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三十六计与管理-第10部分
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声“有了”。
原来，他触景生情，灵感突发，悟出了一种推销彩电的办法：眼前这一群宠然大物规规矩矩地被一个不满三尺的牧童驯服，是因为牧童牵着一只“带头牛”。索尼彩电要是能找到一家“带头牛”商店率先销售，不是很快就会打开销路吗？
第十八计擒贼擒王（2）
经过研究，卯木肇选定当地最大的电器销售商马希利尔公司为主攻对象。第二天上班时，他兴冲冲地赶到马希利尔公司求见公司经理。名片经传达人员递进去很久才退回来，回答是“经理不在”。
卯木肇先生心想：刚刚上班，经理肯定在办公室。也许是他太忙，不愿接见，明天再来吧。第二天，他选了一个估计经理较闲的时候去求见，这次仍没见到。
直到第四次求见，卯木肇先生才见到经理。
“我们不卖索尼的产品，”没等卯木肇先生开口，经理劈面就是一句，接着大发一通议论。大意是：“你们的产品降价拍卖，像一只瘪了气的皮球，踢来踢去无人要。”
为了事业，卯木肇先生忍气吞声，堆着笑脸唯唯诺诺，表示不再搞削价销售，立即着手改变商品形象。
见面后，卯木肇先生立即从寄卖商店取回索尼彩电，取消削价销售，并在当地报刊上重新刊登广告，再造商品形象。
卯木肇先生带着刊登新广告的报纸，再次去见公司经理。那位经理以“索尼销后服务太差”为由拒绝销售。
卯木肇先生二话没说，回去后立即设置索尼彩电特约维修部、负责产品的售后服务工作，并重新刊登广告，公布特约维修部的地址和电话号码，保证顾客随叫随到。
谁知马希利尔公司经理在第三次见面时，再度以“索尼知名度不够，不受消费者欢迎”为由而拒绝销售。
虽然仍旧遭到拒绝，但卯木肇先生没有灰心，反而觉得充满信心。他回去后，立即召集30多位工作人员，规定每人每天拨5次电话，向马希尔公司询购索尼彩电。接连不断的求购电话，搞得马希尔公司的职员晕头转向，误将索尼彩电列入“待交货名单”。
卯木肇先生再一次见到经理时，经理大为恼火：“你搞的什么鬼？！制造舆论，干扰我公司的正常工作，太不像话了！”
卯木肇先生不慌不忙，待经理消了一点气后，大谈索尼彩电的优点，是日本国内最畅销的商品之一。他诚恳地说：“我三番五次求见你，一方面是为本公司的利益，但同时也考虑到贵公司的利益。在日本畅销的索尼彩电，一定会成为马希利尔公司的摇钱树！”
马希利尔公司经理听了这番话以后，又找了一条理由：索尼产品利润少，比其它彩电的折扣少2％。
这时，卯木肇先生不是急于提高折扣，而是巧妙地说：折扣高2％的商品，摆在柜台上卖不出去，贵公司获利不会增多；索尼折扣虽少一点，但商品俏，销得快，资金周转快，贵公司不是会获得更大利益吗？
卯木肇先生每一次发言，都站在经理的立场上，处处为马希利尔公司的利益着想，合情合理，态度诚恳，终于使这位经理动了心，勉强同意代销两台彩电试试。但条件十分苛刻，如果一周之内卖不出，请搬回去。
卯木肇先生满怀信心，回驻地后立即选派两名能干的年轻英俊的推销员送两台彩电去马希利尔公司，并告诉他们：这两台彩电是百万美元订货的开始，要他们送到货后留在柜台上，与马希利尔公司店员并肩推销。
临走时，卯木肇先生还要求他们与店员搞好关系，休息时轮流请店员到附近咖啡馆喝咖啡。如果一周之内这两台彩电卖不出去，他俩就不要再返回公司了……
当天下午4点钟，两位年轻人回来，报告二台彩电已销出，马希利尔公司又订了两台。卯木肇先生非常高兴。
