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宠信你的员工-第12部分
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IBM公司则明确要求它的管理人员必须了解应该如何与他的下属共事，如何帮助他们，如何培训他们。甚至，在那些枯燥乏味的工作的安排上，公司会尽量安排雇员轮流承担，以减少工作的单调性。这种做法有助于员工保持自尊心、成就感和参与感。这些知名的成功公司之所以能采取以人为本的管理措施，就是因为他们深知：一旦员工认为这个企业严重侵犯了他们的利益，导致他们不得不失掉自我时，他们每一个人都会毫不犹豫地选择摔门而去。
因此，加入WTO后的中国企业必须加强企业以人为本的文化建设，切实关爱员工的利益，使员工从内心增加对企业的满意度。
《宠信你的员工》 三你无法命令员工忠诚
员工与企业的命运是息息相关的，一个企业不能一味地强调员工对企业的忠诚，一味只要求员工多贡献、少获得，招之即来，挥之即去，而要有足够的诚意表达企业对员工的忠诚。对员工忠诚是一个企业最基本的责任。
你对员工忠诚吗
企业对员工的忠诚？似乎从来都是员工忠诚于企业的，难道企业还要对员工忠诚吗？好像没有哪位老板想到过这样的问题。对于一个老板来说，“我出钱，你出力，天经地义的事情，不忠诚于企业，不忠诚于老板，就给我走人。”
的确，老板的想法并没有错，员工出工不出力，频繁跳槽、责任心差、损公肥私、偷懒耍滑，让他走人无可厚非。错就错在，老板天天想着员工该如何死心塌地忠诚于企业，而没有想到公司是否该投桃报李，让员工心存感恩，继而更加充满激情地投入到工作中去。
这就是某些企业典型的一厢情愿的毛病，他们总是把忠诚看成是对员工的单方面要求，很少考虑企业对员工的责任以及员工对企业的期待，即企业也应该忠诚于自己的员工。企业总认为给员工发了工资，所以就有权利要求员工忠诚；而员工领取企业工资就应该对企业服从和忠诚，否则就是不道德。换句话说，忠诚企业乃员工之本分。
其实，单纯的工资体现的并非是企业对员工的忠诚与负责，而是对员工付出的报酬，员工靠出卖劳动力来换取酬劳，这是合理公平的交易。如果一个企业仅仅以报酬去赢得员工的忠诚是幼稚可笑的。
至于采用强制手段，靠命令和惩罚来维系员工对企业的忠诚更是荒唐可笑。企业有权命令员工在正常的上班时间，保质保量完成任务，却无法命令任何员工忠诚于企业。忠诚纯粹是员工的心理感受和自觉自愿行为，强制对它来说没有任何意义。当员工内心深深感受到企业对他的工作、生活及未来的真诚负责时，他就会与企业实现心理上的交换，将心比心，自觉自愿地忠诚于企业、奉献于企业。否则，忠诚便无从产生。
忠诚的误区
显然，忠诚的境界就是，只有员工的内心深深感受到企业对他的工作、生活及未来真诚负责，才会与企业实现心与心的交换。惟有如此，才能达到如《老子》所说的“治大国若烹小鲜”之境界；做到《老子》的无为而无不为。然而，在实际的忠诚管理过程中，我们的企业或者老板，却经常带着很多错误的认识。例举如下：
１． 企业有名望，员工就不会走。
许多老板往往单纯地认为，自己的企业在行业内是首屈一指，龙头老大，很难找到竞争对手，很多人才挤破门槛都进不来，有的人被裁掉都不舍得离开，员工怎么可能不忠诚，更何况他即使跳槽走人，对企业来说也是毫发无损。
事实早已证实，企业的大小和名气根本不是员工去与留的决定性因素，在一家大企业中的工作经历固然是员工成长过程中的宝贵经验。但是请别忘记，在一家稍小一点的企业更能获得锻炼和壮大的机会。“江山轮流坐，今年到我家”，也许有一天他在这个行业中同样做得非常优秀。员工既然只是为了你的企业有名望才投奔你的旗下，有一天他也会因为另一家更有名望的公司弃你而去。
２． 片面追求最低流失率。
有些老板认为员工留在企业才是忠诚的标志，管理的目标就是保持人才流失率的最低。结果是流失率降下来了，“懒和尚”却多了起来。
企业无疑是不希望员工流动过于频繁的，尤其是核心员工，但随着经济的发展和资讯的快捷，企业是无法阻止员工流动的。员工的忠诚是相对的，流动是绝对的。换一个角度看，企业作为一个运动的、活的有机体，它的员工必须保持一个合理的、企业可以承受的流动率，这样才会给企业带来生机和活力。员工留在企业可能是他们忠诚于企业的标志，但“懒和尚”的忠诚却不是企业所希望的。
３． 忠诚管理机制不健全。
企业能够招聘到真正想加盟企业，特别是具有长期工作愿望的员工确实很重要，这可以在根源上减少员工的不忠诚。但这只是忠诚管理的第一步，并不是一劳永逸的工作。员工的忠诚也是处于不断变化之中的，必须警惕员工忠诚度的变化，多数的企业缺乏预警、防范机制和有效的补救措施。员工提出辞职后缺乏及时的挽留行动，不主动探求离职原因，造成相同的错误再三出现等等，都是忠诚管理机制不健全的表现。
