ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第26部分

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们则分别负责公司在小城镇和郊区的200　个分店。这些分店受到总部强大服务的
支持：集中采购、质量控制、信用控制和应收账管理等等。但是销售却是由每个
管理者就地独立完成。——可能只有一个销售人员和几个卡车司机。

分店完全依赖于这些独立的、且学历并不高的个体所受激励的程度、自我鞭
策力、工作能力和对工作的热情程度。他们没有一个人拥有大学文凭，有的甚至
连高中都没有念完。于是创始人每月抽出12——15天时间到现场去访问这些分店
经理，并把这定为他的职责范围中的事情。他花半天时间与他们在一起讨论业务、
计划及他们的期望。这也是该公司与其他公司惟一与众不同之处——否则，它与
其他建筑材料批发商所做的没有任何差别。但是公司首席执行官在这个重要行动
上的表现使公司的增长较之其他公司快34　四倍，甚至在经济衰退时期也保持了
这一势头。

然而，有三位科学家却对同样的问题做出了截然不同的回答。这三位科学家
一起建立了最大、最成功的半导体公司之一。当他们自问〃　企业最需要什么？〃
时，他们得出了三个答案？quot；第一个是基本商业战略，第二个是科学研究与
开发，第三个是技术人员。〃　他们然后确定他们当中谁最适合负责这些工作，并
根据专长分派工作。那位负责人际关系和人力资源开发工作的科学家实际上是一
位多产的发明家，在科学界享有很高的声望。但是他和他的同事都一致认为他非
常适合管理人事，于是他接受了这个工作，在一次演讲中他说，〃　这并不是我真
正想做的事情，但却是我可以做出最大贡献的地方。〃

这些问题不一定都能带来满意的结果。它们有时甚至可以导致创始人离开公
司，另起炉灶。

美国一个非常成功的新金融服务企业的创始人就是这样一种情况。他确实建
立了一个高层管理小组。他也问了公司需要什么，他也审度了自己的能力和专长
；他发现公司的需要与他自己的能力不相匹配，更不用说公司需要的事情与他想
做的事情之间有什么关联了？quot；我花了一年半的时间训练我的接班人，尔后
把公司交给他管理就隐退了。〃　他说。自那以后，他又开了三家新的企业，但没
有一个是在金融领域。他使这些公司都成功地发展到中等规模，然后又离开了。
他很喜欢创建新企业，但不愿意运营它们。他接受这一事实，即企业和他最好分
离。

其他企业家对相同的情况可能会得出不同的结论。一家著名的医疗中心的领
导者——某个特珠领域的创始人，也面临过同样的困挠。这个医疗机构所需要的
是管理者和资金筹集者。但是他自己却想做研究和临床医疗。但是他认识到自己
是一个很好的资金筹集者，也能够学会成为一个较大规模的医疗保健机构的首席
执行官。于是，他说：〃　我感到了我对自己所创企业及同事的责任，压抑了自己
的愿望，肩负起首席管理者和筹资者的重任。但是，若不是我认为自己有这些能
力，而且我的顾问和董事会也都这样认为的话，我恐怕永远也不会做这些事情。
〃

当企业刚显露出成功的迹象时，创始人一企业家就必须思考〃　我属于何处？
〃　这个问题。但是，回答这个问题应该更早一些。事实上，在新企业还未启动时，
创始人最好就思考这个问题。

这也是日本本田汽车公司的创始人本田宗一郎在二次世界大战日本战败后的
最黑暗时期，决定创建一个小企业时所做的。它没有急于开办，而是找了一个很
合适的合伙人，来负责管理、财务、分销渠道、市场推广、销售和人事。本田自
己认为从事业一开始，他就属于工程和生产领域，不再负责其他事情。这个决定
造就了本田汽车公司。

亨利。福特的例子更早，甚至更有教育意义。当1903年福特决定步人商界时，
他的做法与40年后本田宗一郎的完全相同：在开创企业之前，他找到了一个合适
的人做合伙人，福特认为自己不属于那些领域——管理、财务、分销渠道、市场
推广、销售和人事。与本田宗一郎一样，福特认为自己属于工程和生产领域，打
算只让自己负责这两个领域。他找的这个合伙人——库森（Ja。s　C。zeus　）（库
森后来当选底特律的市长及密执安州的参议员，若不是他生于加拿大，他很可能
成为美国总统）对公司的成功所作的贡献与福特一样大。福特汽车公司的许多著
名政策和措施——赞誉往往戴在福特头上——如著名的1913年的一日5　元薪制和
开辟分销渠道及服务等政策，都是库森的主意，一开始福特还反对这些政策。库
森的成绩如此卓著，福特越来越忌妒他，库森被迫于1917年退出福特公司。库森
离开之前的最后一个建议是坚持废弃T　型车，用公司巨额利润的一部分来开发后
继车型。

