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ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第6部分
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目标的领域。而且如果意外的成功不反映在数量上，而反映在质量上——如上文
提到的医疗仪器一事，它打开了公司传统市场以外的市场——数字通常还显示不
出意外的成功。
要利用意外的成功提供的创新机遇就必须要进行分析。意外的成功只是一个
征兆而已。但是什么征兆呢？隐含的现象可能仅仅只反映我们自己的构想、知识
和理解力的局限性。以那家医药公司为例，它拒绝接受其药品在动物市场的意外
成功，这实际上就是他们无法了解整个牲畜市场的巨大和重要性的征兆，也是他
们对二战后整个世界对动物蛋白的需求急剧上升、对世界畜牧业者在知识、精明
和管理上的巨大变化的茫然无知的症状。
梅西商店家电产品的意外成功是相当一批消费者的行为、期望和价值发生根
本性变化的征兆。布鲁明戴尔的人认识到了这一点。二次世界大战前，美国百货
商店的消费者主要是按照社会经济地位，即按收人分类来采购商品的。二战后，
市场迅速地按照我们现在所称〃 生活方式〃 来划分。布鲁明戴尔是几家主要百货
商店中，特别是在东海岸首先认识到这一点并加以利用，且创立了新零售形象的
公司。
专为医院设计的实验仪器在工业和大学实验室的意外成功是各种科学仪器用
户之间的差异逐渐消失的征兆——在过去的一个世纪中，这种差异产生了泪然不
同的市场、遇然不同的最终用户、规程和期望。它所象征的——且这个公司从未
认识到的——并不仅仅是某个产品拥有原先未想到的用途，它还表示着这家公司
在医院市场中所占有的特定一席之地的终结。因此，虽然三四十年来，公司一直
成功地将自己定义为医院实验室设备的设计者、制造者和营销者，到头来它不得
不重新将自己界定为实验室设备的制造者，并发展出与原先领域相去甚远的设计、
制造、分销和服务能力。然而，到这时，它已经丧失了大部分市场了。
由此看来，意外的成功不仅仅是创新的机遇，同时它也要求创新。它迫使我
们自问，从公司界定业务范围的角度来看，现在哪些基本变化最适合它？从定义
技术的角度来看呢？从定义市场的角度来看呢？如果勇敢地解决这些问题，那么
意外的成功将很可能开启回报最多，风险最小的创新机遇之门。
世界最大的两家企业——杜邦（世界最大的化学公司）和IBM （计算机工业
的巨子）——把它们的杰出表现归功于它们主动将意外的成功视为创新机遇加以
利用。
在130 年的时间里，杜邦只限于制造军火和炸药。在20年代中期，它首次组
织研究力量涉足其他领域，其中一个就是全新的聚合物化学。一次世界大战期间，
德国人在这方面一直居于领先地位。杜邦的研究小组进行了好几年的工作都没有
任何结果。1928年，一位研究助理无意中让炉火烧了整整一个周末。星期一早晨，
负责研究的化学家卡罗瑟斯发现壶里的东西已经凝结成纤维。后来，杜邦又花了
10年时间才找到了制造尼龙的方法。但是，讲这个故事的目的是要说明，很早以
前，同样的意外在德国大型化学公司的实验室里也出现过好几次。当然，德国人
是在寻找聚合纤维——他们本可以比杜邦早10年得到尼龙，延续其在化学工业领
域里的领先地位。但是由于这个实验不属他们的计划之列，所以他们放弃了这个
实验结果，将意外产生出的纤维倒掉，然后从头开始实验。
IBM 的发展史同样表明了对意外成功加以注意所能产生的效果。IBM 之所以