《宠信你的员工》 三忠诚是双向的
忠诚是双向的，要想使员工对企业忠诚，企业必须先对员工忠诚。“将欲取之，必先予之”，这是亘古不变的真理。任何“单向忠诚”的幻想，都是可笑的。老总要想培养员工对企业的忠诚，首先应该反省一下：企业对员工忠诚吗？
在一个职业经理人沙龙上，一位人力资源总监讲了一个笑话：
有一个由国外企业人士组成的代表团来中国考察，在参观某企业的员工餐厅时，代表团成员中有个人看到员工们吃得很差，便毫不客气地说：给员工吃这样的饭菜，大伙可以不干活。接着，代表团又参观了车间，当看到工人们懒洋洋的样子后，有成员又气愤地说：都这样干活，就不该给他们吃好的饭菜！
这虽然是一个笑话，却很有警示意义，它提醒我们的管理者：有问题的企业，往往是企业对员工不仁与员工对企业不忠并存，可称之为双向不忠诚。这种现象在一些企业里屡见不鲜。要解决这种问题，不能单纯靠做思想工作，而是必须从打造企业对员工的忠诚度入手，通过分配制度的改革，形成科学的用人机制，调动员工的工作积极性，使员工对企业产生认同感、心理归属感，继而建立起对企业的忠诚信念。
忠诚是员工和企业共同的课题。而且，由于员工和企业之间在谈判地位、信息上的不对称性，企业忠诚先于员工忠诚是实现员工忠诚的前提，员工忠诚只是企业忠诚的衍生物。
具体包括：企业的利润分配中，是否有不当剥削员工之嫌？在关系到员工切身利益的决策中，是否让员工充分行使了知情权？在遇到困难时，是不是兼顾了员工的利益？日常管理中，是否有恶意刁难员工的行为？工作条件上，是否尽量做到改善员工的工作环境？老板把员工利益放在很重要的位置上了吗？
事实上，员工与企业签订的不仅仅是一份劳动契约，还应该是一纸“心理契约”。这份心理契约要求企业与员工双方建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成共识，使员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成“默契”，在企业和员工之间建立起信任与忠诚关系。
其实有问题的企业，往往是企业对员工不仁与员工对企业不忠并存，对于强大的企业而言，几乎每一个员工都是弱势群体之一。大多数员工所谓的“不忠诚”行为，其根源都在于员工与企业的心理契约被企业的单方面行为所撕毁，导致了企业的不被员工信任。当然，也就不可能得到员工的忠诚。
《宠信你的员工》 三高薪能否换来忠诚
用金钱来换取员工的忠诚的确是一个不错的方法，甚至被广大企业视为最简单、最直接、最有效的激励方法。的确，丰厚的收入的确能够激励很多人的斗志，但决不是全部，更不是一个具有长久战略眼光的企业所应该推崇的。而一个具备高瞻远瞩目光的人才更不是仅仅靠金钱就能为你所用的，别忘了，“自我实现”才是他们追求的最终境界。
重“金”轻情，实效不明
一项通过对员工态度的大量调查显示：每次问到工作中员工最看重什么，是什么唤起了他们或使他们对工作感到满意时，所有答案中金钱远远排在后面。但当你问他们，老板激励员工的方法时，他们几乎不约而同地一致认为，钱是最主要的手段。
难道这些接受调查的员工在撒谎吗？要是钱没那么要紧，为什么我们每个人都那么看重钱呢？它到底在我们员工的心中扮演什么样的角色呢？
毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式之一，它可以在短期内迅速激起员工的斗志，快速提升企业的业绩。尤其是对那些经济条件并不好或者“惟利是图”的员工，或许更有可能起到作用，但并不是对所有的员工都能起到促进忠诚的效果。然而部分企业老板比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。但有时候，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。
让我们先来看看下面这个故事：
有这样一个睿智的公司老板，他十分注重在“情”字上下工夫，深得员工的尊敬。在年终工作总结之后，该老板亲自开着车到“十佳销售人员”家中热情道贺，并送上鲜花和烤鸭，与员工家属畅谈公司远景。结果员工及家属感动得热泪盈眶。回家的路上，总经理说他看到了企业的未来，而接下来的几个月，这些员工的销售业绩则不断地攀升，为公司创造了更多的价值。
一束鲜花、一只烤鸭不过数十元，但其蕴含的感情是多少钱也无法买到的。对员工发自内心的关怀是激发其工作热情的关键。
方式单一，缺乏创新
金钱作为一种让员工忠诚的工具，也许在一定时间内会产生不错的效果，但时间一长，必然会失去其应有的效力。这其中的一个原因就是方法太过于单一，毫无创新可言。