至此，索尼彩电终于挤进了芝加哥市“带头牛”商店。当时正值12月初，是美国市场家用电器销售旺季，经过一个圣诞节，一个月内竟卖出700余台。
马希利尔公司大获利市。那位经理立即刮目相看，亲自登门拜访卯木肇先生，并当即决定索尼彩电为该公司下年度主销产品，联袂在芝加哥市各大报刊刊登巨幅广告，提高商品知名度。
有马希利尔公司这条“带头牛”开了路，芝加哥地区100多家商店跟在后面纷纷要求经销索尼彩电。不到3年，索尼彩电在芝加哥地区的市场占有率达3％。
由于有了芝加哥这条“带头牛”，索尼彩电在美国其它城市的局面也打开了。
马希利尔公司是芝加哥电器销售行业中的“带头牛”，也就是这行业的“王”。卯木肇先生在索尼彩电备受冷落的情况下，从牧童放牛中得到启发，决定抓住问题的关键。
他以百折不挠，不达目的誓不罢休的精神向马希利尔公司进攻，终于“擒”住了这条“带头牛”，也就是“擒”住了芝加哥市电器销售行业的“王”。此后，一切问题迎刃而解，索尼彩电占领了芝加哥市场，进而进军美国市场。
在现代商战中，决策和处理问题都必须掌握重点。在众多竞争者中，要能分辨谁是主要敌人。对于本身的业务，则要判断何者为关键业务。只要能分辨主要敌人，掌握关键业务，就能智珠在握，其它的细微未节就不难处理了。
［计论］
俗话说“打蛇打七寸”，就是说在打蛇的时候要朝它的要害处下手，如不击中其要害，必致被反咬一口。首领（“王”）是握有实际大权而且具有广泛影响力的人物，他是一个组织团结的核心，是集体行动中的一个枢纽。如能“擒王”即可捣乱其组织，破坏其活动系统，最起码也能使它的内部发生变化。
第十九计釜底抽薪
断绝敌之根源获取胜利的战术
计曰：“不敌其力，而消其势，兑下乾上之象。”
解曰：敌方势力强大到我方无法力敌时，就得设法挫其气势，以柔克刚，使其屈服。
扬汤止沸是治标，只有釜底抽薪才是治本。
北齐撰著魏书的魏牧曾有“抽薪止沸，剪草除根”之语，即应从根本解决问题之意。后人将其语意修正为“与其扬汤止沸，莫如釜底抽薪”，用强化及对比的语气，说明治标不如治本的道理。
东汉末年官渡之战中，袁曹两军在官渡对峙。袁绍拥兵十万，粮草充足。曹操只有两万人马，且粮草仅够一月所用。在实力悬殊的情况下，曹操欲施“釜底抽薪”之计，断敌粮草供给，但苦于不知袁军粮草库的位置。
这时，恰巧袁绍谋士许攸被逼来降，告知曹操：袁军粮草一万多车，均在袁绍大营北面四十多里的乌巢；由大将淳于琼等率一万多人守护。淳于琼无甚能耐，只要派出一支轻骑去袭击，烧光粮草，不出三天，袁军自然溃败。
于是，曹操便留曹洪、荀攸守官渡大营，当夜亲率五千人马，打着袁绍的旗号，扮成袁军，缚住马口，人不知鬼不觉从小路到了乌巢。曹军突然出击，攻破袁军，斩杀淳于琼等敌将，把粮草烧得一干二净。
袁军顿时军心动摇，将卒斗志全无。此时的袁军是战无勇将，守无粮草，被曹军一冲，马上乱了，全军覆没，袁绍只带了八百残兵渡过黄河，逃回老家去了。
古代作战，粮草是军队战斗力的关键。曹操深知“军无粮则亡”的道理，奇袭乌巢，从而消弭强敌的气势，瓦解了袁军的军心，终于获得了胜利。在这里，曹操用的就是“釜底抽薪”计。
现代商战中，面对实力强大的竞争对手或难于争取的顾客，不宜直接拼实力相争或直接争取，而应“釜底抽薪”，改变对对手有利的形势，削弱对手据以成气候的某些因素，从根本上瓦解他，就是说用以柔克刚的办法达到目的。
让质量“曝光”
