ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第25部分

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来度过90天的现金周转危机。等到他们最终能够再次将时间和思绪投人到经营中
时，不知已与多少重大的机遇失之交臂。基本上可以肯定，新企业面临现金压力
的时候就是机遇最大的时候。

成功的新企业其增长也往往超出了它的资本结构。一个久经验证的金科玉律
可证明这一点：销售（或订单）每增加4050　％，新企业的增长就会超出其资本
结构的增长。这种增长以后，一个新企业一般需要一个新的、不同于以往的资本
结构。随着企业的增长，私有资金，无论是所有者及其家人的、亦或是来自外界
的，逐渐短缺，不能适应新的发展。公司不得不公开募集或寻找一个合作者或在
已有公司中寻找合作公司，或从保险公司和养老基金中融资，以获得更大资金。
通过股票获得资金的新企业势必转向长期负债，反之亦然。随着企业的发展，现
有资本结构永远都是不合时宜的结构，永远都是障碍。

在一些新企业中，资本规划相比之下较容易一些。当一个企业由统一的且完
全本地化的单位组成时——如连锁饭店、位于不同城市的独立外科中心或独立医
院、在不同大城市有单独运营机构的住宅建筑商、专营店等等——每一个单位可
以作为独立的企业筹集。一种解决方案是特许经营（从本质上说，这是一个帮助
迅速融资的方法）。另一个办法是使每个地区单位发展成独立的公司，允许当地
投资者成为〃　责任有限〃　的合伙人。通过这些方法，增长和扩张所需的资金就可
以逐步筹集起来，前一个单位的成功将使投资者对后面单位的成功充满信心。但
是它的前提是：（a　）每个单位相当迅速地达到盈亏平衡，至少23　年内；（b　）
当经营步人正轨后，那些管理能力有限者——特许经营者或当地独立外科中心业
务经理——可以干适合他们的工作，无需干预过多的监管工作；（c　）每一个独
立单位能够靠自身迅速达到适当的规模，不仅不需要额外的资金，反而产生现金
赢余，资助新单位的成立。

除了那些能够作为独立单位自筹资金的新企业外，资本规划对于其他新企业
来说是生存必不可少的。如果一个成长中的新企业能切合实际地提前三年规划—
—同样指按最大需求计划，而不是按最小需求——其资本需求和资本结构，正常
情况下，它一般能按时获得所需资金而不会遇到困难。如果等到它已经超出资本
基础和资本结构再进行规划，则相当于拿自己的生存——通常是独立性——进行
拍卖。至少，创始者会发现他们甘冒所有的企业家风险，及不辞艰辛地工作只不
过是让其他人成为富足的所有者。他们将从所有者变成雇员，新的投资者将控制
他的企业。

最后，新企业应该规划管理增长所需要的财务体制。一个成长中的新企业开
始时拥有出色的产品、在市场上有骄人的地位，并且拥有光明的发展前景，却突
然之间一切失去控制，包括应收账款、库存、制造成本、管理成本、服务、分销，
等等一切，这样的故事上演了一部又一部。一旦一个领域失去控制，所有领域都
会失控。因为企业已经超出它的控制范围。等到重新控制局面后，市场也失去了，
客户不产生敌意，也会变得不满意，分销商们也对公司失去信心。更糟糕的是，
员工对管理层不再信任，当然他们可以举出许多理由。

快速增长总是使现有的控制结构成为障碍。看来，销售增长40％一50％似乎
是很关键的数字。

一旦失去控制，就很难复原。然而失控是可以很容易避兔的。首先需要的是
仔细考虑企业的要害领域。第一它可能是产品的质量，第二可能是服务，第三是
应收款和库存，第四是生产成本。任何一个企业很少有四个或五个以上的要害领
域。（但是，管理和行政开销也应该包括进去。如果开销不成比例，收益的增长
比例被管理和行政开销所吞噬，则意味着企业聘用的管理和行政人员增加的速度
超过公司的实际增长，这通常是一个企业失控的第一表征，意味着管理结构和方
法不再适宜它的任务。）

为了不辜负增长的期望，新企业必须提早三年建立这些关键领域的控制制度。
精细的控制大可不必，也无关紧要，因为数字都只是大约的。真正重要的是新企
业的管理者必须注意到这些关键领域，时常想起它们。只有这样，当有需要时，
才能采取迅捷的行动。如果对这些关键领域给予了足够的重视，通常不会出现混
乱情况。这样，在需要控制它们时，新企业就能控制它们。

财务前瞻并不需要花费大量时间。然而它需要大量的思考。进行这项工作的
技术工作也很容易获得；许多管理财会教科书均有说明。但是这份工作还必须由
企业本身来完成。

新企业建立最高管理小组

新企业成功地在正确的市场中站稳脚跟，然后又成功地找到了它所需要的财
务结构和财务体系。然而，几年以后，它仍然陷入很严重的危机当中。正当它即
将跨人〃　成人〃　企业的门槛时——成为一个完善的成功企业时——它陷人了似乎
无人可理解的困境中。产品是一流，前景光明，但企业就是不增长。无论是可获
利性还是质量，还是其他任何重要领域都差强人愿。