有今天的辉煌在很大程度上是两次主动利用意外成功的结果。30年代初期，IBM
几乎要完蛋了。它倾其所有资金设计了第一台银行用的电子机械记账器。但是美
国银行在30年代初的大萧条时期并不想添置新设备。那时，IBM 就有不减员的政
策，于是它继续制造这种机器，并将成品囤积在仓库里。
当 IBM正处于低谷时——故事就此发展了。一天，BM的创建人老托马斯。华
森参加一个晚宴，正好坐在一位女士身旁。当她得知他的名字时，说道：〃 你就
是IBM 的华森先生吗？你的销售经理为什么拒绝向我演示你们的机器？〃 一位女
士要记账器做什么，华森有点丈二和尚摸不着头脑。当她表明自己是纽约公共图
书馆馆长时，他仍然大惑不解，因为他从未去过公共图书馆。但是第二天早上，
图书馆的大门刚开，他就来了。
在当时，图书馆拥有数目相当可观的政府补助。两个小时后，华森离开图书
馆，手中拿着一份足够发下个月工资的订单。后来，只要谈起这件事，他就会笑
着说：〃 我创建了一个新政策：先交款，后送货。〃
15年后，IBM 生产了最早的计算机。与其他美国公司生产的早期计算机一样，
IBM 的计算机只用于科学研究。事实上，IBM 向计算机行业进军，很大程度上是
因为华森对天文学的兴趣。IBM 的计算机第一次在麦迪逊大街的展示窗口与大众
见面时，演示了用程序计算月亮过去、现在和未来的所有盈亏。
但是，紧接着企业开始购买这朵〃 科技的奇葩〃 ，用于普通的事务上，如薪
资计算等。尤尼瓦克（Univac）公司虽然拥有当时最先进的、最适用于商业用途
的计算机，但是却并不想因供应商界而辱没它的科技奇迹。IBM 虽然也对商业对
计算机的需求感到吃惊，但是它很快就做出了回应。它主动牺牲了自己的设计，
而使用竞争对手（Univac）的产品设计，因为IBM 的设计并不特别适合记账。4
年之内，IBM 就获得了计算机市场的领先地位，后来的10年里，它的计算机在技
术上略逊于Univac生产的计算机。IBM 愿意站在商业的立场来满足商业的需求—
—例如，它为商业培训编程人员。
同样的，日本的龙头电气公司松下公司（以Panasonic 和National两个品牌
闻名于世）的崛起也归功于它愿意与意外的成功一起发展。
50年代初期，松下公司还是很小的名不见经传的公司，在任何方面都远远落
在历史较悠久且根基牢固的业界巨人如东芝、日立之后。正如当时日本其他家电
制造厂商一样，松下〃 懂得〃〃电视在日本的发展速度不会很快〃。〃 日本还太穷，
无法承受这样的奢侈品〃。这是东芝公司的总裁1954年在纽约开会的时候所说的话。
但是松下非常聪明，它接受日本农民很显然不知道自己无力购买电视这一事实。
这些农民所知道的是电视第一次使他们得以接近大千世界。他们虽然买不起电视
机，但是不管怎样他们还是准备购买。当时，东芝和日立的电视机更好，它们只
将电视机展示在东京的银座大街和大城市的百货商店里，很明显地表现出不欢迎
农民到这样华贵的场所来。松下却到农民家里，挨家挨户推销电视机，当时日本
还没有人为比棉纱裤或围裙更贵重的东西这样做。
当然，仅依靠意外还不够，也不能坐等邻座的女士对一个濒临失败的产品表
现出意外的兴趣。必须要组织调查工作。
第一件事是确保意外成功能够被发现，的确，要确保它引起注意。它必须要
正确地体现在管理层可获得并研究的信息中。（第十三章将详细描述如何做到这
一点。）
管理者必须带着问题看待每一个意外的成功：（1 ）如果我们利用它，对我
们有何意义？（2 ）它会引导我们走向何处？（3 ）我们如何做才能使它转化成
机遇？（4 ）我们如何着手进行？这意味着，首先，管理者需要分出特别时间来