如今，“不怕不识货，就怕货比货”早已成为大众口头禅。在上世纪90年代末，很多优秀的企业，正是靠过硬的质量、多变的品种度过了低谷。目前，已有越来越多的企业经营者认识到：质量是产品的生命线。
在上海市第一百货公司，两边柜台羽绒被销售的冷热反差悬殊。一边货架上的商品虽然琳琅满目，有浙江、江西、安徽、河南等地的产品，含羽绒量各不相同，可是问津者寥寥无几。另一边出售情况则迥然不同。
柜台前，国家二级企业浙江丽水羽绒厂的横标非常醒目，透明的玻璃窗内丽水羽绒厂正在“现场办公”。几名头上沾着白色羽绒的售货员正忙得不可开交，他们按照顾客中意的羽绒、面料及重量要求现充现卖。
数十人排队争相购买，队外问长问短的顾客不时加入到队伍中。一对青年男女眼盯着他们选中的羽绒经过电子秤精确计量，被充进一条他们中意的被套中，当场缝制完毕，他们心满意足地挤开人群走了出来。
把柜台当“车间”，现产现卖，这实在是丽水羽绒厂异想天开的绝招。
原来，一段时间内，全国上百家羽绒厂的数百种羽绒被源源抵沪，铺天盖地，其间难免鱼目混珠，泥沙俱下。随着消费者不断投诉，羽绒被在上海的声誉大跌，市场销售自然由热变冷。
在这种困境下，丽水羽绒厂拿出了自己的绝招。他们吃透了消费者的心理——质量不过关，冒牌货太多，于是开展这种现场充填羽绒被的业务，让顾客可以全部看到充绒量、面料、尺寸等，又可以自由选择，消除了顾客对羽绒制品的“恐劣症”，获得了顾客的信任。这手绝招虽有些异想天开，毕竟他们成功了，而且令人叹服。
较其它企业，浙江丽水羽绒厂的企业家多了一个心眼。他不效仿其它企业扩充广告宣传，四处游说推销，硬着头皮闯过市场疲软的“低谷”，而是抓住了现代企业经营的信条——“质量，产品的生命线”，来个“釜底抽薪”，抽走了顾客对产品质量的“恐劣”心理。
让顾客“品尝”
河北一食品公司试制了一种新酒，经理让员工拿到各个门市部零售时都附有一瓶样酒，供顾客品尝。由于货真价实，迅速打开了销路。现在许多商店在出售商品时都实行了这种“先尝后买”的方式。如电视机试看、电冰箱试用、自行车试骑、服装试穿等等。顾客是最公正的，如果你的商品确是物美价廉，只要让顾客“品尝”，自会名扬四海，货畅其流。反之，要是质次价高，当然是买者廖廖无几。不过，从顾客品尝后的反映中，可以找出差距，以便改进生产。所以，“先尝后买”这个生意经既有利于消费，又有利于生产。
［计论］
“釜底抽薪”是预防事件爆发或爆发后寻求彻底整顿的一种手段，是一种治本的办法。在斗争中，釜底抽薪又是一种“兜底战术”，主要是从对方的幕后下功夫，侧面暗算，拆其后台，使它变成一个泄气的皮球。不管在战场、商场或政治舞台上，此计大用大效，小用小效。所以，此计是最阴险毒辣的计谋。
第二十计浑水摸鱼
把水搅浑，趁机抓鱼的战术
计曰：“乘其阴乱，利其弱而无主。随，以向悔个宴宴。”
解曰：趁敌人内部起了混乱，战力低落，指挥系统大乱之际，乘虚而入，造成听由我方操纵的局势。这就好比天色已晚，人人都回家休息一样，是极为自然、合理的计策。
不论古今中外的英雄豪杰，要想成大功、立大业，处乱世时的成功机会，总是比太平盛世要来得多，因为天下大乱，才可以利用时势造英雄。我国春秋战国和魏蜀吴三国鼎立的时代人才辈出，即可略知一二。
春秋时期，中国大地分成170多个诸侯国，它们之间经常发生冲突。吴越两国也发生了一场战争，越王勾践被打败了。
一连几年，勾践卧薪尝胆，暗中备战。后来，吴国名将伍子胥被害，国内又遭旱灾，连螃蟹、水稻都干死了。此时，吴王夫差北上，和中原各国诸侯在黄池盟会，国内空虚。越王勾践趁此时机，对吴国发动了大举进攻，迅速攻占了吴国。
