最后期限 the deadline-第16部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！

你去寻找我们可以为这些项目做的事，给他们最大的成功机会。我想至少有一什事
会很有帮助——当然也许对于每个项目会有不同。我要你走进每个项目，教他们怎
么做一件需要做的事。”
“小菜一碟。“
“哦？”
“轻松。”
“呃．我不明白了。”
“我要走进18个不同的团队．但是要教给他们的却是同一件事。”
“你已经知道是什么事了？”
“噢。当然。”
“你怎么可能知道呢？”
“想想我们在这儿是干什么的，韦伯斯特。所有的项目都不可能或者几乎不可
能在最后期限之前完成，这是你告诉我的。”
“这倒是事实。”
“也就是说，我们必须节约时间。但是——大多数人都忘了这一点——如果你
找出更多的事来做．那是节约不了时间的。”
“请再说一遍？”
“普罗斯佩诺用那些所谓的过程改进，还有他楼下所有的那些优秀的人都喜欢
做加法。他们看到一个不够理想的过程．然后就想：‘加上这种技巧或者那种过程，
结果会更好。’这就是一楼、二楼和三楼做的过程改进。当然，他们加上的东西都
项目管理通俗读物　最后期限　ID2002
124
很有用。我并不想否认这一点。但是四楼上的过程改进是不问的。我的理论是：千
万不要想用加法．而要用减法。”
“我被你迷住了。”
“想想你的一个项目，韦伯斯特，假设我们从Quirk　B团队开始。假设那里只有
一件事需要改进，好吗？现在，他们没有做那件事。他们没有做，根本没有。”他停
了一会儿，“那么．他们在做些什么呢？”
“我不知道。其他的什么事吧。”
“他们不是在浪费时间。”
“当然不是！．，
“那么，我们必须看看他们到底在做什么，然后找到从中减去一些事情的办法。
所以．说真的，他们到底在做什么？”
“我不知道。”
“假设你每天只观察项目中的人一分钟，假设就是三点钟的那一分钟吧。然后，
你把项目全过程中所看到的全部总结一下，大多数的人用大多数的时间在做什么？”
“调试，我猜。那似乎是最多的一类工作。”
“那么这就是我们面临的挑战：我们必须减少调试的时间。”
“我们必须学会怎样更高效地调试，是吗？”
“不。”科诺罗斯纠正他。“我们必须学会怎样更高效地设计。”
科诺罗斯建议向这18个团队传授一种被他称为“最后一分钟实现”的技术，这
把汤普金斯吓得够呛。按照科诺罗斯的计划，这些团队应该尽可能地推迟编码，将
项目中期40％甚至更多的时问用于精美而详尽的低级设计，这个设计应该能够完美
地、一对一地映射到最终的代码。花在设计上的时间将大量减少调试所需的时间。
比如说，在一个计划为一年的项目中，在最后两个月之前是不允许做任何编码
的，同样也不会做任何测试。这就意味着当测试开始的时候，几乎所有的测试都必
须一一次通过。几乎根本没有安排调试的时间。
“我们怎么能不给项目安排调试的时间呢？”汤普金斯怀疑地问道。
“花在调试上的时间是错误数量的函数。”科诺罗斯回答道，就好像在跟一个
傻瓜说话一样。
项目管理通俗读物　最后期限　ID2002
125
“是的，但是不花时间调试就意味着我们需要……”
“没有错误。对，你说对了，你学得蛮快的。”
“没有错误！”
“这是你说的。”
“我们怎么可能没有错误呢？！”
“你看，假如你刚刚在某个模块中找到一个错误，它应该在哪儿？”
“在模块内部。”
“不，它应该在模块的边界上，在最边缘的地方。噢，当然，模块内部也会有
一些很简单的错误，它们只影响这一个模块。在检查的时候，这些错误都很容易找
