ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第24部分

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其他许多公共服务机构也面临类似的情况。这些机构都知道如何创新，也知
道需要创新，它们更知道必须学习如何在原有的系统中建立企业家精神与创新制
度。它们必须如此做，否则将发现自己被其他企业家的公共服务机构所取代，而
变成过时的产物。

在19世纪末及20世纪初期，公共服务机构领域有着大量的创新和创造性。在
这段长达75年的时期内（一直延续到20世纪30年代），社会革新如火如茶地展开，
与科技创新几乎不相上下。然而，在这段期间内所创办的创新公共服务机构，经
过了六七十年的光阴，形式仍一如往昔，只是任务更新了。再过二三十年，情况
会大幅改观。社会革新的需要将更加强烈，然而，这些革新大部分将出现在现有
的公共服务机构中。建立公共服务机构的企业家管理，将是这个时代最主要的政
治任务。

新企业关注市场的必要性

对于现有企业来说（无论是营利性还是公共服务性机构），〃　企业家管理〃
一词的中心字是〃　企业家的〃。对于新企业来说，中心字是〃　管理〃。在现有企业中，
既有的东西是企业家精神的主要障碍。而在新企业中，主要障碍是什么都没有。

新企业有点子，有构想。它可能有一种产品或一种服务。它甚至还有销售，
有时还相当可观。当然它有成本。它可能有收人，甚至还有利润。而它所缺乏的
是〃　事业〃　，一种能生存的、可操作的、有组织的〃　存在〃　，在其中，人们知道
他们将向何处，他们想干什么，以及结果如何或结果应该如何。但是如果一个新
企业不能发展成为一个新的经营有方的事业并步？quot；管理〃　阶段，那么无论
它有多么聪明绝顶的企业家的点子，无论它吸引了多少投资，产品如何好，甚至
无论市场对它们的需求有多大，它也不会存活下去。

19世纪最伟大的发明家爱迪生就是因为拒绝接受这些事实，致使他创办的每
一个企业均惨遭毁灭。爱迪生的雄心壮志就是成为一个成功的商人，成为一个大
公司的总裁。他应该成功，因为他是一个卓越的经营规划者。他非常清楚要利用
他的电灯泡发明，就必须建立一个电力公司。而且他也知道如何获得他的企业可
能需要的所有资金。他的产品立即取得了成功，需求源源不断。但是爱迪生只是
一个企业家，或者说，他想当然地认为〃　管理〃　就是当老板。他拒绝成立一个管
理小组。所以，他的四五家企业发展到中等规模时，无一例外地失败了，最后这
些公司只好请爱迪生自己走人，代之以专业的管理人员，才幸存了下来。

企业家管理在新企业中有四大要求：

首先，它要求关注市场。

其次，它要求在财务上有前瞻性，特别是先超前进行现金流动和资本需求规
划。

第三，它要求在新企业确实需要之前，在它真正担负起一个高层管理队伍之
前就极早成立。

最后，它要求创始的企业家对其自己的角色、工作范围和各层关系有一决策。

一个新企业不能实现其构想，甚至根本无法生存下去时，最常见的解释是：
〃　我们本来做得很好，后来其他人都一涌而上，把我们的市场抢走了。我们真是
搞不懂这是为什么。他们的产品与我们的并不一致。〃　或者你会听到：〃　我们本
来干得挺好的，但是其他人开始向客户兜售我们从未听说过的产品，然后突然间，
他们就抢占了市场。〃

当一个新企业确实成功时，往往是因为它所处的市场不是它原打算占据的市
场，产品或服务也与它一开始考虑的相去甚远，用途也杂七杂八，全然不是最初
为产品设计的那些用途。如果一个新企业没有估计到这些，利用这些意外的和未
看见的市场来组织自己；如果它不是完全关注市场，不是以市场为推动力，那么
它将只会为竞争对手创造机遇。

当然，也有例外。为某一特别用途而设计的产品，特别是科技产品，通常会
立足于它最先设计的市场和用途上。但并不总是如此。即使是为某一种疾病而设
计的处方药剂，往往被应用在其他完全不同的疾病上。一个例子就是一种用于其
他用途的化合物，最终却有效地用来治疗胃溃疡。另一个例子是本来用来治疗人
类疾病的药，它的主要市场却在兽医药品上。

任何真正的新事物都能产生以往无人想像到的市场。在第一台施乐复印机于
1960年面世以前没有人知道他还需要办公复印机；五年以后，没有复印机的企业
是不可想像的。第一架喷气式飞机试飞时，当时最好的市场研究者指出没有足够
的乘客来负担横跨大西洋航线的服务费，或甚至飞机的制造费。五年以后，跨洋
航行每年的乘客总数却是以前跨越大西洋人数的50100倍。

