与鲨共泳 作者:哈维·麦凯 完结-第7部分

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第32　课　　　买卖的战争　
在买方和卖方的战争中，卖方使用的是攻击性武器：　
　
侦测――利用类似“麦凯66”（参考第　4　、5　课）的方法。　
渗透――在买方与卖方之间，制造出个性上或是道德上特别的人际关系也未尝不可。　
宣传――利用广告和公关。　
改变战术――探测买方防御工事的弱点，只要一个“好！”或是有一点蛛丝马迹的线
索就能使整个战情明朗。　
坚持、施压，及最后通谍。　
　
而买方使用的则是防御性武器：　
　
侦测――运用（类似20课的）探子刺探军情。　
时问――运用的战术包括距离、推托、扰乱、幽默――反正只要能增加买方情报、耗
损卖方精力以迫使他在条件上让步的招术，都尽管使出来！　
小冲突――不断试探对方让步的可能……一而再，再而三，直到卖方精疲力竭。　
埋伏――在卖方认为已经达成交易，而且在心里盘算、觊觎利润之时，掌握住对方可
能做的最大让步下最后通牒。　
这真是一场公平竞争，不是吗？谁是赢家？答案永远是一样的：谁情报搜集得愈好、计
划做得愈周密、运用技巧愈高明，谁就是赢家。　
第三章　　　麦凯管理短篇　
第33　课　　　经理人最容易犯的大错　
你不用成为一个独裁者才能使所有的美国人团结起来。希特勒对于美国人性格的了解来
自卡尔·梅伊所写的系列西部小说，几乎每个德国男孩都是看这些小说长大的，作者却从未
踏上美国国土。但这也不能改变希特勒对美国生活的刻板印象。等看到我们美国人，因为能
容忍别人自由表达而激荡出互相竞争的创意时，希特勒大概才会恍然大悟自己原先的印象是
错误的。他所想像的美国是一个没有秩序的社会，自然也就脆弱、没有防卫能力、没有办法
持续地努力工作。　
我记得最兴奋的一次经验，是在第二次世界大战期间，当我还是一个小男孩时，我父亲
安排我跟着他，搭乘一架满载记者的飞机，观看明尼亚波利斯市和圣保罗市的竞赛，比赛的
项目是在空袭警报发布后，哪个城市能比较快地实施灯火管制。飞机沿着两个城市的边境飞
过时，我尽量把脸贴近玻璃窗上，避免错过现场的任何镜头。当警报声开始时，全城的灯似
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乎在一只看不见的手轻按开关下，瞬间熄灭了。　
当独裁者希特勒发现意见纷陈、各有不同背景的美国人，竟然能够如此有默契，其中总
有个答案吧！那就是动机、目标、资源、领导能力。这不是限制，也不是盲从，更不是规定。
天晓得美国人有多讨厌规则。田纳格公司的前任总裁――西蒙斯曾是最敏锐的创业家。田纳
格的人形容西蒙斯是他们公司今天营业额可达亿美元的关键人物。当西蒙斯在史丹福大学开
研讨会时，我有个机会与他共进晚餐。　
他说建立成功企业有四个原则：第一是找到资金。第二是建立有利的经营环境。第三是
雇用关键人物。有关第四点原则，他停了许久才说出来。“到目前为止，我说的其实你以前
就知道了，第四点原则才是最重要的，那就是：你必须知道什么时刻该离开，这是最困难的
一部分，但却能令你致富。”　
　
创意最怕受限　
　
我有一位经营广告公司的朋友，叫斐伦。他的公司被《广告时代》选为该年度的广告公
司――地位相当于电影奥斯卡金像奖――并囊括所有的奖，这是破天荒头一次把此奖颁给了
一家既不在纽约，也不在洛杉矶，而在鸟不生蛋的中西部、名不见经传的广告公司。　
对该公司敏锐的创意人员，斐伦的经营风格是最理想的，这些广告人可不是穿得正经八
