ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第29部分

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门设计的仪器，一种优化而不是最大化的仪器，抢走市场。

同样地，当日本人带来他们的复印机与施乐公司抗衡时，他们设计了满足特
定用户的设备——例如小型办公室，无论是牙医的、内外医生的或是校长办公室。
他们并没有在性能上与施乐人最引以为荣的性能——如机器的速度或复印的清晰
度——相比。

但是他们向小型办公室提供它们最需要的，一个低成本的简单机器。他们立
即在这个市场中站稳了脚，然后又向其他市场进军，每一种产品都最优地满足特
定市场的需求。

索尼公司刚开始时同样也是进军低级的收音机市场，需要便携式收音机的有
限市场。一旦在这个市场站稳脚跟，这又开始转向其他市场。

企业家柔道首先瞄准的是占领一个安全可靠的滩头堡，这个滩头堡是已有根
基的领先者不屑反击或只有三心二意地反击的据点——如同花旗银行建立家庭银
行时，德国人没有反击一样。当这个滩头堡保住以后，即当新人市者拥有了一个
合适的市场和一个较好的收人以后，它们又开始向另一个滩头堡挺进，最后是整
个〃　沙滩〃。在这一次举动中，它们都重复着这个战略。它们设计了一种最适合于
给定市场的产品和服务。已有领先者很少会打击它们。在新来者抢走其领导地位，
主导市场之前，这些老牌企业很少会改变自己的行为。

有三种情况，企业家柔道战略将取得特别的成功。

第一种情况比较常见，已有根基的领导者拒绝在意外的成功或失败事件上做
出反应，不是忽略它就是将它摒除门外。这就是索尼公司利用的机遇。

第二种情况就是施乐公司的这种情况。一种新技术出现，而且发展迅速。但
是向市场推出这项新技术（或新服务）的发明者行为却像古典的〃　垄断寡头〃　：
它们利用领导地位从市场〃　捞油〃　，制定〃　高价格〃　战略。他们要么不知道要么
拒绝一个不争的事实：除任何形式的垄断以外，领导地位只有当领导者作为〃　仁
慈的垄断寡头〃　时（熊彼得所创的词）才会得以保留。

仁慈的垄断寡头在竞争对手降价之前就削减价格。而且在竞争对手出新产品
之前，它就主动淘汰旧产品，推出新产品。有大量例子可证明这个论点的正确性。
在70年代的通货膨胀问题侵蚀之前，杜邦公司就一直是这样做的。但是如果领导
者利用其领导地位来提高价格或提高边际利润（除降低其成本以外）的话，则任
何使用企业家柔道战略者都可将其击败。

同样的，一个快速发展的新市场或新技术的领导者，若以追求最大化而不考
虑优化，也将容易受到采用企业家柔道战略者的袭击。

最后一种情况是，当市场或产业结构快速变化时，企业家柔道也能非常有效。
家庭银行的故事就属此情况。由于德国在五六十年代开始走向繁荣，普通老百姓，
除了开立传统的储蓄账户或进行传统的抵押业务外还涉及其他金融业务。

但是德国银行却拘于旧有的市场，不求变革。

企业家柔道总是以市场为中心，并受市场推动的。起始点可以是技术，如盛
田昭夫从二战后百废待兴的日本前往美国去购买晶体管生产经营许可证时，就是
如此。仅仅因为真空管过重且易于烧毁，盛田昭夫就看到了已有技术很少满足的
一个市场：便携式收音机市场。于是他为这个市场——收人较少的年轻人，但对
仪器的接收范围、音质要求都不高——换言之，这是一个老技术不合适的市场，
设计了合适的收音机。

同样的，美国的长途电话业务折扣公司看到以批发价格向贝尔电话系统公司
购人，并以零售价转卖给零售者这一环节存在机遇。它发现有许多企业的长途电
话频繁，但是企业规模又太小，无力建立自己的长途电话系统。因此推出了专为
这个市场而设计的服务。当它们在市场中占有了一份相当的份额以后，才又开始
向很大和很小的客户进军。

