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最后期限 the deadline-第17部分
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多人——为什么不让他们去工作呢？在以后几个月里，当我们的项目全面运转起来
之后，这会占用你、我和加布里埃尔一些精力；但是如果只是启动一个有意义的空
中交通控制系统，并使我们的员工一直工作，想想这些有项目可做的人．想想他们
能得到的经验。这将会有好处。”
她耸耸肩，表示同意：“只要你愿意，我就愿意。”
“哦，对了．贝洛克部长还要我们‘拧紧螺丝’，这是他的说法：他要我们去
让员工们加班工作。”
“我正打算跟你谈谈这个。我已经看到了8月的数据，加班时间在上升，至少在
我们的18个关键项目中是这样。”
“不管他们怎么做。我担心他们还是满足不了贝洛克。”
“也许是不行。公平地说．我也对这个数据很不满意。”
“你认为我们的员工应该投入更多的时间来工作吗？”
“更少。”
“贝琳达！”
“我知道，我知道。好的项目总是有一定的加班的，但是我觉得我们这里的趋
势并不健康。加班来得太早了，就无法长期坚持。我担心到项目需要最大的工作量
的时候．我们已经疲惫不堪了．员工们耗尽了精力然后开始离开。这是我的直觉告
诉我的。”
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汤普金斯表达了对这种言论常见的回应：“我们需要抓住直觉告诉我们的事情，
贝琳达．并把它放进某种模型中去。我们今天下午就来做这个模型吧。我们要用模
型来最准确地证明加班和压力对生产率的影响，看看人们的生产率和压力强度的函
数关系。”
“我也要参加。”贝琳达说，“而且，让瓦尔多也来做这件事吧。”
“瓦尔多？他来干什么？”
“搜索他的考古数据，提取高压下和低压下的项目，看看它们的生产率受到怎
样的影响。我们可以用他的数据来改进、调整我们自己的模型。”
几个小时以后，贝琳达已经有了一个压力影响模型，但是这还完全是她脑海里
的设想，甚至都还没有输入到模拟程序里去。她把这个模型画在了韦伯斯特的白板
上，并在旁边按照自己的猜想画上了贝洛克脑子里的模型：
“让我们假设某种度量压力的方法。”她开始说明，“它可能会指出实际交付
日期与最初规定的日期之间的关系。另外．它可能还受到加班时间的影响。这就是
‘压力’的指标，我们把它叫做P。
贝洛克的模型： 贝琳达的模型：
“现在。我的模型认为：P最初的增加可以略微提高生产力。在我们这里，员工
们喜欢压力，他们会积极地响应，至少在压力不太大的时候是这样。他们开始认真
工作．并且真正全心投入。我的模型还说明：中等压力也许可以将生产力提高25％，
甚至使总的交付时间缩短25％。但是，只有当压力处在适当范围的时候，情况才是
这样。压力再多一点，曲线就变平了——增加压力不再有好的效果。如果再多一点．就
开始失去已得的利益。员工开始疲劳，他们筋疲力尽，他们灰心丧气。再多一点压
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力，你就开始失去他们。如果你真的把螺丝拧紧，员工就会陆陆续续离开，项目就
该被扔到厕所里去了。”
然后，她又把注意力转移到假想的贝洛克的模型上去：“这里还有另一种观点。
持这种观点的管理者认为‘管理就像踢驴子干活一样’，完全是法西斯。他相信压
力能极大地提高生产力，也许能让项目完成的时间缩短一半．甚至超过一半。这个
模型还指出．再多的压力就不能再起作用了——人的能力终究是有限的，但是也不
会有害。既然你无法找到这条曲线的拐点，你就只管施加更多的压力。把螺丝拧得
越紧．你就越能保证员工们在尽力工作。你可以规定一个荒谬的交付日期，即使他
们比这个日期晚了一年甚至更多，你起码也能保证他们达到了最大的生产效率。”
“看来．你和贝洛克部长只在曲线的前两个百分点有共同语言。”
“谁都不会百分之百错误，即使是贝洛克。”
韦伯斯特很不愉快地盯着贝洛克的曲线。如果这就是他的想法。也难怪他会做
出这些事了。“看起来，他认为开发者在惩罚的压力之下只会工作得更努力。你越
想产品早交付，就应该规定越多的惩罚。” 、
“惩罚……”贝琳达离开白板，慢慢地走到房间后面。她颓然地坐下，脸色苍
白。她盯着白板看了老半天，最后说道：“唔。”
“什么？”
“惩罚。那张图就像是在虐待孩子，韦伯斯特。他就像个有虐待倾向的父亲。
如果P不是压力，而是惩罚……”她走回贝格克的图边，做了一些修改，“还有，垂
直线不是交付时间，而是小孩所犯的错误。
“正是这种世界观让一个父亲相信‘黄荆棍下出好人’。”贝琳达继续说，“还
不明白吗？小孩被打得越多越重，错误就犯得越少。直到最后，再增加惩罚也无济于
事，小孩已经竭尽全力了。但是这额外增加的惩罚，不管有多少。都不会有什么危
害。所以父亲就想：‘不妨惩罚得重一些。’呵呵。”