到。真正的错误，是会浪费你大量时间的错误，是那些与模块和系统其他部分之间
的接口有关的错误。”
“对。每个人都知道。那又怎样？”
“所以，当你在调试阶段寻找错误时，你看的东西是错误的。”
“我在看什么？”金斯问道，有点恼火。
“你在看这个模块，看它的内部。你在看代码。”
“那我应该看什么？”
“看设计。只有从设计里，你才能得到所有关于接口安排的信息。”
“但是在设计复审的时候．我们会力图排除所有的缺陷。我们已经这样做了，
然而还是需要非常多的时间来调试，才能排除那些被漏掉了的缺陷。”
“不对。”
“不对？难道不会有错误从设计复审中漏掉吗？”
“不，你想在设计阶段就把它们排除掉．这就不对。’
“你怎么能这么说呢？”
“我是从这些年所受的打击中知道这一点的。几乎没有人做过足够接近实际代
码的设计，所以根本无法进行有意义的复审。“
“噢．我们当然会做设计，每个人都做。”
“当然，但是他们不是在设计阶段做。在设计阶段，团队只拿出一份文档。他
们有一些空洞的‘哲学’，可能有一两份文件上的设计。然后复审只是走走形式。
项目管理通俗读物　最后期限　ID2002
126
他们做这些只是为了应付管理者，让他们可以开始编码。最后，经理说‘好．你们
可以进入下一阶段了’，团队就会欢呼，把所渭的设计束之高阁，再也不去管它。
这种设计完全是废物。
“然后，在编码阶段．他们才真正做设计。在编码阶段！这个时候他们才决定实
际的模块和接口是什么样子，而这些决策逃过了复审。”
汤普金斯先生长叹了一口气．他痛恨这一切：“当然，大多数的低级设计的确
就是像你说的那样做出来的。”
“当然。”
“但这是低级设计。”
“你所说的高级设计完全是废物。”
“我不知道。我的直觉告诉我，你至少有一大半是对的，但是……”
“我当然是对的。低级设计才是惟一真实的东西。其他的东西，所谓的概念性
设计，完全是用来看的。”
“我想你是对的，但是如果你错了怎么办？我必须考虑这一点，不是吗？想想看，
如果我照着你说的做．而你却是错的。”
亚里上多德·科诺罗斯愉快地看着他：“那你就完蛋了。”
“这正是我担心的。”要真的这么做，他需要多么大的勇气啊。他要推迟编码，
推迟推迟再推迟，直到最后。然后，如果事情不像他说的那样，如果出现了大量的
错误……
“告诉我，亚里士多德，是谁想出这种疯狂的方案的？”
“一个家伙。”
“你？”
“不，不是我。另一个家伙，我不知道他的名字。我这样做已经好多年了，但
这的确是另一个家伙想出来的。”
“我们甚至不知道他的名字？！”
“不知道，我是在网上认识他的。我们一直保持着联系，他就像一个圣人，但
是不肯告诉我名字。不过，我可以告诉你他的ID．你自己去问他吧。”他在一张纸
上潦草地写了一行字，递给了汤普金斯。
项目管理通俗读物　最后期限　ID2002
127
汤普金斯把这张纸塞进口袋里，直接回丁家。
汤普金斯先生的日记：
改变完成工作的方式：
。。　如果不大幅度减少调试的时间，就没办法让项目大幅度提前完成
。。　高速完成的项目用在调试上的时间也成比例地少得多
。。　高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多
汤普金斯先生放下了笔。所有这些肯定都是正确的。因为调试耗费了大约50％
的项目资源，所以，如果一个项目想要创造奇迹，就必须“减”掉大半的调试。这
也可以给他们留下更大比例的时间来做设计。这是毫无疑问的。
但是这并不能证明另一个命题：增加设计时间必定能减少错误。他想在日记中