创新者的远见是有局限性的，事实上，他只有狭隘的眼光，只看到他所熟悉
的领域——而看不到所有其他领域。

以DDT　为例。DDT　是二次世界大战期间发明的，用来保护美国兵不受热带蚊
虫侵挠。而最终，它的最大应用是在农业上，保护农作物和牲畜免遭昆虫的侵害
——结果由于它太有效以至遭到禁用。然而在二次世界大战期间发明DDT　的杰出
科学家们却没有一个人预想到DDT　的这些用途。他们当然知道牲畜和农作物同样
遭受昆虫和寄生虫的侵害。但是对这些事情的了解他们就象门外汉一样。作为专
家，他们只关心人类的热带疾病。反而是一位很不起眼的美国士兵将DDT　应用在
他很〃　内行〃　的领域，即应用到他的农场，他的牛群和棉花田上。

无独有偶，3M公司也未曾想到，当时它为工业生产而开发的不干胶带却在家
庭和办公室得到了神奇般的采用——成为透明胶（Scotch　Tape　）。多年来，3M
公司一直是为工业提供磨料和粘胶的供应商。它从未想到过进军消费市场。纯粹
是一个偶然机会使专门设计工业产品（非工业用户根本不想要）的工程师意识到
这些东西也可在消费市场出售。一次，他把公司已决定要淘汰的产品的样品带回
家中，令他惊奇的是，他的十几岁的女儿用它来固定卷发夹，而且整夜不松脱。
正是这件不寻常的事情使他及他的老板认识到他们意外地发现了一个新市场。

一名德国化学家早在1905年就发明了局部麻醉品奴佛卡因（Novocain）。但
是他没法说服医生使用它。医生更喜欢全身麻醉（他们到第一次世界大战期间才
开始接受奴佛卡因）。然而完全出乎意料的是，牙医开始使用这玩意。于是，这
位化学家开始走遍德国，四处演讲，反对将奴佛卡因用在牙科手术上，因为他的
奴佛卡因不是为牙科手术而设计的！

我承认这种反应未免过于偏激。但是，企业家的确知道他们的发明是用于哪
些目的的。一旦是一些其他用途出现，他们就会产生抵触情绪。虽然他们不会真
正拒绝对那些〃　已计划〃　的客户的服务，但是，他们很可能会表明这些客户是不
受欢迎的。

计算机业就发生过这样的事情。生产第一台计算机的公司Univac认为它的伟
大产品是专为科研工作而设计。因此，当有企业表示有兴趣购买时，它甚至没派
一名销售人员出去。当然它认为，这些人根本不可能了解计算机是什么东西。IBM
也同样认为计算机是专用于科学家研究的仪器：它们自己的计算机曾一度专用于
天文计算。但是IBM　愿意接受商界的定单，并为它们提供服务。10年以后，即1960
年左右，Univac仍然拥有最先进、最优秀的设备。而IBM　则有了计算机市场。

教科书把这个问题解释为〃　市场研究〃　的问题。但这是一种错误的诊断。

我们不可能为一个完全新鲜的事物进行市场调查。我们也不可能为某种市场
上并不存在的东西进行市场研究。1950年左右，Univac的市场研究得出结论，到
2000年，约销售1000台计算机，而1984年的真正数字却是100　万台。但这个市场
调查却是迄今所进行的最〃　科学〃　、最仔细、最严密的市场调查。惟　一件错事
就是，它的出发点是建立在假定计算机仍只为先进的科学研究所用（当时每一个
人都有此想法），这个数字的确有限。同样的，几个拒绝施乐专利的公司也是因
为进行了全面的市场调查，结果显示印刷业不会使用复印机以后才做出这样的决
定的。当时没有人会想到企业、学校、大专院校以及许多个人需要复印机。

由此看来，新企业应该在开始时就假设，它的产品或服务在其他无人想到的
市场中找到客户，出现在产品或服务设计时无人预想到的用途，同时被意料的领
域以外的客户，甚至它不知道的客户所购买。

如果新企业从一开始就不注意市场，那么它很可能为竞争对手创造市场。几
年以〃　那些人〃　将涌现，并占据〃　我们的市场〃　，或〃　那些向客户销售我们从未
听说过的产品的人〃　将突然间抢先占领了市场。

使新企业关注市场并不是一件困难的事情。但是它所要求的东西会与代表性
的企业家的倾向相抵触。首先，它要求新企业有系统地寻找出意外的成功和意外
的失败（见第三章）。这些意外之事不是被作为〃　特例〃　打发掉（企业家往往这
样做），而是把它们作为特别的机遇来加以仔细研究、分析。

二次世界大战后不久，一家小规模的印度工程公司买下了生产配有电动机的
欧式自行车的许可权。这种自行车非常适合印度市场；但是销路却一直不好。但
是这个小公司的老板注意到，有许多订单只专门订购这个小发动机。一开始，他
本打算拒绝这些订单，人们会拿这些小发动机做什么呢？在这种好奇心的驱使下，
他开始寻找订单的真正来源。他发现农民们将发动机从自行车上卸下来用到灌溉
水泵上，在此之前，这些水泵都是用手操作的。现在这个生产商已经成为世界上
最大的灌溉水泵厂商，每年销售数百万台。它的水泵彻底改变了整个东南亚的农
作方式。