福特汽车公司的增长和繁荣在库森退出之日起就停滞了。短短的几个月以后，
即亨利。福特将每个高层管理大权都握在手中，忘记了他很早就已知道的自己应
该属于哪里时，福特汽车公司开始了漫长的下滑路。亨利。福特抱着T　型车不放，
整整10年未推出新车，直到它已经没有人要为止。库森走后30年间，公司的下滑
趋势一直没有扭转过来，直到老福特过世，他的孙子小亨利。福特二世接管时公
司已濒临破产。

局外人建议的必要性

上述几个案例显示了一个重要因素，即新兴的、发展中的企业家需要客观的、
独立的局外人的建议。

成长中的新企业可能不需要一个正式的董事会。而且，即使是很正规的董事
会也往往不能提供创始人所需要的建议和咨询。但是创始人确实需要可以和他讨
论基本决策、可以聆听意见的人。这种人在企业内部很难找到。这种人必须能对
创始人同意的企业的需求及创始人自己的个人能力提出反对意见。这种人不是问
题的一部分，但必须提问题，审查决策，更重要的是不断推动创始人以市场为重
心，具有财务前瞻性，建立有效的高层管理小组，以此来满足新企业的长期生存
需要。这是新企业企业家管理的最终要求。

将这种企业家管理融人它的政策和实践的新企业将成为一个蓬勃向上的大企
业。〃　许多新企业，特别是高科技企业，对本书所讨论的技术持排斥、甚至不屑
一顾的态度。他们的观点是〃　他们做的是管理，而我们是企业家〃。但是这并不是
不拘于形式，而是不负责任。它将态度与本质混为一谈。有一句古老的至理名言
：没有法律就没有真正的自由。没有法律的自由是放纵，它很快就会产生混乱，
并在短时期内走向专制。这是因为新企业若想维持和加强企业家精神，它必须要
有长远的眼光和自律。它应该使自己做好准备在企业成功后产生新需求时及时满
足它们。更重要的是，它需要责任——这也是上述最后一项分析所指出的，是企
业家管理所赋予新企业的。

对于管理新企业、财务、人事、推广产品等等还有许多值得讨论的东西。读
者可以参阅大量出版物。本章的目的是找出、并讨论对新企业的生存和成功至关
重要的几个非常简单的政策。无论这些新企业是营利性还是公共服务机构，无论
是高科技企业、还是科技含量低、或无科技企业，无论是由一个男人或女人创办
还是由一组人创办，无论是想维持小规模，还是想发展？quot；另一个IBM〃。

〃　孤注一掷〃

企业家战略正是因为企业家精神需要企业家管理，即企业内部的政策和实践，
因此它也需要企业外部，即市场中的政策和实践。它需要企业家战略。

近年来，〃　商业战略〃〃已经成为书中常见的词，有关它的书籍不胜枚举。〃〃
然而，我还未看到过任何讨论有关企业家战略的书刊。但是它们非常重要、非常
明确，而且与众不同。

特别的企业家战略有以下四种：

1。孤注一掷；

2。打击对方的弱点；

3。找到并占据一个专长的〃　生态的适当位置〃　；

4。改变产品、市场或一个产业的经济特点。

这四种战略并不互相排斥。企业家往往在一个战略中就包含两个，有时甚至
包含三个。而且它们并不总是界线分明；例如，同一个战略很可能既能够归人〃
打击对方的弱点〃　；又能够归人〃　找到并占据一个专长的'　生态的适当位置〃'。
不过这四种战略均各有所长。每一个适用于某一种创新，而不适合于其他。每一
个都需要企业家表现出不同的行为。最后，每一个都有自己的局限性和风险。

1。孤注一掷〃　孤汪一掷〃　（Fustest　with　the　Mostest）是美国内战时期一
名南部邦联骑兵将军连连取胜常用的战略。采用这种战略，企业家的目标是领导
权，或是占领新市场，或新产业。〃　孤注一掷〃　的目标并不一定是立即建立一个
大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。

许多人认为〃　孤注一掷〃　是一个杰出的企业家战略。的确，如果人们依照那
些关于企业家的流行书的观点〃　，他们一定会得出〃　孤注一掷〃　是惟一的企业家
战略的观点——许多企业家，特别是高科技企业家似乎有类似的想法。

但是，他们都错了。诚然，有许多企业家的确选择这个战略。但是〃　孤注一
掷〃　不是主要的企业家战略，更不必说是低风险高成功率的战略。相反，在所有
企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次
机会。

但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。以下几个例子显示了该战
略的组成和它的需求。

瑞士巴塞尔市（Basel　）的霍夫曼一拉罗什（Hoffmalnn　LaRoche　）多年来
一直是世界最大而且很可能是获利最丰的制药公司。但是，它原本是一家非常不
起眼的小公司：20年代中期以前，霍夫曼一拉罗什一直是一个苦苦挣扎的小化学
品生产商，生产几种纺织染料。它在一家庞大的德国印染制造商和2　、3　个国内
的大型化学公司的笼罩下苟延残喘。后来，它把赌注下在当时新发现的维生素上，
当时科学界还未完全接受这种物质的存在。它买下了无人问津的维生素专利，并
用高薪聘请从苏黎世大学挖来了维生素的发现者，报酬是大学教授的最高薪水的
好几倍，也是世界从未出现过的高薪水。尔后，它倾其所有及尽其所能所借来的
钱都投资在这些新物质的生产和推广上。