原因总是相同的：缺乏最高管理小组。企业的发展已非一两个人所能管理，
现在它需要一个高层管理小组。如果企业这时没有这样一个小组，那就会迟了—
—事实上太迟了。到那时，它能存活下来就已是万幸了。但是它很可能遭受永久
性的创伤，或留下疤痕，多年以后，还会流血不止。公司的精神面貌开始破碎，
员工对公司的梦想破灭，并开始充满怀疑。公司的创始人基本上都会充满怨情地
离开公司，对前途不再有幻想。

解决的方法很简单：在企业真正需要高层管理小组之前，就建立起来。小组
不可能一夜之间建成。在它们可以发挥作用之前，需要很长一段时间的磨合。小
组的精神是互相信任，彼此了解，而这不是一两天就能形成，需要几年时间。以
我个人的经验，至少需要三年。

但是小规模和正在成长的新企业无力负担一个高层管理小组；它无法维持半
打高级头衔和高薪人员。事实上，小公司和成长中的企业都是由很小一部分人来
包办一切事务。那么这又如何为它们想一个适合的办法呢？

同样，办法也很简单。但是它要求创始者愿意建立一个小组而不是自己负责
一切事务。如果高层中有一两个人认为他们必须包揽一切，那么几个月以后，或
这样下去最多几年以后，管理危机是不可避免的。

新企业的客观经济指标——如市场调查或人口统计分析——指出企业将在2　、
3　年内翻一番，那么创始人则必须建立新企业很快就会需要的管理小组。这是一
种预防措施。

首先创始人及公司的其他主要人物将必须考虑企业的主要工作哪些特定领域
将影响某个业务的生存和成功？每一个人必须列出这些主要领域。但是如果存在
意见不一致或异议——一定是在一个重要的问题上——他们必须严肃认真地对待。
小组中任何一个成员认为属于关键领域的每一项工作都应该列人他们的考虑范围
之内。

主要工作在书本上找不到。它们出现在特定企业的分析报告中。在外界看来
从事相同行业的两个企业对关键工作的界定也可能存在差异。例如，一家可能把
生产放在首位；而另一家可能把客户服务放在中心。只有两项工作总是出现在任
何企业中的：人员的管理和资金的管理。其他则由内部的人员视自己的企业、工
作、价值观和目标而定。

下一步是针对小组的每一个人的，从创始人开始，每个人都要问：〃　哪些工
作我最擅长？这一业务中我的每一个重要同事都真正擅长于哪些工作？〃　然后，
他们应对大多数及他们的能力有一致的意见。但是，我再次强调，意见不统一必
须认真对待。

接下来，要问：〃　我们中的每个人因具备个人能力应首先负责哪些关键工作？
哪些个人适合负责哪些关键工作？〃

然后可以开始成立一个小组了。创始人开始约束自己不再处理人事和他们的
问题，如果这不是他最适合的工作。也许他的主要实力在新产品和新技术上；也
许他的主要工作是运营、生产、产品分销和服务；也许是资金和财务，而另外的
人更适合管理人事。但是所有重要工作都必须由已经证实其能力的人来负责。

没有规定说〃　首席执行官必须负责这个，必须负责那个〃。当然，首席执行官
是最后的裁决者，负有最终的责任。而且首席执行官还必须确保获得必要的信息
来卸下这最终的责任。然而，首席执行官自己的工作取决于企业的要求，取决于
他个人的能力。只要首席执行官的工作计划包括关键工作，他或她就是在做首席
执行官的工作。但是首席执行官还必须有责任使所有其他关键工作都由合适的人
担负。

最后，还需设定每个主要领域的目标。必须问某项重要工作负主要责任者，
无论是负责产品开发或管人事或财物：〃　你能为企业做些什么？我们应给你哪些
责任？你想完成哪些目标，何时完成？〃　当然，这都是最基本的管理。

如果开始时以一种非正式的方式建立高层管理层将是比较聪明的做法。在新
兴的和成长中的企业中没有必要给人安头衔，也不必公开宣布，甚至不必额外付
酬。所有这些都可以等到一年左右，新成立的小组已发挥作用而且他们如何行使
职责已经很明了时才进行。在此期间，小组的所有成员还有许多需要学习：他们
的工作范围；他们如何一起工作；他们如何协助首席执行官及他们的同事顺利开
展他们的工作。2　、3　年以后，当成长的企业需要一个高层管理小组时，它已经
有了。