讨论意外的成功；其次，要指定专人分析意外成功，并考虑如何利用它。
但是，管理者还需要了解意外的成功对他们的要求。这个最好用一个具体的
例子来说明。
在美〃 国的东海岸有一所重点大学，于50年代初为具有高中学历的成年人开
设了〃 成人教育〃 （continuing education）夜间课程，他们完成正常的大学必
修课程即可获得大学文凭。
教职人员没人相信这个课程会成功。开设这个课程的惟一的原因是有一小部
分从二战归来的退伍军人因必须获得大学文凭才能就业，所以吵闹着要求给他们
一个机会来取得他们仍然缺乏的文凭。但是，出人意料的是，这个课程非常成功，
有许多够资格的学生前来报名，而且这个课程的学生比普通大学生的表现更为出
色。这种状况反而制造了一种窘境。若要利用这个意外的成功，校方就必须配备
齐全的、一流的教职人员。但是这样做又会削弱其主要课程；至少会分散校方在
其主要任务——培训大学生——上的注意力和精力。另一个方案是关闭这个新课
程。这两种方案都是负责任的决定。但是校方却决定选用低薪、临时人力，大部
分是正在攻读更高学位的助教来充当该课程的教员。结果，这种做法在几年之内
就摧毁了整个课程，更糟糕的，它严重损坏了学校本身的声誉。
意外的成功是一个机遇，但它也有它的要求。它要求人们慎重地对待它。它
要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是我们盈余出的随随便便的人。它要
求管理层给予机遇的大小相匹配的关注和支持。而机遇是值得严肃考虑的。
创新机遇的来源一：意外之事（2 ）
意外的失败
与成功不同的是，失败不能够被拒绝，而且几乎不可能不受注意。但是它们
很少被看作是机遇的征兆。当然，许多失败都是失误，是贪婪、愚昧、盲目追求
或是设计或执行不得力的结果。但是，如果经过精心设计、规划及小心执行后仍
然失败，那么这种失败常常反映了隐藏的变化，以及随变化而来的机遇。
可能是提供产品或服务、进行设计或制定营销战略所依据的设想不再符合现
实。可能是客户改变了价值观和认知；虽然他们仍然购买同一种东西，但是，实
际上，他们购买的是调然不同的〃 价值〃。抑或是以前的一个市场或一个最终用途
本身分割成了两个或更多，每一个所要求的东西都有所不同。上述任何一种变化
都是创新的机遇。
60年前，我从高中毕业，刚刚开始我的工作生涯。那个时候，我平生第一次
经历了意外的失败。我的第一份工作是在一个古老的出口公司当实习生，这家公
司向英属殖民地印度出口五金产品已经有100 多年历史了。它最畅销的产品是一
种廉价的挂锁，每个月都要出口一整船。20年代，印度人的收人不断增加，而挂
锁的销售不断下降，而且速度惊人。我的雇主于是干了一件最平常的事情：他重
新设计了挂锁，使它更牢固，即使它的〃 质量更好〃。这种措施所增加的成本微乎
其微，而质量即大为改观。但是改进后的挂锁仍然销不动。4 年以后，这个公司
被变卖了。而挂锁生意在印度市场的失利是造成它没落的主要原因。
该公司在出口印度的生意上有一个很小的竞争对手，规模不足它的1 ／10，
当时仅仅能够勉强糊口而已。但是这个小竞争对手却认识到意外的失败是根本变
化的征兆。
对于住在乡村的大多数印度人来说，挂锁是（据我所知，现在仍然是）一种
神秘的象征；没有小偷斗胆开启它。钥匙从未派上用场，常常丢失。因此，得到
一个没有钥匙就不能轻易打开的挂锁实在是一种灾难而不是恩赐（我的雇主辛勤
工作所改进的那种锁）。
但是迅速成长起来的占少数人口的城市中产阶级却需要真正的锁。老式锁不
够牢靠是它们失去客户和市场的主要原因。但是对他们而言，重新设计的产品仍