百的类型。如果斐伦强制他们全穿西装打领带，15　分钟以内，办公室就全空了。但他和这
个行业的人面临同样的挑战，产品如何比别人出色。他做到了！借着给每个人最大的自由，
同时赋予他们个人前所未有的责任。　
我认识一位曾为斐伦工作，后来跳槽的公关说：“在斐伦那儿待了两年之后，才知道斐
伦是老板，而我之所以会知道，还是因为斐伦要走了，接替他的人告诉我从此要转而向他报
告，我才知道原来的老板是斐伦。”　
斐伦了解在他的（也是你的）行业中人们想要寻找的不只是金钱，更包括认同感、被欣赏
以及创造的自由。斐伦给他们这些，他们则回报以他最想要的――在这行业里最出色的产品。　
斐伦不下命令；他自己辛苦工作并亲自参与以协助创造的过程。在这个游戏里，你的资
产就是创意，它可能来自任何人、任何地方。创意总监可以有能力写出棒透了的文案，就像
文案撰稿也能构思版面。但维持活泼流动的创意，关键是制造出气氛，让人能自由自在地贡
献自己。这也是为什么你能一拿起电话，就能直拨给斐伦，立刻和他说话，而没有任何人问
“你是谁？”或“你要做什么？”　
世上没有一家年营业额1　亿美金的公司能让你直接和老板通电话而不用透过总机及三
个秘书。虽然斐伦因此用比他自己愿意的更多时间来和保险公司和股票掮客谈话，但比起创
造出全国最佳的广告公司，这只是小代价。　
　
公司内创业家　
　
不论你身处何种行业，如果想成功，经营者必须创造出能让员工最具生产力的环境。如
果你破坏了创造过程中他们自由的感觉以及神来之笔的即兴佳作，即使你让他们掌握细节，
还是无济于事。你不只提供你满意的环境，还要设法创造出他们需要的工作气氛以达到最高
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生产力。　
看看那些离开了公司，曾以自己的专业帮助你成功的同事。他们不是为钱做事，他们需
要的是表达自己风格的空间、被认同及受到激赏。给他们这个空间、认同他们、激赏他们，
他们十之八九不会离职他去。我们已听过许多有关“公司内创业家”（intrapreneurship）的故
事，这不是一种新型态的资本主义，而是早就有的观念，让有才能的人士爬升至仅次于出资
者地位，宁可他们成为“他们自己”企业的总裁，而不愿失去他们。　
我们公司有一个精明的年轻人，他若自己经营公司，必定能够轻易成功，他本人也了解
这一点。我们及时提供他资金并设立能表现他专长的部门，使他成为明尼苏达彩色信封麦凯
信封的子公司的总裁。当然，如果他只是满足于成为一个平凡的员工，对我们更有利。但是
这是一个变通方式――让他独立主持一家子公司，总比失去他、让他变成我们公司的竞争对
手来得好。　
约翰逊总统描述与胡佛的关系时，对所谓“公司内创业家”提出一语中的的解释，虽然
有点无奈：“我宁愿他在我的势力范围内为所欲为，而不愿让他到外头与我为敌。”　
所以请记住，如果你能发展出一种领导风格――用肯定的方式表达你的理念，并且让员
工放手做你要他们做的事，借此表达你对他们的信任，他们自然会注意工作细节，就像驾着
你的船参加美国杯（America’s　Cup）　帆船赛一般，技巧地完成艰巨的工作。　
管理要像骑师薛麦克一般，由于他使用最轻的力道控制缰绳，使他成为那行的顶尖骑师，
有人说除非薛麦克认为有必要，马儿从不知道他就骑在马背上。　
第34　课　　　钱可买到经验，经验可以赚到钱　
当我买下，也可以说我笨得被一家信封公司粘住不放时，这家公司有12名雇员，年营
业额20万美金，及一大堆制造信封的破铜烂铁。买下之前，我曾自认很有商业眼光地查看
这家公司的帐。“不用看帐了，”这家公司迷人的前任负责人说：“买不买，一句话！”　