使用企业家柔道战策，你首先要对该行业进行充分的分析，生产者、供应商、
它们的习惯，特别是它们的坏习惯，以及它们的策略。然后再看市场，找到一个
新战略会取得最大成功，遭受的抵制最少的切人点。

企业家柔道战略亦要求一定程度的创新。一般而言，以低价格提供相同的产
品或服务不是上策，必须有某些区别于现有产品的东西。当ROLM公司提供小型小
交换机——企业和办公室用户使用的一种交换机——与AT＆T　竞争时，它围绕小
型计算机增加了其他特性。这些都不需要高科技，更不需要完全新的创新。事实
上，AT＆T　本身设计了类似的特性。但是AT＆T　没有推向市场——而ROLM推向了
市场。同样的，花旗银行在德国建立家庭银行时，它增加了一些创新服务，一般
来说这些创新服务德国银行是不会向小储户提供的，如旅行支票或缴税建议等。

换言之，新人市者如果仅仅以低价格做得如已有的领导者一样好，是远远不
够的。新来者必须使自己与众不同。

与〃　孤注一掷〃　和创造性模仿战略一样，企业家柔道的目标是瞄准领导地位，
继而统领市场。但是它并不是与原有的领导者进行正面的交锋——或至少并不满
足原先领导者注意到竞争挑战或忧虑的领域。企业家柔道〃　打击了对方的弱点〃
（Hits　Them　Where　They　Ain't）。

生态适当位置战略

本文所讨论的企业家战略：孤注一掷、创造性模仿和企业家柔道都瞄准的是
市场或产业的领导地位，甚至完全占领。〃　生态适当位置〃　战略的目标则是控制
地位。前面讨论的战略主要是讲述如何在大市场中或一个主要产业中定位一个企
业。生态适当位置战略目的在于在小领域中获得现实的垄断权。前三个战略是竞
争性的战略。而生态适当位置战略瞄准的是成为无竞争之干挠、无人挑战的成功
实践者。孤注一掷、创造性模仿以及企业家柔道战略的成功实践者却成为了大公
司，即使不是妇孺皆知，也是比较显赫……而成功的生态适当位置战略的实践者
则是享有实惠，不图虚名。他们默默无闻。事实上，最成功的生态适当位置战略
的整个着眼点就是除产品是某个流程必不可少的基本要素外，尽量不惹人注目，
致使无人会产生竞争之意。

以下将讨论三个不同的生态适当位置战略，每一个都有其要求，局限性和风
险：

*　收费站战略

*　专门技术战略。

*　专门市场战略

1。收费站战略在本书第四章，我曾讨论过艾尔康公司的战略。该公司开发出
一种酶，消除了标准的白内障外科手术的一个步骤的障碍，使整个手术程序更加
和谐、合理。一旦开发出酶并取得专利，艾尔康公司就拥有了〃　收费站〃　的地位。
没有一个眼科大夫不需要它。不论艾尔康对一滴一滴的酶要价有多高，与整个手
术相比，这个成本就算不得什么了。我怀疑，每个外科大夫或每个医院是否询问
过这种酶的价格。整个市场对这种东西的需求如此有限——全球一年恐怕也只有
5000万美元——很显然，不值得任何人开发一种竞争产品。就算酶的价格降低了，
世界也不会多出一个白内障手术。这样所有潜在的竞争对手所做的就是为大众省
钱，而自己却捞不到任何好处。

一家中等规模的公司多年来也同样占据着〃　收费站〃　这个位置。五六十年代
以前，该公司开发了油井防爆器。钻一口井的费用可能高达数百万美元。一旦遇
到爆炸，整个油井及所有投资都会毁于一旦。而油井防爆器可以在钻井的时候提
供保护，因此，无论油井防爆器的价格是多少，它都是一项廉价的保险。同样，
这个市场非常有限，对那些可能的竞争对手毫于吸引力。防爆器的价格大概是深
井总成本的1　％，降低它的价格，也不会刺激任何人去多挖油井。竞争只会把价
格压下来，而对需求的增长毫无作用。