60年后，所有维生素的专利都到期了，霍夫曼一拉罗什也已经占据了世界近
一半的维生素市场，现在，它的年收人达几十亿美元。这家公司又两度使用了该
战略：30年代，当它进军新的磺胺类药品市场时，但当时大多数科学家〃　知道〃
此类的药品不能有效治愈传染病；另一次是20年以后，即50年代中期，当它进军
镇定剂、利眠宁和安定片市场时，当时也是与〃　每一个科学家所知道〃　相停。

杜邦公司也有同样的经历。当它经过15年的艰苦、屡遭挫败的研究，产生了
真正的合成纤维尼龙时，杜邦立即投人大规模的人力、物力，建立大型工厂，并
大做广告——公司从未在消费产品上大肆宣传——并建立了我们现在所讲的塑胶
产业。

有人会说，这都是〃　大公司〃　的故事。但是，在起步时，霍夫曼一拉罗什并
不是大公司。下面还列举了近期公司从名不见经传通〃　孤注一掷〃　而一跃成为知
名企业的例子。

文字处理器其实算不上是〃　科学〃　创新。它只是把三种已有的仪器结合在一
起而已：打印机、显示器和一个相当基本的计算机。但是，这种现有元件的组合
却产生了一个重大创新，大大改变了办公室工作。王安博士在　50　年代中期发现
这种组合时，只不过是一个孤单的企业家。他没有任何企业家经验，也无任何财
务背景。但是，从一开始，他就很清楚地确立了目标：创立一个新产业，改变办
公室工作。王的实验室现在理所当然地成为了一个大公司。

同样的，创建苹果电脑公司的两名年轻的工程师是从车库里白手起家的，他
们没有财务支援，也无商业经验，而且也是一开始就把创建并控制一个产业为明
确目标。

〃　孤注一掷〃　战略的目标必然是创建一个企业，控制市场，但是它并没有必
要一定是创建一个大企业。位于明尼苏达州圣保罗市的3M公司并没有奢望单靠一
个创新就使公司成为一个大企业——这似乎就是它的一个策略。生产卫生保健用
品的强生公司也是如此。但是这两家公司都属获利最丰富、最成功的创新者。它
们寻求的创新是可朝中等规模，而非大型企业方向发展的，但两家公司仍能控制
市场。

〃　孤注一掷〃　战略并不仅限于企业。公共服务机构也可用此策略。1809年，
当洪堡（wilhelm　von　Humboldt）成立柏林大学时——前面已提到过——很显然，
他是在孤注一掷。当时普鲁士刚刚被拿破仑打败，而且面临被瓜分的命运。在政
治上、军事上，更重要的是在财力上，它都已破产了。普鲁士的境况与1945年，
希特勒投降时的德国相似。然而，洪堡却着手建立了西方国家规模最大的大学，
这所大学的规模是当时人们未曾看到或听说过的——是当时大学的34　倍。他开
始聘用各学科顶尖学者，首选的第一人就是当时的哲学泰斗黑格尔，给他的薪水
是教授有史以来最高薪水的10倍。那个时候，由于拿破仑战争使许多古老而著名
的大学被迫解散，许多一流的学者都还面临行乞的命运。

100　年以后，即本世纪初期，明尼苏达州的一个远离人口中心或医疗学校的
罗彻斯特小镇（Rochester　）有两名外科医生决定根据全新的——完全被视为异
端的——医疗概念来建立一个医疗中心，成立一个由杰出专家组成的，由一名起
协调作用的组长领导的医疗小组。被誉为科学管理之父的泰勒（Frederick　William
Taylor）从未与中心的创始人梅奥兄弟（Mayo　Brothers　）见过面。但是在　1911
年那个著名的国会听证会上，他盛赞梅奥医院（Mayo　Clinic　）的管理是其所知
道的〃　惟一全面、成功的科学管？quot；。从一开始，这两个无名乡下医生的目
标就是控制这一领域，吸引每一个医学分支领域的最杰出的临床医生和最有才能
的年轻人，同时也吸引那些愿意、也能够支付天文数字的医疗费用的患者。

25年以后，Mareh　of　Dimes也采用〃　孤注一掷〃　的战略来组织小儿麻痹症的
研究。它并不像所有早期的医疗研究机构所做的那样，一步一步来收集新知识，
而是一开始就打算完全战胜这个神秘的疾病。以前，从未有人组织过〃　没有墙的
研究实验室〃　，即根据一个规划好、管理好的研究计划，委派许多研究机构的大
批科学家分别从事特定阶段的研究。March　of　Dimes建立的这种模式，后来被美
国用来组织二战第一批大规模的研究项目：原子弹、雷达实验室、近炸引信，以
及15年以后的〃　送人类登上月球〃　计划——所有这些创新工作都采用了〃　孤注一
掷〃　的策略。

这些例子首先显示了〃　孤注一掷〃　要求有一个雄伟的目标；否则注定会失败。
一般它瞄准的是建立