汤普金斯先生走到白板旁边，擦掉了曲线的后面部分，然后画上了一条急剧上
升的尾巴。他能感觉到，当他这样做的时候．贝琳达的紧张开始慢慢缓解了。“被
惩罚过度的孩子不会做得更好。”他温和地对她说，“他们只会做得更糟，甚至比
原来还要糟糕得多。”
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“当然。他们只是学会了更好地隐藏自己做的坏事。”
“当然。”
“擦掉那该死的东西．韦伯斯特。太让人郁闷了。”
他擦掉了贝洛克的图。
贝琳达还在出神。汤普金斯走过来，拖过一把椅子放在她身边。过了一会儿．他
们的心情轻松了些。“谈到隐藏坏行为，
希福，我亲爱的猫咪就会这样做。它知道我不许它在中国地毯上磨爪子，但是
它还是会这样做。只不过，当它这样做的时候．
因为它知道这是淘气的行为．所以它就把耳朵转过来，眼靖也一直瞅着我，看
我是不是会吼它或者拿纸来扔它。”。
贝琳达一脸严肃：“这的确就是一个被惩罚过度的孩子的行为。他知道那是坏
事，但是却不会因为做了坏事而内疚，道德上根本毫无触动。他只关心怎么侥幸逃
脱惩罚。”看来小猫的故事并没有把他的意思表达清楚。“当然，我从米没有惩罚
过希福。”他赶紧解释。
贝琳达终于露出了一点微笑：“是的，我猜你也不会。如果一个小孩，或者一
条小狗那样做，也许就意味着过去有人过度惩罚了他。但是小猫不一样，猫天生就
是玩世不恭的。”
瓦尔多带着关于项目压力的考古数据过来，把他的发现写在投影胶片上，在办
公室里架起了投影仪，等着韦伯斯特和贝琳达坐好。然后，他开始陈述他的发现。
“我们的数据库里有14个项目。”他对他们说。“记住，这些都是爱德里沃利
的员工在过去三四年中完成的项目。我们已经度量了这些产品，把结果表示为功能
点。然后，我们画出了每个项目实际的交付时问，并推导出了一条趋势线，表示任
何大小的产品通常的发布时间。结果就像这样。”瓦尔多说道。
“然后，”瓦尔多继续说道，“我们用这条趋势线来计算每个项目通常的预期
交付时间。到现在，我们已经研究了超过30个项目，所以也许你们会问：为什么选
择了这14个项目来给你们看。唔，因为这些项目都留下了良好的审计记录。我们可
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以重现它们的整个进度过程，包括最初公布的交付时间和其后的每次修正。用这条
趋势线，我们就可以计算出整个项目完成期间的平均预期交付时间。我们对这14个
项目都这样做了，这里有一部分结果。”他换了一张幻灯片。
项目编号 计算出的正常
交付时间
预期交付时间
（公布的交付时间）
比率
（正常／预期）
9401 18 个月 14 个月 l。28
9404 9 个月 10 个月 1。11
9405 7 个月 7 个月 l_00
9408 34 个月 22 个月 1。54
9501 29 个月 12 个月 2。41
“也许你们已经知道我下面要讲什么了。我们用正常／预期交付时间比来作为
度量压力的单位，这是个不错的单位。你们还要求我们研究压力的影响，所“我们
还观察了这14个项目实际的生产率，并将其作为正常／预期时间比的函数。”他又
换了一张幻灯片．“这就是我们得到的。”
“等会儿，这条线几乎是平的。”汤普金斯叫道。
“对。压力差不多没有影响。”
“疯了。”贝琳达说。她走到投影仪旁边，把它转了90度，让它投影到白板上。
然后，她义调整了一下，让瓦尔多的图几乎正好盖在她自己的图上面：
“这里有两个问题。”她继续说道，“在图的左边部分，合理地增加压力为什
么没有让我们的生产力提高？还有，在右边，当压力越来越大的时候，为什么人们没
有逐渐离开？”
一阵轻轻的敲门声。比尔齐格女十带着加布里埃尔·马可夫和亚里士多德科诺
罗斯走进了办公室。
贝琳达直接问科诺罗斯：“你怎么想，亚里士多德？当压力大得不切实际，真的
成了惩罚的时候，为什么人们还不离开？哦，当然有些人会离开．但是，似乎总有些
核心人物会留下，不管情况变得多糟。为什么？”
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“玩世不恭。”他说，“程序员天生就是玩世不恭的。”
“就像猫一样。”汤普金斯先生插上一句。
“对，就像猫一样。看，你自己也在这儿，贝琳达。有人给了你一个不切实际
的日期，你有什么反应？‘噢，好吧．这就是生活。’然后，他们的要求更不切实际
了，你就说：‘呵呵。还有什么？’我说得对吗？”
她耸耸肩，表示同意：“也许吧，程序员都是猫。”然后，她又指着瓦尔多的
图， “但是你对第一个区域又有什么感想呢？我以前想，如果我们把压力调整到适
当的程度，起码能有点效果。也许是25％．起码会有15％吧。但是瓦尔多的数据却
说明，我们又什么都没得到。”
“最多6％。”瓦尔多告诉他们．“当然，数据中有些干扰。所以，我们可以认
为这个幅度会上下浮动大概3个百分点。”