做到由市场驱动还要求新企业愿意进行实验。如果有初始计划以外的客户或
市场对新企业的产品或服务感兴趣，新企业则应该试图在那个新的、意料之外的
领域找到一个人愿意测试新产品或服务，并找出它可能的应用，如果有的话。新
企业提供一些免费样品〃　不太可能〃　的市场，观察他们如何使用，他们是否能够
使用，或产品应该是什么样子他们会成为客户。新企业还可在行业的各报刊上做
宣传，以了解兴趣从哪里产生等等。

杜邦公司在开发新尼龙纤维时从未想过将汽车轮胎作为一个重要应用。但是，
当俄亥俄州的亚克朗市（Akron　）的一家轮胎生产厂商表示有兴趣用尼龙生产轮
胎时，杜邦自己建立了一个工厂。几年以后，轮胎成为尼龙的最大、获利最丰的
市场。

新企业无需花费很多资金就能够判断出从意外市场中产生的意外兴趣是否是
产品的真正潜在市场或只是偶然现象。它需要敏锐的眼光和一些有系统的工作。

最重要的是，运营新企业的人需要花时间到外面的世界去观察：在市场中，
与客户和销售人员交谈，去看，去听。新企业还需要建立一套有系统的工作制度，
提醒它〃　产品〃　或〃　服务〃　是由客户界定而不是由生产商来设计。在产品或服务
对客户带来的作用和价值方面，它应该不断地挑战自新企业最大的危险是它比〃
客户〃　更知道产品或服务应该是什么样子的，它应该如何被销售，以及应该用于
何处。尤其是新企业应该愿意将意外的成功看作商机而不是把它看作是对自己专
业知识的一种羞辱。而且它还应该记住这句营销名言：企业不是要改造客户，而
是要满足客户。

新企业财务前瞻性

缺乏市场意识是一般〃　新生儿〃　——新企业的通病。在企业的早期阶段，这
是最严重的苦难——有时会永久性地阻碍那些幸存下来的新企业。

而对财务缺乏适当的关注，也无正确的财务政策，却是新企业成长第二阶段
最大的威胁，尤其是对快速成长的新企业。新企业越成功，缺乏财务前瞻性的危
险就越大。

假设一个新企业成功地推出了产品或服务，并发展迅速。它报告了〃　快速增
长的利润〃　并公布了乐观的预测。股市于是〃　发现〃　了一匹黑马，特别是新企业
如果是高科技企业或处于当时最时髦的领域时。大量的分析家预测新企业的销售
将在五年内达到10亿美元。然而一年半以后，新企业跨了。它可能不复存在或破
产了。无论怎样、它会突然陷入赤字泛滥状态。总共275　名员工中就解雇180　人
；总裁遭革职；或是廉价地卖给一个大公司。原因总是：缺少流动资金；无法筹
集扩张所需的资本；无法控制开销、库存和应收账款。然而，只是其中一项就足
以危及新企业的健康，甚至危及其生存。

一旦发生这种财务危机，只有克服重重困难，遭受巨大的痛苦才能度过。但
是财务危机是完全可以避免的。

开创新企业的企业家很少注意钱财的问题，相反他们一般很贪心，因此只注
重利润。但是对于新企业来说，这是一个错误的关注点，或者说，它不应该是首
先关注的对象，应该先注意流动资金、资本和控制。没有它们，利润就是虚幻的
数字——也许过不了一年或一年半，利润就消失了。

有投人才会有收获。从财务的角度来说，这意味着新企业的增长需要增加财
务资源而不是耗尽它们。增长需要更多现金、更多资本。如果一个成长中的新企
业显示〃　利润〃　是虚假的：只是一种平衡帐目的记账法。由于大多数国家对这种
假利润抽税，因此它反而造成了负债和现金耗尽的局面，而非〃　盈余〃。一个新企
业越健康、发展越快，它则越需要投人财务资源。新企业是报纸和股市的宠儿，
显示利润快速增长，且〃　破记录〃　的新企业很有可能在几年以后会陷人惨境。

新企业需要进行流动资金分析，流动资金预测和现金管理。过去几年中，美
国的新企业（有些高科技公司除外）在这方面比以前的新企业做得好，很大程度
上因为美国的新企业家已经懂得企业家精神需要财务管理。

如果进行了可靠的流动资金预测，现金管理就比较容易。〃　可靠〃　指做了最
坏的假设，而不是充满幻想往好的方面假设。银行界有一句古老的金科玉律：在
预测现金收支时，将应付账款以提前六天支付计算，而应收账款以拖后六天人账
计算。如果说这种预测过于保守的话，那么当最坏的情况发生时——在快速发展
的新企业中很难出现——现金也能在短期内保持盈余。

一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，作
何用途。有一年的充沛时间，它基本上能够筹措所需的现金。但是即使一个新企
业状况良好，仓促或发生〃　危机〃　时筹措现金从来不是一件容易的事，而且代价
巨大。更重要的是，它总是使公司的关键人物在最关键的时刻晕头转向。然后，
他们得花好几个月的时间和精力奔走于一个个金融机构之间，机械地念诵一个接
一个的问题丛生的财务计划。最后，他们一般不得不将企业的长远未来作抵押，
来度过90天的现金周转危机。等到他们最终能够再次将时间和思绪投人到经营中
时，不知