然不太合适。
我的雇主的竞争对手将挂锁分成两种不同的产品：一种没有锁头和钥匙，只
有一个简单的拉栓，它的顾客数量是旧挂锁的1 ／3 ，但利润却是它的两倍；另
一种非常牢固，有三把钥匙，是旧产品的两倍价格，而且利润空间很大。这两种
产品马上就开始畅销。两年之内，这个竞争对手成为向印度出口五金产品的最大
的欧洲公司。在这个位置上它一直保持了10年，直到M 次世界大战完全中断了欧
洲向印度的出口为止。
有人会说这是马车时代的奇闻趣事了。在我们这个计算机时代，在一个有市
场调查和MBA 商业学校的时代，人们逐渐变得越来越精明老练。
但是下面这个例子发生在半个世纪以后的非常〃 老练〃 的行业，它给我们的
却是完全相同的教训。
当战后〃 生育高峰期〃 出生的孩子长到20多岁时——即成家立业，购买第一
栋房子的年龄——遇到了19731974 年的经济衰退。通货膨胀相当严重，尤其是
房价比任何东西都涨得快。与此同时，房租抵押的利息也直线上升。于是面向大
众市场的美国建筑商开始设计并提供所谓的〃 基础房〃 （basic house ），这种
房屋比标准房要小、简单而且更便宜。
虽然这？quot；基础房〃 有这样〃 优良的价值〃 ，而且也在第一次购买房子
者的承受范围之内，但是它还是惨重地失败了。建筑商试图通过削减价格，提供
长期低息贷款来挽回败局，但仍然没有人买基础房。
大多数建筑商的反应与一般商人遇到意外的失败时的表现一样：他们怪罪〃
不理智的顾客〃 ，视他们如怪物。然而，又是一个很小的建筑商决定瞧瞧究竟是
怎么一回事。他发现美国的年轻夫妇对第一栋房子的要求有所改变。它不再像他
们的祖父母时一样，代表着永久的家庭住房，夫妇们一般希望在此度过短暂的岁
月。70年代的年轻夫妇在买第一栋房子时购买的不是一种，而是两种不同的〃 价？
quot；：他们先买一个暂时的遮身处，几年以后，还要选购他们真正的房子，一
个比较大、比较豪华，街区较好而且上学环境也比较好的家。为了支付这个价格
昂贵许多的房屋的首期款项，他们需要投入到第一栋房子上的赌注。年轻人非常
清楚〃 基础房〃 不是他们真正所需要的，也不是其他人所需要的，尽管他们完全
有能力购买。因此，他们担心——完全理性地——〃 基础房〃 转卖时，不能卖一
个好价格。因此〃 基础房〃 非但不是他们以后购买〃 真正房屋〃 的跳板，反而成
为实现他们真正的购屋需要的严重障碍。
总的来说，1950年的年轻夫妇仍然认为自己是〃 劳动阶级〃。在西方，〃 劳动
阶级〃 的人并不奢望学徒期结束、有了全职工作后，马上就能提高收人和生活水
平。对他们而言，资历意味着工作保障而非更高的收人（日本除外）。但是中产
阶级一般来说，在一家之主的年龄达到45岁或48岁以前，他的收人会稳步增多。
1950——1975年间，美国成年人的现状及自我形象——他们的教育、抱负、工作
——都从〃 劳动阶级〃 转变到了〃 中产阶级〃。这种变化也使年轻人对〃 第一个家
〃 所代表的意义及其相关的〃 价值〃 产生剧烈的变化。
一旦明白了这一点——只要花几个周末的时间，去听听购房者的心声就行了
——成功的创新很容易就产生了。房子本身几乎不用改动，只将厨房重新设计一
下，使它宽敞一些。除此以外，这栋房子与这个建筑商一直卖不出去？quot；基
础房〃 没什么两样。但是，房子并不是以〃 你的房子〃 而是作为〃 你的第一个房
子〃 ，作为〃 构筑你的理想之房的基石〃 的方式出售的�
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