然而，如果企业在它真正需要高层管理小组时却无法提供，那么，它将在它
真正需要高层管理小组之前就无法管理经营了。创始人将担负过重的工作，而许
多重要的工作将无法进行。在这个时候，公司可能会有两条路径。一种可能性是
创始人集中一两个适合他或她的能力和兴趣的领域。这两个领域很重要，可是公
司还有许多重要领域，这些领域将没有人去负责。这样两年以后，由于其他重要
领域未受到重视，企业陷人困境。另一种可能性更糟，因为创始人非常有责任心
和良知，他知道人员和资金是关键事物，需要有人负责。他自己的能力和兴趣，
在使他建立了企业时，是在设计和开发新产品上。但是责任感迫使他担负起人事
和财务的责任。由于他在这些方面没有天份，因此管理平平。而且他必须花时间
制定决策，或在这些领域开展工作，致使他因缺乏时间而忽略了他真正擅长的公
司指望他做好的工作，即开发新技术和新产品。三年以后这个公司将成为一个没
有产品的空壳，而且缺乏人员管理和资金管理。

采用第一种方法，有可能救活公司。毕竟它还有产品。但是创始人将不可避
免地被任何可以挽救公司的人取代。采用第二种方法，公司通常没有救了，只能
出售或清算破产。

在真正需要高层管理小组来平衡之前，新企业就必须早做准备，建立一个这
样小组。早在单凭一个人的管理不能胜任管理工作，出现混乱管理时，创始人就
必须学会如何与同事一起工作，学会信任他人，而且学会如何使他们担负起责任
来。总之，创始人必须学会成为一个小组的领导，而不是众星捧的月亮。

新企业　〃我在哪里发挥作用〃

建立高层管理小组可能是新企业走向企业家管理的惟一最重要的一步。但是，
对企业家本身来说，这只是第一步，因为建立之后，他们必须考虑自身的未来。

随着新企业的不断发展，最初企业家的角色和关系将不可抗拒地发生变化。
如果创始人拒绝接受这一点，他们则会阻碍企业的发展，甚至会毁了它。

每一个创始人一企业家都会同意这一点。每一个人都听说过其他创始人一企
业家未随着企业的发展而改变角色，尔后把事业和自己都毁了的故事。但是即使
那些接受需要改变自我的创始人，也鲜有人知道如何着手改变他们自己的角色和
关系。他们一般首先会问：〃　我喜欢做什么？〃　或至多会问：〃　我最适合干什么？
〃　首先要问的正确问题是：〃　从客观上看，企业今后的发展需要什么样的管理方
法？〃　一个成长中的新企业创始人必须都要问这个问题，无论企业（或公共服务
机构）增长显著，或改变经营方向或特性，即改变产品、服务、市场或它所需要
的人员类型。

创始人必须问的第二个问题是：〃　我擅长什么？在企业所有需要之中，我可
以提供什么并且是独特的东西？〃　只有思考了这两个问题后，创始人才应该问：
〃　我真正想干什么，我的信念是什么？我的后半生想在哪方面发展？这是企业真
正需要的吗？它是重要的、基本、不可或缺的吗？quot；

美国二战后成功的大都市大学，纽约佩斯（Pace）大学就是这样一个例子。
爱德华。摩托拉（Edward　Mortola）博士1947年白手起家，建立了这所大学，然
后发展成了纽约第三大且成长最迅速的大学，拥有25000　名学生和声誉卓著的研
究生院。大学草创初期，它是一个激进的创新者。但是当佩斯大学还是名不见经
传的小规模学校时（1950年左右），摩托拉就建立了一个强大的高层管理小组。
每个成员都各司其职，而且分工明确，他们必须对其职务负全部责任，并享有领
导地位。几年以后，摩托拉又确定了他自己的角色，成为一个传统的大学校长，
同时成立了一个强有力的独立的董事会，给他出谋划策，并支持他。但是不同的
人对这些问题，如企业需要什么，创始人或创业人的长项是什么，他或她想做什
么等的回答都是千差万别的。

例如，宝丽来镜片和宝丽来照相机的发明者艾得文。兰德（Edwin　Land）负
责运营公司约　1215年时间，到　50　年代停止。当时公司开始快速发展，兰德于
是设想了一个高层管理小组，并付诸实施。至于他自己，他认为他不适合负责公
司的高层管理工作：他自己可以贡献的是科学发明，而且只有他才胜任此事。鉴
于此，兰德为自己建立了一个实验室，担任公司的基础研究顾问主管。公司的日
常运作则交给其他人负责。

麦当劳的创始人克罗克（Roy　Kroc）也有类似的想法。他虽然直到去世都一
直是公司的总裁（近90岁高龄）。但是它建立了一个高层管理小组来运营公司，
并任命自己为公司的！〃　营销道德官〃。直到他去世前不久，他还每周参观2　、3
个麦当劳餐厅，认真检查它们的质量、干净程度和服务态度。更重要的是，他与
顾客打交道，与他们交谈，听取他们的意见。这使公司能够进行必要的改变，保
持了它在快餐业中的领导地位。

另一个例子是美国太平洋西北岸的一家新兴的小建筑供应公司，它的创建人
是一位年轻人，他认为他的角色不是运营公司，而是开发它的重要资源，管理者
们则分别负责公司在小城镇和郊区的200　个分店。这些分店受到总部强