另一个〃　收费站〃　战略的例子是　Dewey＆　Almy　公司——它现在是W。R。Grace
公司的一个分部。30年代，这家公司开发了一种密封罐头的合成物。密封胶是罐
头的基本组成部分：如果罐头变质，它将造成灾难性后果。万一有人吃了罐头，
中毒而死，罐头食品工厂就会倒闭。罐头密封胶可以防止罐头腐坏，因此出任何
价格它都是便宜的。但是密封的成本——最多不会超过一美元——相对于整个罐
头的成本以及腐坏的风险是微不足道的，因此无人关心它的价格。人们在意的事
情是质量的优劣，而不是价格。同样，这个市场虽然比白内障手术中的酶或油井
防爆器大，但仍然是有限的。罐头密封胶的价格下降也不可能刺激人们对罐头的
需求。

从许多方面来看，收费站的位置是企业最渴望获得的地位。但是它有严格的
要求。产品必须对一个流程至关重要。不使用这个产品的风险——丢掉一只眼睛、
失去一口油井或一听罐头腐坏的风险——必须远远超过产品的成本。这个市场必
须非常有限，谁先来，谁就可完全独占。它还必须是真正的〃　生态的适当位置〃　，
一种产品就能完全填满，而且它是如此小而散，不足以吸引竞争对手。

这种收费站的位置很难找到。一般而言，它们只会在不一致的情况（见第四
章）时出现。以艾尔康的酶为例，它的不一致在于秩序的和谐与合理性方面的不
一致。或如油井防爆器或罐头密封胶的例子，是经济现状之间——功能障碍造成
的成本与适当保护之间的成本——的不一致。

收费站的位置也有非常严重的局限性和风险。从本质上说它是一个静态的位
置。一旦占据了生态的适当位置，就不会有多大的发展。占据收费站位置的公司
无法增加其业务或控制它。无论它的产品有多好，多么便宜，对产品的需求完全
取决于市场对其所构成的程序或产品的需求。

这对于艾尔康可能还不算太重要。白内障患者不会因经济的繁荣或萧条而有
所增减。但是，油井防爆器却不同。1973年的石油危机及1979年的石油恐慌使生
产油井防爆器的公司不得不进行大量投资，建立新工厂来应付钻井的巨大需求。
它也怀疑好景不会太长，然而，它必须进行投资，即使它有理由确信收不回投资
成本。如果不这样做，就意味着永远失去市场。几年以后，石油繁荣崩溃，钻井
工作在一年之内突降了　80　％，钻井设备的定货也随之下降，面对这种情况，防
爆器公司也同样是无能为力。

一旦收费站战略达到目标，公司就已经〃　成熟〃　了。只有其最终用户增长了，
它才会增长。但是，它会迅速下滑。如果有人找到了另一种方式来满足最终用户，
那么它就会在一夜之间被淘汰。Dewey　＆　Almy　就是一例，它没有防范锡制罐头
会被其他罐头材料，如玻璃、纸或塑料，或被其他食品保存的方法如冷冻或放射
处理等代替。

而且收费站战略不能利用自己的垄断地位。他不能成为德国人称的　Raubritter
（英语的〃rubber　baron〃，意思与之有点差别，强盔贵族）。这些强盔贵族在他
们所居住的城堡附近的山峡、河谷地带抢劫经过此地的倒霉顾客。他也不能滥用
其垄断地位来剥削、榨取客户。如果他这样做了，客户就会把其他供应商带到这
个行业中来，或者，他们转向可以控制的效果稍低的替代品。

40多年来，Dewey　＆　Almy　公司成功地执行了正确的战略。它向其客户，特
别是第三世界的用户，提供广泛的技术服务，培训他们的员工，为其设计使用　Dewey
＆　Almy　密封胶的更新、更好的制罐和封罐机械。同时它也不断更新自己的密封
胶。