写的下一点是“用更多的时间做设计也能大量节约调试时间”，但是他真的不知道
这是否正确。这的确是需要信心的。在这一点上，他要么信任亚里士多德·科诺罗
斯，要么不理他。现在，他还不知道应该怎么办。
如果他决定按照亚里士多德的指示去做，那几乎就是在发动兵变。程序员们对
调试着谜，他们不会轻易接受这个全新的方案。从现在开始，他不得不用大量的时
间来倾听池们的疑问，打消他们的疑虑，请求他们的原谅和信任。他想，这些起码
他还是能搞定的，有理由相信他在这方面有一定的天赋。
他又回想起这天早些时候，加布里埃尔那些令人吃惊的称赞。直到现在，一想
起加布里埃尔的热情，他都感觉很舒服。他甚至还记得那些话；“这就是我们跟着
你的原因，韦伯斯特。这就是你的能力。”汤普金斯先生拿起笔，在日记上又写了
一条：
。。　如果你不关心别人，不照顾别人，就别想让他们为你做一些不同寻常的
事情。如果要让他们改变，就必须去了解（并赞赏）他们的过去。
他合上日记本，拿起科诺罗斯的信。这封信完全是按照他的要求写的。至少，
现在他可以把贝洛克部长扔在脑后了。明天一早，他要做的第一件事就是让信使把
这封信送到科撒奇去。



第15　章　快点思考！
把贝洛克扔到脑后不是件可以一蹴而就的事情。科诺罗斯的信让他缓解了几个
晕期但是到8月末，汤普金斯先生又被贝洛克召见了。下午一点，在科撒奇。
在去贝洛克办公室的路上，汤普金斯先生经过了元首的办公室，他真希望他能
回到城里来呀，他有一些话想要告诉元首，也许足够能把贝洛克赶到某个偏远山区
里去。但是房门紧锁着，门上贴着一张手写的字条：“元首回美国去参加新房子的
落成典礼。6月1日回来。”6月1日已经过了快有3个月了。噢，很高兴看到不光只是
软件开发者会错过计划中的交付日期。他看看表，加快了脚步。
贝洛克的接待员带着汤普金斯先生穿过几间华丽的房间，见到了部长秘书。秘
书带着他又穿过了几间更加华丽的房间，见到了部长的助手。助手又带着他走进了
部长的办公室。贝洛克看见汤普金斯进来，什么也没说，只顾低头看着桌子上的文
件。他认真地读着文件，皱着眉头。最后，他终于抬起头来。
“汤普金斯，你和你那些该死的手下每年要花掉我3　150万美元。我究竟得到什
么了？”
“进展。”
“进展，是啊。呸，我能拿这进展来干什么？能拿它卖钱吗？”
“最后会的。到产品发布的时候，就像你自己说的，你会得到一个造币厂。每
年3　150万美元，花上几年的时间．我觉得这点投资并不是不能接受的……”
贝洛克摆手打断了他的话：“你最好按时完成这些产品，千万不要来跟我说你
不行。如果你不得不站在我面前，跟我说你不能在6月1日交付所有的6个产品，那我
可就真的要对不起了。非常，非常对不起，我不是开玩笑。现在，你的工作在按进
度进行吗？”
项目管理通俗读物　最后期限　ID2002
129
“当然。”他说道．声音降了半个调。
“我根本不会相信你。如果我相信，早就把日期提前了。不，你已经慢了，毫
无疑问。但是，你会把时间补回来的。汤普金斯先生，我告诉你，你会的。从现在
开始，你要把螺丝拧紧。”
“噢，员工们已经工作得非常努力了。”
贝洛克部长的表情从不高兴变成了气急败坏：“你把这叫做努力工作？看看这
个！”他把一叠文件扔在汤普金斯的面前。
“唔，这是什么？加班时间？你一直在监视我们的员工加了多少班？”
“当然了。这些是7月的数据，看看这可怜的6个项目．这一点点加班时间。
Notate：144小时；Quirk：192小时；PShop：601小时……太可怜了！我们的最有抱