当我说我愿意买下这家公司时，我所雇请的律师曾经劝阻我。最初5　年，我在破产与精
神错乱中摇摆不定。　
那些年我还不了解信封这种行业也可以像律师与会计师等行业那么有价值。律师与会计
师的表现的确了不起。他们在专业方面无疑是行家，但请教他们其他行业的事就像请教一个
兽医一样。　
我也学会如何与一个伟大的美国机构――工运组织打交道。有一年年底，公司内开始要
投票是否组织工会之前，我问我的新律师我该怎么办？　
这名律师告诉我：“你不要因为他们参加工会而解雇他们，你不能吓他们，那是不公平
的。但你可以一个个把他们叫进办公室，告诉他们彼此应该为追求一个共同目标而努力，不
要运用工会等外来的干扰来告诉公司该如何经营。”　
我照他的话做了，我把他们一个一个叫进办公室，引导他们高瞻远瞩，使他们了解只要
我们像过去一样努力，未来就会有瑰丽的远景。　
所有的20位员工在我生动的演讲后，都表示会投票反对成立工会。只有一个职员对我
说：“我祖父是工运人士，我父亲和我也都是，我会投票赞成工运。”　
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那就是说我将以19：1　赢得这场选举。当时我年方26岁，乳臭未干，第一次尝试处理
工运，就很轻松地证明我天生是处理劳工关系的长才。　
太容易了，我真是一个了不起的企业家！我简直迫不及待要把这项胜利告诉我的律师。
但他听了之后井没有赞誉有加，我把他的反应解释为嫉妒我的才能。他说：“等选举结果出
来再说。”　
翌日，工会选举开始，选举结果是19：1　——――他们居然绝大多数赞成工运。我输
了――19：1——我完全投降。　
我过去所学的是我必须在事情尚未尘埃落定之前，做一些修正与调整，使我的事业目标
能完全无虞。父亲也常教我不要担心泼掉多少桶牛奶，只要别把牛弄丢了，也就是说“留得
青山在，不怕没柴烧”，这个工运故事的结局是我抬高了产品价格，以负担工会加薪的要求。　
从买下公司之后的头几年开始，我摇摇摆摆地开始了自己的事业。至今，麦凯信封公司
已拥有350　个员工，营业额约3500　万美元，在明尼苏达与爱荷华两地都设有工厂。　
这只是一个在美国发生的微不足道的成功故事。我将告诉你，我是如何做到的，而且你
也能做到。要注意的是，麦凯信封公司不是由于机会好，或找到一个很好的市场利基而成功
的。　
信封业比水泥业还不景气。我们的产品常遭受外来替代品的攻击，如电话与电脑等更方
便的沟通工具。为了增加盈余，成功的信封公司只有拟定一条符合逻辑的策略――掠夺别家
公司的市场占有率。这意味着要加强销售人员的训练，走薄利多销的路线。信封业虽然没落
了，仍可像农业一样，使政客有足够的兴趣说服大众――农业是美国式生活的支柱。　
第35　课　　　坏消息比好消息更该听到　
我对自己有个金科玉律。恰如《追求卓越》一书所说，我每天在工厂内实施走动式管理。
不用别人告诉我一句话，我就能学到一些新的事物、感受到工厂里的感觉、触觉及脉动。一
句话也不用说吗？绝对不用。有如夫妻之间，不需要敲锣打鼓也能互通心意一样。　
一个“能干的”经理人可借由在工厂内四处走动，而比任何人更早知道好消息。　
然而一个“杰出的”经理会最先得到坏消息。没有人愿意承受坏消息，惹祸者也总是企
图遮掩。如果你是领导阶层人士，你必须鼓励坏消息的流动，因为不这样做的话，情形还会
更糟。　
如果你认为只有由下往上沟通才是一种正式、有系统的沟通方式，就大错特错了。不要
期待你下达命令的系统会告诉你坏消息。如果出了问题，在你知道之前，你的属下总会想办