在一个企业里，适当适时地进行金钱奖励是不可缺少的，但如若一味地进行金钱刺激，势必造成员工的兴奋神经疲软，对金钱刺激越来越不敏感，甚至无动于衷，那么他对企业的忠诚度在一定程度上就会受到影响。
试想，同样两个人，一个在一家以金钱为主要鼓励手段的企业，另外一个在一家充满人文关爱，以优厚福利、各种奖励、各种培训机会、各种升迁机会为主，再辅以一定的金钱奖励，他们到底谁会羡慕谁？谁会产生“见异思迁”的心理？一切不言自明。
金钱作为一种激励工具的单一与老化，必然会导致在促进忠诚上的失效，只有不断地创新才能保证员工忠诚的有效，才能刺激员工的积极性，适应管理上的各种变化。
金钱刺激的恶性循环
通过上面的几点分析不难理解，如果仅靠金钱这一种手段来唤起员工的忠诚，那么每一次的加薪都无法在长时间内取得预期的效果，并且迫使下一次加薪更快来临，如此往复循环，整个企业的业绩难有质的改善，人工成本却越来越高，直到有一天入不敷出。所以，单纯的金钱激励是一种“自杀性”的恶性循环，是一条无休止的无间之路。
其实，赫茨伯格的双因素理论早已经阐明了这一点。他认为：每个人都会在自己的工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、薪酬、福利等等，缺少这些因素就会引发人们对工作的不满，但它们的存在并不具备真正的激励作用；真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升，这些才是真正驱动员工获得成功的动力所在，也是管理者应该追求的。
当你的大部分员工在享受你的激励而非无动于衷的时候，你的员工绩效就OK了，你企业的整体效益也就OK了，你也就可以拿出更充足的资金使自己员工的薪酬待遇具有竞争力。如此一来，激励因素又巩固了保健因素，与金钱激励相比，“自杀”变成了“自救”，恶性循环变成了良性循环，何乐而不为？
公平付酬
美国着名管理顾问科恩在他的《奖励是惩罚》一书中，强烈反对利用金钱激励员工。他指出，用金钱诱使员工提高业绩，纯属浪费且不利于提高生产率，不能用于致力提供质优产品或服务的企业。
“钱最多能避免一些问题的出现，”科恩说，“但这并不意味着，我们应该不惜时间和资源为企业买来高质量，或用钱鼓励个人努力工作，毕竟天不随人愿。”
但是，金钱起不到激励作用，这种观念也存在很深刻的问题。“说来说去，如果我把你的工资减半，你肯定怒火万丈，”科恩说道，“但是，即使给你工资加倍，你也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作。”
金钱在一份“好工作”中是什么角色？科恩认为，应当付酬优厚、付酬公平，然后老板应尽力让员工不要光盯着钱。他说，钱把员工的注意力引向外部激励因素，因而无法专心于手头的工作。他认为，很少企业关注除钱以外能够激励员工的其它因素。“利用钱最痛快，许多企业宁愿用钱激励员工，也不想对其内部的激励环境做大的变革。”科恩说。
在我们的工作生活中，对金钱的作用，我们并没有一个轻松现成的答案。对有些人而言，金钱是为了生存；对另一些人来说，金钱是衡量自我价值的尺度，是一种评价方式。
也许，我们可把钱形象地比作喷气机的燃油。这种油料危险、易爆、能量大，但把它灌入设计精良的飞机后就不一样了。同理，如果把钱用在一个精心设计、经营有方的企业里，也许能使企业如虎添翼。但是，如同油箱处理不当会立即爆炸一样，光想用钱唤起员工的忠诚也会使你的好梦瞬间化为乌有。
《宠信你的员工》 三忠诚源自企业
忠诚不是命令来的，而是赢得和换取的；忠诚不是天命赋予的，而是来自于内心的感动与感恩的表现，那些赢得员工忠诚的企业绝对不会耳提面命地告诫员工要忠诚，而是用实际行动来关爱自己的员工，赢得他们的效忠！
什么样的企业才能赢得忠诚
那些能够赢得员工忠诚的企业，首先都是忠诚于员工的企业，它们无一不是对员工尊重、宠信、承诺和关爱，而且确实担负起了一定的责任，在很多方面想员工之所想，急员工之所急。譬如，为他们提供职业保障、给予他们合理的报酬和待遇、帮助他们自我实现等等。
有这样一个例子：
１９３３年，正当经济危机在美国蔓延之时，哈理逊纺织公司因一场大火几乎化为灰烬。３０００名员工悲观地回到家，等待董事长宣布破产和失业风暴的来临。可不久他们收到了公司向全体员工支薪一个月的通知。
一个月后，正当他们为下个月发愁时，他们又收到了一个月的工资。在失业席卷全国，人人生计无着之时，能得到如此照顾，员工们感激万分。于是，他们纷纷涌向公司，自发清理废墟，擦洗机器，三个月后，公司重新运转起来。
对这一奇迹，当时的《基督教科学箴言报》是这样描述的：员工们使出浑身解数，日夜不停地卖力工作，恨不得一天干２５个小时。曾劝董事长傅斯领取保险公司赔款一走了之和批
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