三国时蜀汉皇帝刘备的创业史也说明了这一点。
东汉末年，民不聊生，战乱迭起。刘备起兵镇压黄巾起义军，并参与军阀混战，但因没有根据地而力弱势薄。得到了诸葛亮辅佐后，力量才逐渐壮大。赤壁大战中联吴大败曹军，取得荆州为立足之地。后来又乘着刘璋集团内部分裂，夺取了益州全部地区，建立了根据地，同魏、吴形成了三国鼎立的局势。
商场上的竞争道理也是一样。慧眼独具、手腕灵活的经营者常趁着竞争对手内部或市场混乱，利用对方力量虚弱或对市场因势制宜，而达到自己的目的。
经商者要保持清醒头脑
目前市场上确有一些不法商人及少数企业采用浑水摸鱼之计，生产和经营假冒产品，他们利用市场竞争混乱，以假乱真，以次充好，乱中取利。据巴黎国际商会估计，每年仿冒商品销货额高达1000亿美元以上；另仅据不完全统计，近年来我国每年查获的假劣药案均在万起上下。一些低劣假冒新产品的生产者为了推销自己的产品，仿制名牌商标，又以低于名牌产品的价格销售。据《经济参考报》报道，在河北省新城县，最低竟能以15万元购到假冒的BJC—202N吉普汽车就是一例。在市场上，往往是同一产品生产者多，消费者则更多，这就为生产者和经营者采用浑水摸鱼之计，创造了有利条件，更严重的是某些经销企业明知有假，但为图利，也经营假冒产品，为其开绿灯。湖南省长沙市医药公司所属的集体企业某药材行，不顾省医药管理部门的通知，从甘肃省岷县、宕昌县来长沙的一些个体商贩中，收购了一批假黄芪。该行只图收取3％的手续费，每月大量收购。后经湖南省药政部门封存，经鉴定这批黄芪为紫苜蓿、兰花棘豆、刺梁甘草的根。其结果既坑了消费者，又害了经销企业自己。
总之，在瞬息万变的市场中，经商者一定要保持清醒的头脑，要经常冷静分析辨别真伪，做到人醉我醒、人浊我清，才能够在激烈的竞争中不上当受骗，立于不败之地。
巧借商标破敌招
在我国民族工业正值艰难起步时期，美国奇异灯泡厂为窒息我国民族工业，在上海采取了一系列手段。
当时，美国奇异灯炮厂生产了一种新牌的电灯炮，商标为“日光牌”，每只售价01银元，给零售商的放款期长达6个月。当时上海市场上的灯泡批发价为每只02银元多一些，奇异厂的“日光牌”灯泡，批价低，放款长，意在使中国的灯泡厂无法推销产品，迫使窒息关厂。
面对这一情况，上海的民族灯泡企业在同业公会的领导之下，发挥团结保产的集体力量，在全体灯泡厂每天的产品中，按产量抽成捐献灯泡，将捐献出来的电灯泡，也同样加上“日光牌”商标，并遍登全国各地报刊广告，每只以005银元的价格出售。
之所以这样做，是因为他们探得当时美商奇异厂蔑视中国，没有将“日光牌”的商标向中国商标局注册，待发现两个“日光牌”灯泡的时候，奇异厂就无权提起保护商标的诉讼。
上海的民族灯泡企业采取“浑水摸鱼”的战略，以少数扰乱多数，造成市场上价格有相差一半的同样“日光牌”电灯泡的“双包”案，引起了全国各地贩卖商的疑虑，对这纠纷复杂的“日光牌”灯泡不敢进货。
这一招妙在不但使美国奇异灯泡厂措手不及，而且美商除用外国律师登报恫吓以及致函中国“亚浦耳”等灯泡厂，制造一些麻烦之外，毫无其它有效对策。
真正的企业家不惧“浑水”，他们眼光独到、长袖善舞、因势制宜、扬长避短地从事一本万利的投资；或者擅于制造恰如其分地“浑水”，有利于在众人难辨真伪之时，摆脱竞争对手或发展自己。
［计论］
在浑浊的水中，鱼儿辨不清方向，在复杂的战争中，弱
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