法先解决掉。他会把事情合理化，以消弭自己的责任。　
你需要开辟第二条沟通渠道。你不但要鼓励你自己的员工，也要鼓励你的顾客非正式地
告诉你坏消息。　
世界最大、最成功的零售公司是黛顿·胡生公司。没有比零售业更难经营的了。看看那
些已没落的美国零售巨人，如葛兰特及金伯零售店，或者已经有营运困难的，如飞旗、代林、
肯尼迪等等。　
当零售业没落时，黛顿兄弟如何想办法生存并成功的？多年来，你若要找黛顿，不要到
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办公室找他，而要到他的店里去找。如果他要回到他11　楼的办公室时，他从不搭乘电梯，
总是沿着电扶梯上楼，看看每一层楼店面的情况。该公司最高决策者之一麦克说，黛顿的每
一个主要决策者每天都搭乘电扶梯上上下下11　楼。他们不只是在店里“逛”，而是在“关心”
他们的店。　
真正的经营专家要找到最好的企业情报，绝不可能得自一篇报告或其他二手情报中，而
是来自你与顾客及职员面对面、经常、迅速、直接接触的反馈。　
第36　课　　　天下无难事　
我有一个很简单的方式完成我实在不想做的事。我把它简单地写在一张纸上，然后放在
我桌旁地板上。每当我要走到座位时，都必须越过这张令人烦心的纸，无论是跨过或踏过，
逼得我会尽快完成这件事。　
第37　课　　　对待你的供应商，一如对待你的顾客　
尽管供应商会在圣诞节时送来漂亮的水果篮，或请我们吃最昂贵的午餐，但是我们多半
对供应商的看法还是：“他们虽然无知，却很精明，我们得随时看着他们。”　
BG公司对供应商的态度却不同，但是更接近“已所不欲，勿施于人”的金科玉律。举
例来说，供应商不必常常出价争取BG的订单，BG也不为了产品规格来决定供应商。这里
有个例子可以看出他们如何运作。　
我的一位朋友，姑且称之“阿良”，他在一家公关公司工作。另外，BG　的一个主管，
我们就叫他亚瑟。　
有一回阿良被炒鱿鱼，事情闹得众人皆知。城里其他公司不愿雇用他，所以他自己开了
一家公司。开张　3　周后，生意出奇清淡。这时他接到　BG的亚瑟打来的电话。亚瑟问他是否
有时间帮他推展一个市场行销计划，并且为他们的一个活动作一些公关计划。　
阿良表示他会想办法抽出空来。当整个计划完成后，亚瑟要阿良带着帐单过去。阿良觉
得有点奇怪——大多数人都会希望你把帐单寄过去，他想大概他们想逐张查看，于是他紧张
地整理好所有的单据并列清明细，然后去BG。　
亚瑟只瞥了帐单一眼。他把秘书叫过来，对她说：“请你看看我们是否能马上付清阿良
的帐款。”款项立刻申请出来。走出这栋办公大楼时，他已经拿到了钱。　
在学校里谁告诉过你立刻付清供应商的帐单？谁不是尽可能延付帐款，以便多生些利
息？你见过有哪个会计因为太晚付钱给供应商而遭解雇的？　
这个故事还有个结尾。3　年后的圣诞节，阿良的事业已越做越好。他后来又为　BG做过
一些重要的企划案，但当业务越来越忙后，BG的消息就很少听到了。有天电话又响起，是
亚瑟打来的。阿良想不想利用假日赚点外快？他们有件事立刻需要人帮忙。可是阿良和手下
都已经忙得不可开交了。“我告诉他我从来没有这么忙过，”阿良说：“可是如果他们真的需
要我帮忙，我也乐于从命。甚至我也可以介绍别人来帮忙。”　
“不用了，”亚瑟说：“我会处理的。谢谢你的好意。真高兴你的生意这么好。”　
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“我们又谈了一会儿，只是随便聊聊而已，但是当我挂掉电话之后，我非常激动，然后
哭起来。我终于了解以前在我没有