此选择较大区域（地级以上城市）经销商，最好是批发阶次长短结合，既能直营零店，迅速提升铺货率推新品，又在二、三批市场有较高的威信可以做通路促销促使成熟产品尽快上量。
具体动作：
可通过查看经销商的客户名单、跟踪经销商的送货车、向经销商员工询问，以及向批市终端客户询问等方法了解。
2、了解经销商现�
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