“几乎就是没有。我想知道为什么。”
“我也想知道为什么。”汤普金斯先生也跟着说了一遍。
长长的沉默。
“那么，问问先贤吧。”
通过互联网把消息发出去以后，汤普金斯先生设计了一个过滤程序，如果电脑
上有包含“先贤”这个词的回复，就会发出一阵嘟嘟声。他看丁一眼表：“估计明
天之前是得不到答案了。太糟了，我真想知道他会说什么。”他敲了回车键，启动
了过滤程序。几乎是同时，计算机发出一阵嘟嘟声。
“嘿，这是什么？嘿，他已经回答了。”
“他可不是一般的先贤。”科诺罗斯说道。
他们聚到了屏幕周围。收到的消息有一大半是信头。实际上，这位先贤真正的
回答只有一句话：
Data：1 September 07：55：42，0400
From：先贤（oracle@lister．colFl）
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MIMEVersion：1．O
To：
subject：Re：压力和生产力
9月1日的来信中您写道：
》为什么对程序员的压力最多只能得到
》6％的生产力提升呢？
我的回答：
压力下的人不能更快地思考。
祝好
先贤
他们又走回窗子旁边的座位．重重地坐下——贝琳达、韦伯斯特、亚里士多德、
加布里埃尔和瓦尔多。很长时间都没有人说一句话。最后，亚里士多德又开口了：
“的确不是一般的先贤。”然后，又没人说话了。
韦伯斯特打破了沉默：“有些事情是你100年以前就该知道的。可你却一直都不
知道。这时候有人告诉了你，你应该怎么称呼他？”
“天才。”贝琳达说道。其他人都点头。
“我们关于压力的整个理论都是错误的。”加布里埃尔说道，“每个人的理论
都是…”
“都是。”贝琳达接过话头，“都是现在盛行的、生产力改进的标准理论。我
们一直在谈论一个不错的游戏，认为它也许可以提高生产力。但是，当真正需要的
时候，我们都做了些什么？我们就施加压力。几乎所有的经理都会玩这一手。”
“所有经理都会的一手。”加布里埃尔咧开大嘴，露着金牙笑了，“难怪我们
这些经理都拿那么高的薪水。”
汤普金斯还在努力消化先贤信中的意思：“看，如果人们在压力下不能更快地
思考——谁又能否认这一点呢？——那么惟一剩下的影响就是他们会用更多的时间
来工作。难怪我们看不到更大的生产力收益，15％的压力就意味着每周6到7个小时
的加班，一周又一周，整个团队都这样。这个加班量是非常大的，可能大得根本无
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法实施。而且，即使这样加班，我们得到的收益也并不大。瓦尔多，你干吗要摇头？”
“因为我们只看到加班的效果。我们认为应该把加班因素算进压力度量中。但
是在寻找加班的影响时，我们却根本没找到。”
“什么？”
“我们做了一个非常简单的分析，只是将数据库中有加班的项目——不管是有
偿的还是无偿的——和没有加班的项目做了个比较。我们计算出了生产率，用‘功
能点每人月’作为单位。没有加班的项目的生产率要略高一点。不太多，只高几个
百分点。”
加布里埃尔打断了他的话：“等等，瓦尔多。你肯定是想说：每小时的生产率
是一样的，而不是月生产率。既然加班的人投人了更多的时间．而每个小时的价值
都是一样，那么他们整个月的生产力就会随着加班时间的上升而上升。是吗？”
“不。每个月工作190小时的人做的总工作量比每个月工作200小时的人要稍微
多一点．比每个月工作210或者220小时的人又要更多一点。对不起，我知道这些数
据不是你们想要的。但是我们已经检查过好多遍了。”
“好了，伙计们。”亚里士多德对他们说，“这不是什么新闻，其实我们心里
都知道：增加加班时间只会降低生产力。”
他们都思考着。“我能相信。”贝琳达最后说道，“我们都知道加班是有负面
影响的：疲劳、失去能量、错误率上升……”
“在正常工作日中浪费时间。”亚里士多德补充道。
“为什么？”
“因为人们会对自己说：白天多开点会、时常中断一下工作也无妨，因为他们
期望用晚上的时间来补上。”
“我也这样想。如果你不允许他们加班，他们就必须提高工作效率。”
“当然。”
“好，把这一点也加进‘负面影响’的列表里。瓦尔多的数据告诉我们：加班
工作带来的负面影响大于收益。就像亚里士多德说的．其实我们都想到过这一点。”
“那么，经理又该怎么做呢？”汤普金斯先生问他们，声音有点颤抖。
“另选一条路。”贝琳达答道，“一条难走的路：雇人、激励、团队变动、留
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住优秀的人、排除掉无用的方法、减少会议、减少加班、减少多余的文档。”
汤普金斯被吓呆了：“如果加班真的只会起反作用，你就是想告诉我：一到晚
上，我们就应该把员工都送回家？”
“就应该这样。实际上，我一直都是这样做的。”
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