负的几个项目计划，才加了600小时的班，每人在整整一个月里加班还不到lO个小时！
而且．在你的整个组织里，汤普金斯，你知道7月里平均每人加班时问是多少吗？”
“我不太清楚。”
“还不到两个小时！”
“我担心这已经太多了。比如说，马可夫的部门里大多数人根本没有工作可做。”
“好．给他们工作，汤普金斯。把他们叫醒，让他们去　PShop项目组。”
“所有的350个人？”
“我不关心有多少人．让他们工作起来。而且，我说的不是普通的每周44小时
的工作。我要看到这些人每周工作60小时、70小时甚至80小时。这就是我想要的．我
总是能得到我想要的。我说清楚了吗？”
“哦，是的。理解你从来都没有问题。”
“感谢上帝。现在．我看到你已经很好地完成了过程改进程序，我希望你保持
下去。现在．我把目标改成：到年底的时候达到4级。然后到明年，我要……”
“请原谅．阿莱尔，你知道4级的条件吗？我是说，这要求员工获得特定的技能，
你有把握吗？”
“细节，不要拿细节来烦我。到2000年之前，你的组织要每年提升一到两个级
别，否则我的名字就不叫贝洛克。再说一遍，我说清楚了吗？”
“非常清楚。”
项目管理通俗读物　最后期限　ID2002
130
“在我这儿于活，就永远不要自满，汤普金斯。我要为我工作的每个小伙子
都……”
“请原凉：‘小伙子和女士’。”
“什么？！”
“组织中也有女士。这儿工作的有男士也有女士，你应该记得……”
“当然，还有女士！你嘀咕这句干吗？你在这种时候提起女人干吗？我们还有工作
要做，有产品要生产，有人员要协调！我刚才说到哪儿了？”
“你要为你工作的每个人都…·”汤普金斯先生提醒他。
“噢，对。我要为我工作的每个人每天都能想起自己的不足，这是工作的动力，
这是保持团结的根本。反复跟他们讲，我要看到你给我一个特别的计划，用手写，
今天给我。”
“我猜你的意思是在午夜之前？”汤普金斯苦涩地问道。
“对。”贝洛克部长摆摆手，表示结束这件事。“现在，我们谈谈你在夏季运
动会中的任务……”
“什么？”
“夏季运动会，2000年奥运会，将在科撒奇举办。”
“什么？你到底说些什么啊？”
“奥运会。在项目谈判期间，元首在国际奥委会逗留了一段时间，签了一个合
同。他很善于游说，而且又有其他的资源。我们将主办2000年奥运会．这是你个人
的2000年问题。”
“我的问题？”
“就是你的问题。我把主要的责任交给你，你必须在运动会开幕之前给我做好
准备。”他站了起来，开始收拾桌上的文件。很明显，会见结束了。
“喂，请等一分钟，我到这儿来只是……”
贝洛克扫了他一眼，就快要发作了：“不要告诉我你是来干什幺的。我会告诉
你是来干什么的。”
项目管理通俗读物　最后期限　ID2002
131
“他要我们在2000年夏天之前建造一个全新的空中交通控制系统。”
贝琳达骨碌骨碌地转着眼腈。
“他说，在奥运会的6个星期里，会有240万人来到科撒奇机场。也就是说，每
人有300架次的飞机起降。”
“呃，现在的科撒奇机场有多少航班起降？”
“每周6架次．我查过。我们甚至连塔台都没有，他们用旗帜指挥飞机。”
“那么，我们需要设计并建造一个塔台，找些管理员并培训他们，建造支持系
统把这一切整合起来。我不知道我们是否能做这一切：你让他了解这里的风险了吗？”
“拜托，生命是短暂的．我可不想在这种毫无希望的事情上面浪费时问。这是
贝洛克部长，记得吗？而且，我还想：我们的兴趣是什么？在加布里埃尔那里有那么
多人——为什么不让他们去工作呢？在以后几个月里，当我们的项目全面运转