收费站位置可以保持不变——或基本上如此。但是它只能控制狭窄的领域。
艾尔康试图克服这种局限，进军各种与服务有关消费产品市场：人工眼泪、隐形
眼睛清洗液、抗过敏性眼药水等等。这个举措成功地使公司吸引了全球领先的消
费品跨国公司瑞士雀巢公司。雀巢公司以不菲的价格买下了艾尔康。据我所知，
艾尔康是惟一成功地在原有位置以外的市场争得一席之地的收费站公司，而且新
产品的经济特征完全不同于原先的产品。但是至于该公司多角化经营，进人公司
知之甚少的竞争激烈的消费市场，是否获利，仍是一个未知数。

2。专门技术每个人都知道许多著名的汽车厂商的名称。但是却鲜有人知道为
这些汽车公司供应电力和照明系统设备的公司，这些公司比汽车厂少得多了：在
美国有通用汽车公司的戴尔柯（Delco　）；德国有博斯公司（Robort　Bosch）；
英国有莱卡斯（Lacus　）等。实际上，除汽车行业的人以外无人知道，几十年来，
美国客车的每一个车架都是密尔沃基的A　吻。史密斯公司生产的；也没有人知道，
美国汽车业所用的每一个汽车制动器都出自另一个公司Bendix。

发展到现在，这些当然已经成为非常古老、成功的企业，但是这仅仅是因为
汽车本身成为一个旧工业了。这些公司在本行业还处于婴儿期时就建立了自己的
控制地位。博斯公司早在一次世界大战就已经成为两家德国汽车先驱——奔驰和
戴姆勒的伙伴。该公司建于19世纪80年代。

但是，一旦这些公司在专门技术领域获得了控制地位，它们就会保持下去。
与收费站公司不同，它们的市场相对较大一些，然而仍然是独特的。这个市场是
通过在早期开发出高技术而获得的。在二次世界大战期间及以后的短时间内，A。O。
史密斯公司就开发了今天所谓的〃　自动化〃　技术，来生产汽车车架。1911年左右，
博斯公司就为梅塞德斯的汽车设计了先进的电力系统，在二次世界大战以后，这
种电力系统甚至成为豪华汽车的专用品。俄亥俄州丹顿市的戴尔柯公司在被通用
汽车收购之前，即1914年之前就开发了汽车起动器。这些专门技术使这些公司远
远领先于它们所处的领域，其他人很难与之抗衡了。它们已经成为〃　标准〃。

专门技术的范围并不局限于生产领域。过去10年中，一些私营贸易企业，大
多数在奥地利的维也纳，建立了以前称作〃　以物易物〃　（barter）现在称作〃　易
货贸易〃　（counter　－trade　）的小市场：从发展中的进口国家取得商品，如保
加利亚的烟草或巴西制造的灌溉水泵，换取发达国家出口的火车头、机械设备、
医药等。更早以前，一个富有创业精神的德国人掌握了一个专门技术领域，时至
今日旅行指南仍称为〃　贝德克尔旅行指南〃　（Baedeker）。

这些例子显示，时机是建立专门技术适当位置的基本要素。它必须要在一个
新产业、新习惯、新市场、新趋势开始之时行动。1828年，当第一艘蒸汽船在莱
茵河上向中产阶级开辟旅行线路时，贝德克尔就首次出版了旅行指南书。在第一
次世界大战爆发、德国书籍在西方国家受禁之前，他在该领域一直保持着惟我独
尊的地位。维也纳的易货贸易始于1960年左右，当时这种贸易仍非常少见，大部
分限于苏联集团中的小国家（这是为什么贸易集中在奥地利的原因）。10年以后，
当硬通货币在第三世界国家越来越少时，这些贸易公司因其在易货贸易方面的技
能受到磨练，成为该领域的〃　专